場合によっては、評価制度よりも報奨金制度を導入された方が良いかもしれません。評価制度からは組織上の役職や地位が見えてくるだけです。直接、何か大きな変化がある訳ではないです。

どんなに精緻な評価制度を作り上げても業績が上がらないと、意味のないものになってしまいます。作成される方は、一所懸命に作られますが、それで業績に反映するとは言えないのが事実です。

また規模が小さい企業の場合、役職の数が増えたり、序列を付けるのが難しいという場合があります。他の会社もやっているので、うちの会社も導入した方が良いのではと焦られますが、自社の規模に合ったやり方を検討されることをおすすめします。

何度も繰り返しですが、評価制度を導入したからと言って、会社が変わる訳でも急速に業績が伸びる訳でもないです。

逆に明確に役職を見直すと固定費が上がってしまう可能性があります。なぜかと言いますと、降級・降格者がいないのに上げる人ばかり出てくると会社の負担が大きくなるからです。

実際、今欲しいのは売上ではないでしょうか。売上が上がれば還元できる仕組みやルール作りが大切だと思います。無理して固定費が上がるような施策を打つと返って逆効果になります。

理想は評価制度と報奨金制度がリンクしたようなものではと思います。

お金だけが目的で我武者羅に頑張ってもらうのも良いですが、それに人間的成長が見られるような形があればさらに良いです。この形が上手く作られれば、安定的に業績が伸びるかもしれません。

評価制度は個人に対しての評価です。報奨金も個人に付けても良いですが、部単位で付けるなどしてチームワークや一体感・協調性などをこちらで評価することも大事です。

個人の人間的な成長を計り、その上で実績を報奨金で還元する仕組みが良いような気がします。

どちらかに偏重し過ぎると、失敗されているようです。評価制度だけでは会社の業績アップに連動してきません。そこを報奨金制度などでモチベーションが上がるように補完することが大事ではと思います。

また業績が悪化している時は、評価制度で社内整備をするよりもダイレクトに報奨金制度を強化した方が、危機的状況を乗り切れるかもしれません。

会社の規模や状況に応じて、使い分ける必要があります。また、制度を固定化せずに、会社の現状に応じて毎年ルールを変えても良いのではと思います。

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