固く読んで将来どうなのか？
それを数値に落とし込んで行くと見えてきます。
単純に今の売上が2倍・3倍になるということはないでしょう。もしそれを実現しようと思えば、新しい事業を起こさないと不可能です。

定量評価や定性評価の数値やポイントから未来を計ることはできません。それを超えた価値判断や中長期経営計画が大事になってきます。

下がることも当然想定して作成する。
何も手立てを打たなかった場合、緩やかに下降線をたどる。
何か新しいことに着手することを計画書の中に盛り込む。
といったことが大事になってくると思います。

教科書的な定量評価や定性評価では、何も見えてこないですし、解決策にもなっていないと思います。評価というのは現状の評価を行うだけでなく、未来に対して希望の持てる評価と提案が必要です。

今現在の評価は数値に表さなくても概ねどのような評価なのかは認識されています。今後何をしなければならないのかが明記されていることです。おそらく経営者の方々は、これが一番欲しいと思っておられます。

何をすれば良いのか？
そうするとどれくらい数値が回復するのか？
これが将来に対する伸びしろだと思います。

固定費の削減計画だけでは、未来が開けてきません。何か新しいことに着手することが大事です。あれも無理、これも無理と言っていると事業は小さくなるだけです。また、事業が小さくなると今度は利益の額が小さくなり返済がきつくなってきます。当然、資金繰りも悪化することになります。

未来を作るためにも新規事業や新ビジネスモデルにチャレンジできるような内容のものが必要だと思います。それを作り込む作業を繰り返すことによって何かが見えてきます。

過去や今を分析しても答えは出てこないと思います。大切なのは未来が見えることです。

企業の価値評価は、この伸びしろにあります。伸びしろを作って行くための経営計画が大事なような気がします。

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皆さん魅力的な社風にしたいとおっしゃいます。従業員の方からもそういう意見が出てきます。しかし、魅力的な社風とはどのようなものでしょうか？

居心地が良い？
楽しい会社？
厳しくない会社？
人それぞれに魅力的な社風の定義は違って来ると思います。

だから魅力的な社風を作ろうと思えば、それを定義し、皆で理解することが大切です。

また隣の芝生は青く見えるもので、他社を羨む傾向があります。しかし、他社は他社なりのやり方と歴史があるからそうなっているのであって、それを羨んでも仕方がないです。

大事なのは自社の社風を作って行くことです。できれば会社が自社のあるべき社風を提示されてはどうでしょうか？

どんな社風にしたいのか？どのような社風を目指すのか？それを明示できていないと、バラバラの意見が出て来るだけになります。

中小企業の場合、社風は社長や経営者の思いにつながります。強い思いを持って経営されているところは社風が出来上がっています。トップの思いが、経営に活かされているかどうか、現れているかどうかだと思います。

社長が自らが情報発信を行い、理想とする方向へと導いて行くことです。魅力的な社風にしようと職場環境や給与面の見直しをしたから行って会社は良くなりません。次から次へと希望要望が挙がって来て、会社がそれを実行してくれないと不平不満が貯まるという悪循環に陥ります。

だから、従業員の方から魅力的な社風に変えたいという意見が出てきた時は要注意です。会社の方針や社長の意向に沿った形で、良くしたいとお考えなら良いですが、安易に社風を変えたいと思っていたら危険です。

実際、良い社風の会社とは、個々人の自主性に任せても大丈夫な会社だと思います。自分を成長させたり、豊かにさせるために自己研鑽を行い、自分で自分を幸せにできる集団になっている会社です。

決められたことをやるのは当たり前、それ以上の成果・結果を出すためにさらに努力するような環境になっていることが理想です。

色々意見はあると思いますが、魅力的な社風とは、自分を成長させることができる会社のように思います。そのために会社からのサポートが欲しいという意見が出てくれば協力されてはと思います。

