立場が変われば定量評価の内容も変わります。
例えば、「原価率3％低減！」という会社としての大目標があったとします。ところが評価においては同じ数値目標でも内容を違えないといけません。

一般社員の評価項目では、「原価率3％低減に向けて努力をしたか？」という質問になります。

中間管理職以上では、「原価率3％低減を達成できたか？」という質問になります。

役職者ほど、結果が問われます。達成したのか、しなかったのか、その数値評価だけです。

逆に一般社員は、目標数値に対するプロセスを評価対象とします。決して結果だけを見て評価するということはないでしょう。

そのことを評価する時から従業員に知らしめることが大事です。数値評価が出て来ると皆、達成率を気にし出します。その数値が高くないかどうか、妥当性の議論をされます。

ところが会社側としてはそんなことを言っていないと思います。実際、数値の達成率を問われるのは課長職以上の役職の方でしょう。

いつしか数字が一人歩きしてしまいます。
「会社は急に数字で評価するようになったらしいぞぉ！それなら少しでも目標数値を下げて欲しいなぁ？」という声があちこちから聞こえてきます。

もうそうなると収拾がつかなくなります。
特に一般社員の方々へは、目標数値に対する努力度を評価させてもらうということを伝えないといけません。

数値責任は管理職が取るべきことであって、今、目の前の仕事を精一杯やっているかどうかの方がもっと大切です。


会社としても結果で評価する人とプロセスで評価する人を分けて考えることがベターだと思われます。これを混在化すると、どこからが管理職なのかわからなくなります。

逆に言うと、管理職になれば、数値評価ですよ！と明確にしてあげることです。
結果とプロセスの違い、重々何度も説明されておかないと評価制度が破たんをきたすことになりかねません。