個々の能力よりも管理職・リーダーの有無が大事だと思います。接客サービス向上のための研修会講師依頼がありますが、研修会後が心配です。個々人の能力やスキルを高めただけでは接客サービスは良くならないです。

まず、会社が目指す接客サービスとはどういうものなのかを明確にする必要があります。また、その接客サービスのレベルを伝える現場の管理職・リーダーが必要です。

「うちの店は接客サービスが弱いので、一度研修会をしようかと思っていますがどうでしょうか？」という相談がよくあります。

でも接客サービスだけは、研修会を実施することによってレベルアップが図れるとは思えません。もし、同業他社や競合店と較べて良くないと感じているのではあれば、その根本理由を見つけ出すことが大事だと思います。

社長や奥さんが何度きつく指導しても改善できていないのは、やはり管理職やリーダーが育っていないからだと思います。

接客サービスという視点で見るのではなく、管理職やリーダー育成という視点で教育された方が良いのではないでしょうか？

管理職やリーダー不在のような状況で店を運営していても店は良くなりません。責任感のない人たちだけで店を運営するのは危険です。店の運営だけでなく予算に対しても責任を持って仕事をしていただかないと困ります。

おそらくこの責任感が芽生えてくれば、接客サービスのレベルも少しずつ上がってくるでしょう。

人が入れ替わっても大丈夫な状態することが理想です。どのスタッフがやっても同じになるようにレベル感を上げること。

そうすると、管理職やリーダーの方が毎日ロールプレイングなどのトレーニング時間を作っているかどうかで決まると思います。

人を教育している店は、接客サービスのレベルも上がり、売上も上がります。店の中にそういう意識を持った社員がいるかどうかです。

接客サービスの良い・悪いは、管理職とリーダーのレベルに比例しているように思います。

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飲食店の事業再生の場合、まず各店舗の評価から始まります。利益の出ている店が何店舗あるか、それを見られます。その上で評価は、以下の３つに分けられます。

１．黒字店
２．赤字店舗だが、1年後黒字化可能な店舗
３．赤字店

３の赤字店については即撤退の判断をします。一番難しいのは２の赤字店舗だが、1年後黒字化可能な店舗の判断です。商圏や競合状況、固定費、店舗の状態（ハード面）、スタッフの質、お客様からの評判など総合的に判断する必要があります。

赤字店と判断したくないために、２の再生可能な店舗にすべての店舗入れてしまうと、本当の意味での再生にはならないです。シビアに判断をし、撤退店舗を見極めることが大切です。

また、売上は高くても固定費や賃料が高く利益が出にくくなっている店舗も撤退の対象です。固定費が高い店舗というのは、なかなか収益改善が難しいからです。

それともう一つ、再生を図る上で大切なものがあります。１の黒字店の中にドル箱の店舗があるかどうかです。店舗展開されている場合、本店や一番大きな店がかなり稼いでいることがよくあります。そのような店舗があったり、複数店舗がそのような状況であれば、再生スピードは速くなります。

後は、本部の縮小化です。極力、本部は小さくし、現場に出てもらいます。

飲食店の場合は、赤字店舗の撤退がスムーズに行うことができれば、黒字化は早いです。ただし、それだけで満足されずに、第二段階が重要であることを認識された方が良いです。

何かと言いますと、商品やサービス面の見直しを図ることです。再投資は厳しいですので、現状の資産を活かしながら改革を進めないといけません。特に、集客力をアップさせるための販促企画が重要になってきます。あらかじめこの販促企画を予算計上しておくことも大事です。

同様に看板やメニューボード他、販促物に関しては見直しが必要ですので、その経費を見積もっておくことも大切です。

単純に赤字店舗を閉鎖したからといって再生ができたとは言えません。そこから残った店舗の売上を上げないと意味がないです。

最終的には、店舗の傷みが激しくても従業員のやる気がどこまであるかが鍵だと思います。スタッフを引っ張って行く方がおらえるかどうか、再生はその方のリーダーシップにかかっているかもしれません。

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酒販店の場合を例にとってみます。酒販店は、マスコミなどからの注目度も高く、新商品や人気の商品が頻繁に出てきます。しかし、それを上手に商売に活かすかどうかが大事です。