従業員から見て働きやすい会社という視点から社風づくりを行っていると、会社の意図する方向性とズレる場合がありますので、注意された方がよいです。

伸びている会社ほど、働きやすいという視点よりも人が育つ会社かどうかを基準にされています。

魅力的な社風に変えるということも人が育つ社風に変えるという意味合いで受け止めた方が良いような気がします。

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ヒット商品はあくまでもプラスアルファ。
ヒット商品に期待をかけ過ぎていると、リスクや負担が大きくなります。

自社のヒット商品と業績の関係を一度調べて見られてはと思います。当然、ヒット商品が出た時は業績は上がっているはずです。逆に、ヒット商品が出ていない時の業績推移はどうでしょうか？

ヒット商品を出し続けないと、事業を維持できない状態では経営は厳しくなって行きます。ヒット商品を出すことは業績が上がるだけでなく、その行動が社内活性化につながり良いことですが、ヒットするかどうかは見えないと思います。

一発逆転を狙いたいというのは皆思っていることです。ただしヒット商品に比重を置いた経営では危険ではということです。

ヒット商品が長年出ていないというのも問題ですが、過去のヒット商品のイメージを引き摺るのも良くないと思います。

それとヒット商品が長年出ていないという状況も良くないです。小さくても良いですからミニヒット商品のようなものが数年に1回出ていることが大事です。もう十数年出ていないとなると、世の中の流れに付いて行けていないのかもしれません。

理想は、毎年、新商品を出して行きながら少しでも反響があることです。それを継続されていると、大きなブレはなくなってくると思います。ビッグヒット商品というのはなかなか出て来るものではないです。

それを出すための布石が、日々の研究であったり、毎年の新商品の投入につながってきます。

実は、一発当ててやりたいと思っている人ほど、ヒット商品は生まれないようです。日々精進しながら、世の中の小さな変化を商品に活かすような活動を行っている人から出て来るみたいです。

ヒット商品が出れば、業績が伸びるという思いがあると思いますが、それを実現させるためのミニヒット商品を出し続けることが大事なようです。そのことが経営を安定化させます。

ヒット商品よりもミニヒット商品を出し続けることが経営にとっては大切なことかもしれません。

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大きな店の方が有利？
店舗数が多い方が有利？
企業は大きい方が有利？

ある程度は規模のメリットを追求できますが、逆にリスクのことを考えると、大きいことが必ずしも有利に働くとは行かなくなったような気がします。

業界動向が悪くなってくると、大きい企業ほど苦しくなってきます。固定費負担が大きいため、損益分岐点が高くなっていて、目標売上達成が必須になっています。

店を大きくする、店舗展開をする、会社を大きくするという大きな夢があると思いますが、同時にリスクも大きくなるということを認識すべきではと思います。

大きい店の方がより効率的な経営ができるのなら、その方向性で良いかもしれませんが、大きいことがメリットにならなくなっているのも事実です。

適正な大きさや利益の出る大きさを追求する。
自分の力に合った、コントロールできる大きさを追求する。
といったことが大事になってきているような気がします。

また、極力、固定費負担が売上に対して低いことが望まれます。ビジネスモデル自体を考え直しても良いのではないでしょうか？

常に大きくしないといけないという思い込みはどこから来るのでしょうか？具体的に大きくすることによるメリットを挙げることができないのなら、考え直す必要がありそうです。

大きくするよりも収益性や継続性の方が大切になったような気もします。大きくすることによるメリットよりもデメリットの方が大きいかもしれません。

店を大きくする夢も大事ですが、どうやって利益を出して行くのか、それを第一に考えることが大事なようです。

利益を最大化できる効率的な店舗規模や店舗数は、人それぞれ、企業ごとに違ってくると思いますが、それを探すことが大切だと思います。

規模から効率化、収益性へと軸が動こうとしている時かもしれません。

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自社の危機管理だけでなく、取引先や関係会社の危機管理はされていますでしょうか？どんな会社でも自社の危機管理は行っているはずです。ところが自社の危機管理だけでは安心することができません。利益を出すための管理に長けていてもどうなるかわからない時代です。

