本日の日経オンラインで、モバイル業界を専門とするジャーナリスト石川温氏の「スマートフォンで米国に移った携帯業界の覇権」と題する記事を読んだ。スペイン・バルセロナで２月１７日まで開かれていた世界最大の携帯電話展示会“Mobile World Congress (MWC)2011”での印象を語ったものだ。

携帯電話の基本ソフトであるグーグルのアンドロイドを搭載したスマートフォンが並び、従来型の携帯電話を展示していたのは日本のドコモと韓国のLG電子位だと言う。つい最近まで業界を主導していたフィンランドのノキアは、昨年に続きブースも出していないということだ。

米国アップルのiPhoneによって火を付けられたスマートフォンへの流れは、グーグルの基本ソフト・アンドロイドの人気によって、業界の覇権をヨーロッパから米国に完全に移すことになったと氏は見ている。IT業界に代表される昨今のビジネス界におけるDog Year化が益々加速している。

上記のことを再確認するとともに、私には石川氏の報告によって再確認させられたことがもう一つあった。それは、韓国、台湾、中国の企業の存在感が高まり、日本企業の影が薄いということだ。端末で着実に存在感を高めていたのがサムソン電子やLG電子の韓国勢とHTCの台湾勢で、基地局等の通信機器では中国の華為技術（ファーウェイ）やZTEが目立ったという。ソニーエリクソンや富士通は健闘しているようだが、パナソニックの出展は今年は一時撤退らしい。

しかし、私は悲しんでいるわけではない。むしろ、これで良いのではないかと思っている。石川氏も日本メーカーの技術力の高さが評価される時が必ず来ると書かれていたが、私は別の角度から日本企業全般について同じようなことを思った。

結局日本企業は、国内市場中心の横並びの（非）競争意識を捨てて、本当の意味でグローバル規模で戦略的に行動するしか未来はない。限られたリソースでは、あれもこれも追い求めることができないのは当然だ。これまで日本企業は力を入れる市場を国内中心に絞り込むことで対処してきたが、これからは技術や分野そのものを絞り込むことで対処していかなければならない。垂直統合型から水平統合型への移行と言われることとも関連している。

絞り込んだ自らのコア・コンペテンシーを再確認し、継続的に強化していくところにしか戦略の要諦はない。この場合のコア・コンペテンシーは特定の技術に限らず、適切な範囲で転用・応用可能な組織的能力という意味である。本来の「戦略」は、リソースが限られている状況でこそ本質が明らかになる。即ち、何かに集中するために、何かを捨てるということである。「言うは易く、行うは難し」は今も続いているのではないだろうか。

ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役　澤田康伸

チュニジアに始まり、エジプトでも長年続く独裁的な指導者を倒した反政府デモは、今リビアやバーレーンに飛び火し、中東全体に拡がっている。非民主的で独裁的な国家が迎える当然の帰結なのか。しかし、これほど短期間に大きく拡がろううとしている動きは、さながら冷戦の終結やソヴィエト連邦の崩壊を見ているようである。

若者が携帯電話やインターネットでデモを呼び掛けて民衆の力を結集していることがその原因の一つと言われており、情報社会の特性や影響の大きさをまざまざと見せつけられる思いがするが、それはあくまできっかけや道具立てに過ぎない。

それでは、本当の原因は何なのか？それは、明らかに中東全体にマグマのように貯め込まれていた民衆の怒りに違いない。

ヨーロッパを代表する国際政治学者の一人、フランスのドミニク・モイジ氏は、その著書「「感情」の地政学」（早川書房）で、副題を「恐怖・屈辱・希望はいかにして世界を創り変えるか」として、現代世界における「文明」の衝突ではなく「感情」の衝突を説明している。

モイジ氏は、端的に言えば、アジアを希望の文化、ヨーロッパを恐怖の文化、そしてアラブを屈辱の文化として描いている。アラブとイスラムの関係は単純ではないが、「アラブ・イスラム世界を屈辱が支配するようになった原因はさまざまだが、何より重要なのが、歴史的衰退の感覚である」という。

それはアラブ全体に蔓延する感覚であるが、独裁的な指導者や王族によって一向に改善されない貧富の差への怒りとが民衆のレベルでは二重になっていたのではないだろうか。

企業経営にも様々なスタイルがあるが、経営者の個性、組織文化、社員の性格、企業の置かれた状況などによって大きく変わってくるはずだ。経営者の強いリーダーシップが求められるとは言っても、その組織運営のあり方は実に様々で同じものは一つとしてないと言って良いだろう。

しかし、国家であれ、企業であれ、忘れてはならない共通のものがある。それは若者の「感情」だ。真の革命はしばしば若者の強い感情とエネルギーによってもたらされる。私のこれまでの組織に関するコンサルティングの経験によっても、若い人が抜擢された時に初めて組織のあり方が大きく変わることは明白だ。

そういった若者のさまざまな感情のベクトルを整えプラスの力に変えるためには、経営者も含めたシニアが変化に対する抵抗者ではなく支援者にならなければならないこともまた明らかだ。モイジ氏は、「１９８０年代のアジアの奇跡的経済成長には、（日本が他のアジア諸国に刻み込んだ）屈辱という国民感情に対する勝利の返答と言う一面もあった」と言う。優れた指導者の確かな国家運営があったということなのだろう。

エジプトのムバラク政権打倒を叫ぶ反政府デモに参加していた若者がニュースレポーターに向かって叫んでいた言葉が忘れられない。「３０年前は、エジプトは韓国よりも進んだ国だったんだ！なのに、、、」これから形成・強化されようとする若者のアイデンティティーは、その求めるエネルギーと発揮する力が圧倒的である。

ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役　澤田康伸

本日の日経新聞のWeb刊を眺めていたら、M&Aに関する記事で気になるものが二つあった。

一つは、トムソン・ロイターによる、今年１か月の世界のM&A発表額は２５兆円で、昨年同期より６９％増え、ITバブル期以来１１年ぶりの規模だと言うものだ。債権や株式発行による企業の資金調達も昨年より２割多いペースで拡大中とのこと。本格的な景気回復への移行を確かに示すものであって欲しいと思う。

ただし、業種には変化が見られ、資源・エネルギーや素材関連が増えて３６％を占めると言う。M&A自体が変化のための時間をお金で買うようなものだから、時代を敏感に反映し、先取りするものであることが如実に現れる。

もう一つの記事は、アサヒビールが本年７月に持株会社に移行するのを機に内外のM&Aを本格化させ、この２年間に４千億円を投じるというものである。この世界同時不況の中で比較的損害が軽く、円高（本質は他国通貨安であるが）の恩恵を活かせるはずの日本企業だが、海外展開に本腰を入れ始めた流れが本格的なものになっていって欲しいと願う。

しかし、このチャンスも長くは続かないかも知れない。残念ながら海外の企業の方がリスクを伴った意思決定のスピードが圧倒的に早い現状では、景気が回復するに従って競争相手が増え、M&Aの相対的条件も厳しくなるからだ。

機会自体はいつでもあるが、積極的なM&Aと防御的なM&Aでは面白さも成功確率も違う。２０年程前に、M&Aを繰り返しているうちに社員の大多数が海外の外国人になってしまった業界大手の日本企業のために、海外の子会社の経営にあたる海外派遣者の養成プログラムを作成したことがある。短期間に素晴らしいグローバル企業になっていたのだが、やや内実が追いついていなかったと言える。

一方、少し前に規模は小さいが業界のパイオニア的企業に関するM&Aに関与したことがある。こちらは、戦略によってすばらしい相乗効果の発揮できる組み合わせだと思ったのだが、残念ながら出会いは良かったものの長引く不況で成立せずに終わってしまった。

第一印象が大事という意味では縁談と似たところのあるM&Aだが、限られた情報と時間を最大限有効に活用して内実を調べ上げ、統合戦略・計画に練り上げる力、そして何よりもトップの直観と決断力が必要だ。分かっていることなのだが、本当に実行するのは全く容易ではない。

日本人か外国人かを問わず、M&A後の統合マネジメントを成功させるための人材の養成・確保も多くの日本企業で待ったなしだ。時間の余裕はないが、今度こそ本気の日本企業の奮起を信じて応援したい。

ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役　澤田康伸

本日の昼にコンピューターに向かっていたら、新日鉄と住金が来年の１０月を目途に合併というタイトルだけの速報がオンラインニュースで入ってきた。粗鋼生産量で欧州アルセロール・ミタルに次ぐ世界２位に浮上する見込みだと言う。規模を大きくしなければ、海外に製鉄所を建設するなどの負担に耐えることができないからだ。

私は、このニュースがリーマンショック以降の日本企業の変化の可能性を象徴しているように感じた。日本パソコン最大手のＮＥＣが中国最大手のレノボ・グループと資本・業務提携するというニュースが流れたのも最近だったので、いよいよ今年は「平成の開国」、つまり日本企業の本格的なというか、今度こそ本気のグローバリゼーションの始まりかと思ったのだ。

鉄鋼業界では、既に川鉄とＮＫＫが2002年に統合してJFEホールディングズが発足しているし、世界最大手のアルセロール・ミタルもルクセンブルグのアルセロールとインドのミタルが2006年に経営統合したものだ。IBMが中国のレノボにPC部門をThinkPad等のブランドとともに売却すると発表したのは2004年末となっている。

形の上ではとっくの昔にグローバル化していたはずの日本企業だが、1990年代は1980年代のジャパン・アズ・ナンバー１時代の慢心が続き、2000年代も新興国の台頭に危機感を強めたものの国内第一主義のメンタリティーを変えることは難しかった。失われた20年がすぐに戻ってくるわけではないが、2010年代には多くの勇気のある企業が為すべきことを行動に移し始めたということであってほしい。

一言で言えば、益々加速する経済のグローバル化に対応するための戦略であるが、急がなければならないのは大手企業だけではなく、あらゆる産業の中堅企業や中小企業も同じである。特に製造業ではグローバリゼーションの影響は大きく、刻一刻と変化が押し寄せてきているのではないだろうか。

先週、在日ドイツ商工会議所主催の新年会レセプションに参加をした。そこでは、業種にもよるが、需要が縮小する日本における存在の意味や役割をどのように考え、対処するかという共通の課題があったように思う。

しかし、私が同時に感じたのは、大企業もさることながら、測定機器、精密部品、特殊材料等、ドイツの高度なもの造りを担ってきたキラリと光る中小企業の多さだ。小さなところは10名程度の人数で生き残りをかけて頑張っている。今年は日独交流150周年らしい。早くから世界で活躍するドイツ企業のプライドと執念を見たような気がした。

さて、全ての日本企業に背水の陣が敷かれていると言ってもよいのではないだろうか。何から始めるべきか、資源が限られた中ではことさら戦略が重要になる。そして、経営者の勇断が功を奏するに違いない。

ヴィブランド・コンサルティング
代表取締役　澤田康伸