最近では、ハイボールが急に人気が出ました。酒販店の対応としては、缶のハイボールの陳列数を増やしたり、ハイボールを作るためのウイスキーや炭酸などでハイボールコーナーを作ったりされます。これが売場の変化性をもたらし、お客様の目に付き、気を引くきっかけになります。

また、今は少しずつ韓国焼酎のマッコリの人気が上がっているそうです。テレビ番組などでも取り上げられています。しかし、マッコリのコーナーや飲み方などを提案している店とそうでない店があります。

マッコリはハイボールほどマーケットが大きくならないと判断して、あえて今回は作らなかった方もおられるでしょう。それなら良いですが、気が付いていなかったり、わかっていてもどうして良いのか迷っている状態が一番良くないです。

売れている店は、対応が早いです。どんな小さな情報でも店に反映されます。「○○の番組で取り上げられていました○○○です。」と上手にマスコミを利用したＰＯＰを作られます。

店のおすすめＰＯＰやお買い得品ＰＯＰ、目玉商品ＰＯＰはあると思いますが、マスコミに取り上げられたことを記載したＰＯＰはありますでしょうか？

折角、マスコミが取り上げくれているので、それを活かされてはと思います。それを活かすスピードが繁盛している店ほど早いです。

何でも良いので、変化させることを常に考えることが大切です。売れるかどうか判断してからにしたいという方もおられますが、売れるかどうかは店が判断するよりもお客様に判断してもらってはどうでしょうか？

小さな兆しをマーケットに活かせるかどうかです。面倒くさいと思っていると変わり映えのしない店になってしまいます。常にアンテナを張っておいて、少しでも店に活かそうと思うことが大事ではと思います。

売れている店は、あまり難しいことをしているのではなく、身近にある情報を店に活かしているだけです。

何気なく見ていたテレビから素晴らしいヒントが生まれるかもしれません。アンテナを張って見るという意識を持つことが大切だと思います。

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惣菜の販売開始は朝10時から？
惣菜を朝一番から品出しするのは、結構難しいです。開店時間から少しずつ売場を埋めて行くところが多いと思います。

開店時間が9時だったとしてもその時間に合わせて、商品陳列をするとおそらく販売ロスが起きます。また従業員の方は、仕込みや製造のために早く出てこないといけません。ということはかなり非効率となってしまいます。

特にチラシが入った時というのは、グロッサリーなどのお買い得商品・超目玉商品が主役です。それをめがけてお客様は来店されます。目玉商品の価格と内容でチラシは決まると言っても良いくらいです。

お買い得商品を手にした後は、ゆっくりと他の商品を見られます。その時にお客様から見て必要なもの、必要でないものを店側も見分ける必要があると思います。

だから店側が、商品ごとに棚に陳列する時間を書かれているところがあります。折角、行ったのにチラシに掲載された商品がないとなるとお客様はがっかりされます。

惣菜や鮮魚などは朝一番から完璧に品出しをするとロスが発生します。だから朝一番は少々控え目に出したいという気持ちがあると思います。また、現場担当者の方は、自分の担当部門の商品を購入される時間帯のピークをご存知です。できれば、店全体の客数がピークになる時よりも自分の担当の部門がピークになる時に品出しを合わせたいです。

そのため、チラシに部門ごとに何時に商品が並ぶのかを記載されているようです。

朝一番に行ったのに、買いたい商品がなかったということを防ぐためには、きっちりと告知することが大切だと思います。何でも朝一番に揃っておかないといけないということはないと思います。

店側も朝一番からはグロッサリーで集客して買い物していただき、徐々に生鮮品や総菜を担当者が声を出しながら出し行く方が活気が生まれます。

それともう一つ、目玉商品の販売も朝一番と夕方の2回に設定されている店もあります。夕方にもう一度目玉商品を出すのは、仕事などで朝一番にお越いただけない方に対しての対応です。だから午前中の売上だけでなく、夕方の売上も期待できます。