取引先や関係会社の状況を把握し、情報収集することが大切です。どこから破綻の芽が出て来るかわからないです。あらゆることを想定して危機管理を行う必要がありそうです。

特に仕入先の状況が心配です。普通に入っていた商品が、入ってこなくなると事業に大きな支障をきたします。今まで大丈夫だったのでこれからも大丈夫だろうという保証はないです。

大激変期だからこそ、このことが気になります。トップはじめ、幹部の方々は、他社の情報収集に力を入れるべきではと思います。

それともう一つ気になるのが、外部環境が大きく変化した場合の危機管理です。世の中の状況や業界動向が大きく変化した場合、どのような対処をするのか想定されていますでしょうか？

外部環境だけは自社努力で回復させることは難しいです。地域や業界挙げて運動を行ってもすぐに回復するものではないです。もしものことも考えておくことが大切です。

何が起こってもおかしくない状況です。自社だけは、大丈夫だろう、何とかなるのではという安易な判断は危険です。早め、早めに手を打って行かないとたいへんなことになります。

どんなに経営状態が安定していても他社の状況や業界が大きく変化すると自社に影響を及ぼします。あらゆる角度から、そのようなことを想定した対策会議が必要な気がします。

危機管理会議を早急に行い、何かあった時のスキームを組み立てておくことが大切です。

考えたくはないかもしれませんが、売上が10％落ちた場合、売上が20％落ちた場合、売上が30％落ちた場合などどうするのか？
同様に利益が０になった場合、利益がマイナスになった場合どうするのか？

少々の落ち込みの場合は、何とか持ちこたえることができるかもしれませんが、30％以上もダウンするとビジネスモデル自体を変えないといけなくなります。

売上を伸ばし続けている企業が優秀な企業ではなく、危機管理をしっかりと行っている企業が優秀と呼ばれるよう時代に入った気がします。

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いろんな意味で再スタートをすることを考えられても良いのではと思います。開業した土地を離れたくない、店の雰囲気を変えたくないというのもわかりますが、時流が大きく変化し今のままでは業績の回復が難しいと判断される場合は、思い切った対策も必要かもしれません。

元々、良い立地ではない。賃料の安さが魅力でやっている。
しかし、売上が下がってきている。
飲食店も近隣から撤退を始めていたり、苦戦しているように見える。
このような状況のお店が多くなっています。

このままこの場所で頑張って行った方が良いのか迷われているというケースがよくあります。

メニュー変更だけで立て直すことができれば理想ですが、それが無理な場合、次の策を考えないといけません。業態変更やリニューアルも検討課題になってきます。

でも人口が減っている、同業他社の撤退が始まっているというような状況では、一から考え直すことも大切ではと思います。少しでも立地の良いところへ移ることも検討されてはと思います。

移転というと何か重い決断のように思うかもしれませんが、現状の延長線上でどれだけ売上が上がるのかを見極める必要があります。

私は個人的に、「伸びしろ」と言っていますが、頑張ったとしてどこまで伸びるか、月間売上がいくらになる可能性があるかを数値で出します。その数字でも赤字であったり、満足の行く数字でないならば、大きな決断をされた方が良いと思います。

昔ながらの店で頑張るという方法もありますが、良い立地に移転しながら事業を大きくして行くという方法もあります。あまり、今の立地に固執していると良い結果が出ないこともあります。

昔に比べて賃料なども下がっていたり、空き物件もかなり出て来ているようです。移転を実際に行わなくても、自分がこのような立地や街で商売をしたいと思われるところを自分の足で調査されてみてはと思います。そうするだけでも勉強になり、力になります。

「武内さん、今度、時間があったら早めに来てくれませんか？見て欲しい物件があるんです。」とか「店をやってみたい街があるので一緒に回ってくれませんか？」というオーナーからの依頼があります。

今どうということでなくても常にチャンスをうかがう姿勢が大事だと思います。
そういう方は、運よく良い立地の物件を手に入れられます。逆に、急に移転しようと思ってもそう簡単に見つかるものではないです。

移転を考えるというのが、今後の飲食店の大きな課題のような気がします。空いた時間で、街を歩いてみませんか？新しい発見が必ずあると思います。そうすることで自分の商売が理想に近づくかもしれません。

どこかで再スタートすることも視野に入れられてはと思います。

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高い目標をあえて設定される企業があります。オーナーは、その数字はかなりきつい数字だとわかっていても高くされます。理由は、少々目標数値が行かなくても十分利益が出ると判断されているのと、高い目標を設定していないと、現場の士気が落ちるのでは心配されているようです。

目標を高くして、その数字を達成できないとダメなんだというくらいの勢いです。トップが決めた数字なので誰も止めることはできません。

企業や業界が成長期には、効果のある経営手法だと思います。ところがマーケットが縮小して、企業の業績も低迷期に入っている時には逆効果になる場合があります。

オーナー企業ほどこの傾向が強いです。どうしても会社を守らなければならないと思われ、数字を追いかけられます。それも売上が大事な指標となっています。売上を作って行かないと、従業員の生活を守ることはできないんだという強い意志があります。

その気持ちもわかりますが、でも最初から誰が見ても到達不可能と思われる数字を目標とするのはどうでしょうか？これでは逆に従業員の士気が上がらないと思います。

また社長が勝手に大きな目標を立てていると思われます。アドバルーンを上げるだけでは売上を上げることができなくなっています。目標数値を達成するための手段や方法論をきっちりと説明しない限り、裸の王様になってしまいます。

何回かは通用してもそのうち効果が薄れてきます。効果がなくなった時、人は離れて行きます。退職者が多くなって慌てることになります。

このような状況は何度も見て来ています。社長を止める人がやはり必要だと思います。少なくとも幹部の方との調整が必要です。幹部の方からの意見も聞きながら、妥当と思われるところに収めるのが良いと思います。

個人商店の経営ならこれでも良いですが、組織として機能しているなら、無茶や無理な目標数値は経営を危うくするだけです。どこかに必ず歪が出てきます。

アドバルーンを常に上げておかないと、現場が動かないと思われているようですが、もうこの手法もだんだん通用しなくなっています。従業員の方の方がより実感されています。どのくらいの数値なら頑張れば大丈夫なのかを把握されています。できればその頑張れば達成しそうな数値に色を付けるくらいが妥当だと思います。

独断専行は気を付けられた方が良いです。アドバルーンの効果がなくなった時、社内でゴタゴタの問題が生じてきます。

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実際利益を出されている企業は、厳しいと言えるのではないでしょうか。でも行き過ぎた厳しさが指摘されているのだと思います。異常な数値の離職が発生して来ると、どこか修正が必要かもしれません。

今利益が出ていても安心することはできません。今の利益は、将来を保証するものではないからです。将来を安定化させるためには、従業員満足という視点からも会社を見直す必要があると思います。

従業員側から見ると、雰囲気が悪くなったり、離職率が上がっているのは、会社の厳しさが原因だと思ってしまう風潮があります。しかし、良い意味での厳しさを無くすとどうなでしょうか？それこそ利益は出なくなります。

そのためには、出来る限り従業員の方々に納得してもらうことが大事になってきます。幹部と社員の間で会話のない会社が一番危険です。

退職者の補充を行うための採用になっていると、いつか破綻すると言われます。採用は未来を創るための投資であるべきです。

それでもやはり気になるのは、厳しさが目立つ会社です。厳しくし続けることで利益をねん出して来た会社は、もうこれ以上厳しくできなくなっているのではと思うのです。それが離職率という数値になって表れてきます。

会社というのは厳しさを持つのは当たり前ですが、それを逸脱しないようにセルフコントロールすることが大切です。それを持ち合わせていないと、操縦不能となります。

厳しくするのと並行して、従業員の声を聞く場を設けておられますでしょうか？企業破綻の要因は、外部要因よりも内部要因の方が大きいと言われます。離職率に変化が見られるということは、良くない兆候が出ていると判断すべきでしょう。

これは、トップの厳しさで売上を伸ばして来た企業が必ず訪れる危機です。今の時代、どうも厳しさだけでは長続きしないようです。厳しさに何をプラスアルファさせるか、それが企業経営の鍵のように思います。

厳しい会社ほど、真剣に考えないといけない課題ではないでしょうか？

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社内の効率化・簡素化を行おうと思えば、まず業務フローを作成されることをおすすめいたします。ただし、いろんな業務フローの作り方があります。ただ業務フローを作るだけでなく、そこから効率化・簡素化へと導かないと意味がないです。現在の自社の業務の流れをもう一度整理することをおすすめいたします。

まず最初に各部署の業務の洗い出しを行うことが大事です。どのような流れになっているのか、他の部署の方にも見ていただいてチェック・確認が必要です。
できれば時系列に、1カ月の業務内容を洗い出しされてみてはと思います。そうすると、月末や月初に業務が集中しているとか、締め日に業務が収集している
というようなことが見えてきます。

特に経理の方の仕事というのは、請求書の発行という業務があるため、締め日の前日に仕事が集中します。それを軽減するためには、全社員が伝票を早く処理することが大事です。そのようなルールを業務フローを活用して作って行くことです。

一部の方に多大な負担がかからないように、出来る限り個人で処理するようにされた方が良いです。営業の方も仕事を取って来られるのは良いことですが、その後の処理をすべて経理の方や営業補助業務の方に頼っていては仕事が見えてこないと思います。

取って来た仕事は最後まで処理するというルールがあっても良いのではと思います。

もう一つ、業務フローを活用する点で大事なことがあります。それは、全体の流れを把握するのではなく、問題となっているものを取り上げて、それを中心に業務フローを作って行くという手法です。

例えば、「請求発行までの流れ」のようなものです。仕事を取って来て、業務が完了し、上長確認の後、経理の方が請求書を発行されると思いますが、その流れを記入しチェックするということです。請求書の発行が早くなれば、少しでも資金繰りは改善されます。締め日を過ぎて、業務完了書が上がって来ないようにするためにはどうすれば良いのか、皆で考えられてはいかがでしょうか？

特にこの伝票や帳票類の流れについての再チェックが大事です。ここにメスを入れると社内の効率化・簡素化が図れます。

業務フローは作成するのが面倒ですが、一度作り上げてそこから改善を図ると楽です。見えていなかったもの、知らなかったものがわかってきます。それに他部署の方の仕事の仕方や良くない点もわかります。

現状の業務をこなしながら、このような会社にプラスになることを皆で協力して改善して行かないと会社はよくなりません。伸びている会社というのは、表向きの売上数値や営業数値だけでなく、このような取り組みを当たり前のように繰り返されています。

是非、業務フローを使って社内を強くする運動を始められてはと思います。

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よくこういうことが言われます。言っていることは何となくわかりますが、実際にどうやって付加価値を付けて良いのか悩むところです。

店長がいろんな面で付加価値を付けてくれると店も会社も間違いなく成長します。でもその付加価値が何なのかを具体的に教えて欲しいという気持ちもあると思います。

しかし、教えられて何かをするというのではなく、自分で気付いて何か付加価値を付けて行かなくてなりません。常に店や会社に対して付加価値を付けるような仕事をしているかどうか、自己チェックが必要です。

この付加価値というのは、数値や形で現れないこともあります。客観的に第三者の方が見て、付加価値を付けるような仕事をしているかどうか判断するしかないです。

付加価値という言葉が難しければ、会社への貢献と理解されても良いのではないでしょうか？自分で何ができるのかを考えることが大切だと思います。少しでも自分が店長になってから店や会社は良くなったでしょうか、改善されたでしょうか？

付加価値を付ける人は、常に問題意識を持っておられます。付加価値が付いているかどうかよりもこの問題意識が大事です。普通に業務をこなすだけでなく、何かプラスになることはないかということを自分で探すことです。

そのためには、頭を休めて、考える時間が必要だと思います。日々の業務で忙しいのはわかりますが、自分の仕事の棚卸や会社に対する企画を考えるような時間を作っていますでしょうか？

付加価値についても自分が今どのようなことを行っているのか、あるいは今後どのようなことをやってみたいのかを言葉にして書き出すことが大切です。頭の中にはありますというのでは具体性は低くなります。必ず、書面に落とすこと。気付いたことをメモすることです。

頭の中のアイデアレベルでは、付加価値とは言えません。付加価値ノートなど作ってみられませんでしょうか？

付加価値を付けるような仕事をされている方は、何か自分で工夫されています。
自分で何かを見つけるという意識を強く持ち、勇気を出して何かを変えて行くことを実行することが大切なような気がします。

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いきなり予約が入ったり、増えたりということはないです。しかし、予約の入る店になると繁盛店に近づきます。

また予約が入ると何が良いかと言いますと、数字が読めることです。これが一番の精神安定剤になります。週末の予約帳が埋まっていれば、それで売上が読めます。1週間の売上も予約帳から逆算することが可能になります。

では予約を増やすにはどうすれば良いのでしょうか？

予約を入れて下さいとお客様にお願いしても入れてくれないでしょう。気分次第で行ってみたくなった時に予約を入れられます。予約だけは、お店側が主導権を握れません。でも予約してでも入りたい店づくりをする必要があります。

まず、予約を受け入れるための客席やコーナーはありますでしょうか？席予約というのもありますが、予約を受けるだけの空間が欲しいです。特別に何か必要だというのではなく、ゆったりと座れたり、大人数が入れる程度で良いです。
お客様から見て、あそこの席は予約専用の席なのかもと思わせるような空間です。

次に予約の方向けのオリジナルメニューを作ることです。メニュー表の中からアラカルトで選んでいただくのも良いですが、やはりコースメニューや宴会メニューが欲しいです。同時に何か企画も欲しいです。

実は予約が入るかどうかはこの企画にかかっています。飲み放題やドリンク無料、じゃんけん大会、ビンゴゲーム何でも良いです。お客様が喜ぶ仕掛け作りが必要です。

この企画、お店の方だけで考えるのではなく、お客様に考えていただくというのも一つの方法です。アンケートや直接お客様にどんな企画が良いか聞いてみられてはと思います。お店ごとに特徴がありますので、常連のお客様がやってほしいと思っておられる企画を積極的に実施することです。

予約で席が埋まるようになると、他のお客様も予約席を予約したくなります。そうすると数字が伸びてきます。繁盛店にするコツは、この予約比率を徐々に上げて行くことです。

予約が入らないと思われずに、予約が入るような店づくりと企画を考えて下さい。フリーのお客様を待っていてもなかなか難しいです。

ちょっとした会合や宴会をやってみたいと思われるようなもので良いと思います。大事なのは、人がたくさん来ること。人が来るようになると店は自然と繁盛店になります。

だから時間も予約の場合はお客様任せ。お昼間にしたいとおっしゃるのなら、予約の方のために開けられてはと思います。

店を営業する以上、どうやって予約を取るかが大きな鍵です。予約比率と繁盛度は比例しているようです。

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自社で再建策を作成しても金融機関などから見ると客観性に欠けると判断される場合があります。どんなに精緻なものであっても再建策は、第三者の方の目で書かれたものの方が評価されます。

再建という状況になれば、自主再建と言っても客観性が第一に問われます。そのフィルターを通したもので判断を下されます。

自分たちの手で再建は大丈夫だと思っていても、想定どおりになるかどうかはわかりません。逆に上手に第三者の方のお力を借りられた方が得策ではと思います。

それと今度は再建に向けた具体策ですが、社内で案は色々とあるかと思いますが、もう少し広い視野からの案も必要かと思います。業務改善に留まらず、ドラスティックな改革案も出されてはと思います。

個々人が自分の身の安全を考え出すと再建という大目標を達成できなくなる恐れがあります。それを防ぐためにも第三者の方に再建会議に入っていただいたり、第三者の目で再建計画書を書いていただくことが大事になってきます。

再建計画書の方向性については、外部の方の意見を入れなくてはなりませんが、一旦方向性が出ますと後は、社員の方々が具体性を持ったものに作り上げることが必要になってきます。

具体的には、アクションプランに落とし込み、すべてをスケジュール化することです。期日と責任者を明確にして、再建計画の実行に移ります。

再建計画書には、あるべき姿の数値が書き込まれているはずです。その数値に合うように整えて行かなくてはなりません。組織図や従業員数、人件費や販売管理費など、すべて再建計画書ありきです。

最初からこの数値は無理だと言っていると再建は難しくなります。あるべき姿と現実のギャップがどれくらいあるのかを認識をし、痛みの伴う改革を行わないと再建は難しいのが実態です。

社内で再建計画書を作成すると、自分たちのできること、できる数値しか書き込まなくなります。それで利益が出て、事業の存続が可能であれば良いですが、再建局面では痛みを伴う数値でないと利益が出ないというのが普通です。

だからこそ、第三者の識者の方の力をお借りしてあるべき姿を書いていただき、それに近づける努力をされた方が良いと思います。

再建は第三者の方の力をどう活用するかにかかっているようにも思います。

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世の中にはこのような名前のコンサルタントの方は少ないか、いないと思います。PTコンサルリングとは、PT会議を中心に社内の諸問題を解決して行くという手法です。

なぜPT会議かと言いますと、すべてトップダウンで社長の一声で決めてしまうと、指示待ち社員を作ってしまいます。組織があったとしても組織が硬直化して動いていないということがよくあります。

社長はすべて答えや方向性をご存知であったとしても、ここは一つ我慢していただき、社員の方々から意見が出て来るのを待っていただきます。

大事なのは、社員の方から意見が出て来て、自分たちで会社を変えようとか業績を上げようという志です。この志がないと、過去と同じになってしまいます。社内活性化は社員が主人公になって初めて改善・改革が進みます。

だから社長にはご了承いただいてPT会議を進めて行きます。社長にも当然、出席をお願いします。ただし、議長は私が勤めさせていただきます。より客観的な目から進めるためにそうさせていただきます。

PT会議は、改善計画書や再建計画書を作成する際に立ち上げたり、業績アップや社内一体化という明確な目的を持って立ち上げます。

PT会議では、毎回宿題・課題が出ます。通常の業務に加えてこの宿題・課題がありますので参加者の方はたいへんです。でも一年もこれを繰り返し実施していると参加者の方はかなり力が付きます。

決算書の見方から、戦略の立て方・実践の仕方、コスト削減の仕方、業務フローの見直し、諸規定づくりなど様々なものが見えて来て、良い勉強になります。それも生の会社の経営の中で行いますので、力の付き方が全然違います。

また、意識の高い方はPT会議を糧にされて自己成長されます。凄いスピードで成長される方や見る視点が変わられたとわかるくらいの方も出てこられます。

本当にPT会議はおすすめの商品です。社長一人が動かれても限界があります。皆で問題点を解決しながらより良い出口を見つけて行くことが大事です。

是非、一度PT会議を検討されてはいかがでしょうか？
会社の成長以上に、社員の成長を期待することができます。

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景気や業績が悪く昇進昇格をストップされている企業も多いと思います。また退職者の補充を行っていないとところもあると思います。そうすると会社の組織はどうなってくるかと言いますと、部長と一般社員しかいないというようなことが現実的に起こってきます。

また最近の若手の方々から管理職になるのは嫌だとか、あるいは自分から辞退される方まで出てきています。そうなるとますます中間管理職がいなくなります。普通の社員のままで良いですという意見もわからない訳ではないですが、それでは会社として組織として機能しなくなります。

会社の経営としては、組織をスリム化し、風通しの良い会社を作るのが理想的です。多くの役職があり、稟議を上げるのに時間がかかっていると決断・判断が遅くなります。でもある程度、役職者の方が目を通していただかないと、良いジャッジができません。

末端の現場のことまで部長が把握するというのは難しいです。そのために課長や係長、主任などの役職が存在します。綺麗なピラミッドになっていなくても中間管理職というのは会社や組織にとって不可欠です。

しかし、現実的には業績の低迷を組織の硬直化の中で、徐々に管理職の方が減っている傾向にあります。

会社としても優秀な管理職を育成して行く必要があると思います。対応策を打たないと、将来もっと厳しい状況が出てきます。部長職の方がもし定年退職されたらどうなるでしょうか？役員と一般社員しかいない会社になるかもしれません。

それと急に管理職を作ると言っても無理があります。長期的な視野から育成し、バトンタッチして行く必要があります。実はこのバトンタッチが重要です。将来、会社の柱になっていただく方を意図的に作って行かないと、事業は縮小して行くだけになります。

中間管理職が会社からいなくなると、もうそれは個人事業と同じです。利益を出し、事業継続ができるのであればそれで良いかもしれませんが、このような状況では未来は見えてこないです。

中間管理職が少なくなっていることが気になります。企業が意図的にスリム化を行おうとしているなら良いですが、自然減なら要注意です。

日本の企業では、中間管理職の輝きが大切です。人材の育成を怠ると、後から大きなツケが回ってくるような気がします。

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出版すれば何とかなるだろう、反響があるだろう。出版するのが夢だったので、何とか本を出したい。という思いが著者にはあると思います。ところが本を出しても売れる時代ではないです。昔に比べて3分の1とか10分の1しか売れないそうです。

出版して、少し認知度が上がって、仕事が増えることを夢見ている方もおられると思いますが、現実はかなり厳しいようです。

出版社は売れる本を作って世の中に出したい。
著者は、自分の原稿を本にして出版したい。
という双方の願いがあります。特に出版社は、徐々に本が売れなくなっていますのでリスクをなるべく小さくしたいと考えられています。初版の数もぐっと減って来ています。印税の問題ではなく、売れないから困っておられます。

だから逆に原稿を持ち込んで来られる方に、
「何冊売れますか？何冊自分で売る自信がありますか？」という質問をされてはと思います。もう売ることは出版社や書店任せというのでは厳しいです。

面白い原稿だけではダメ。売り方を持っている人が今後売れるのではと思います。著者に、自分で売ってもらうための仕掛けをやってもらうことが大切だと思います。

一流有名人の本が売れるのは当たり前。無名の著者の本を売るためのノウハウを持ったところが勝つような気がします。

だから売れる本というのは、内容以上に自分を売る術を持っている人のような気がします。

出版社としての課題・差別化戦略は、出版することよりも売ることの研究・実践、著者に自分で売る努力をしてもらうこと、売れるノウハウの蓄積に移って行くのではないでしょうか？

出版というと本を出すということが最大の目的になっています。しかし、出版社の方は、本が出てから何冊売れるかが大事だと思います。常に倉庫に在庫の山になっていては経営を圧迫します。

本を出すだけでなく、そこからどうやって売って行くのかを考える必要があります。それも出版社の方が売る方法を研究するだけでなく、著者に自分で売ってもらう努力をしてもらってはいかがでしょうか。それくらいの気概がないともう売れないと思います。

売るためのツールは世の中にたくさん出ています。それを柔軟に活用できる方の本がこれからは売れそうな気がします。

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