教科書通り、今まで習ってきた通りのことをしても店としての対応が難しかったり、非効率なものは見直されても良いのではないでしょうか？

また、チラシの集客というのは朝一番からスタートというイメージが強いですが、夕方から2回目のスタートを設けるというのも面白いと思います。

既成概念を打ち破らないと利益は出ないと思います。当たり前のようにやってきたことにメスを入れることが大事なような気がします。

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誰が常識を教えるのか？家庭・学校・会社、あるいは塾？責任転嫁がますます助長しているような気がします。

人事考課表の中に、礼儀マナーの項目をびっしりと入れて欲しいという要望まで来ます。

常識も世の中の常識、業界の常識、自社の常識があると思います。それぞれについて噛み砕いて、テキストとして配布しないといけないのでしょうか？

昔は、先輩と一緒に仕事をさせていただきながら学んだものでした。今は暗記できるような形にしないと覚えない？少し社内で困ったことが起こっているようです。

常識的判断能力のない人が増えているみたいです。その常識をどのように教えて行くのかも会社の大きな役割となっている感じです。このことを会社がクリアしないと社会的コストとして跳ね返ってきます。業績が上がらない根本原因になる可能性が高いからです。

就活中にマスターして欲しい、その状態で会社に入って来て欲しいと思われるかもしれませんが、実際は内定をいただくので必死で、それから先は会社が０から教えないといけなくなっています。

新入社員研修を行ったからと言ってすぐに会得できるものでもないです。最低1年間くらいは教え続けないといけないでしょう。それも会社からの研修だけでなく、配属部署での先輩からのレクチャーも大事です。

でもこのことはどの企業でも起こっていますので、後は短期間でどうやって習得させるかだと思います。

内定を出す前に、常識を持っているかどうかを判断するのは難しいと思います。いくら能力が高くても「えっ！」と思う方が出て来るかもしれません。

能力を引き出したり、高める以前にこの常識の習得度合いが会社の成長を決めるような気もします。

常識講座というようなものは世の中にはないですが、企業研修の依頼があった場合、社長から「世の中の常識レベルのことから教えてやって下さい」と言われます。

スキルアップの内容よりもまずは世の中の常識、業界の常識を教えたいという気持ちが強いのでしょう。

これがクリアされない限り、大きな成長はないからだと思います。

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再生コンサルティングは、ＰＴ会議が中心です。みんなで考えて、実現可能な経営体を作って行きます。数字を並べただけの改善・改革報告書は作りません。現場の数字は現場の方が一番よくご存知です。その方々の意見を尊重せずして再生はないと思います。

ただし、お金にまつわることは個人保証されている社長や役員の方々と相談させていただきます。資産の売却、債権放棄など、ＢＳの整理のために必要なことは、社員の方の目に触れないところで整理して行きます。

社員の方々には目標を明確にして、自分たちが幸せになるプランの作成と実行に専念できる環境を作って行きます。

ＰＴ会議では、忌憚のない意見をいただき、改善・改革を進めて行きます。経営数値もＰＴメンバーの意見を尊重して作成します。甘い数値になっている場合は指摘させていただき、努力目標を設定してもらいます。

金融機関向けの報告書もＰＴ会議で揉みながら作成して行きます。だから机上の空論ではない、地に足のついたものになります。それに自分たちの手で作ったものですから責任感が違います。

また金融機関向けの報告書を作成するためにＰＴ会議を開いているのではないことを認識していただきます。報告書はあくまで現状の分析と今後の方向性を示すものであり、実際の実行については継続して行わないといけません。

概ね1～3カ月で報告書は出来上がりますが、その後も継続してこのＰＴ会議を開催して行き、軌道に乗せて行きます。報告書に書かれていることの実行支援をお手伝いさせていただきます。

実際は、金融機関への報告書を提出し認可されてからが勝負だと思います。再生0期で数値が少々良くなっても安心されずに、それをどこまで繰り返し行えるかです。

改善・改革は、調査分析や報告書の作成の良し悪しではなく、この実行支援の状況で成否が決まるような気がします。だから必然的に実行支援に力が入ります。クライアント様に了解をいただければ、調査分析と実行支援は同時並行で行い業績改善を図らせていただいております。

密室で経営数値を修正するだけの再生では意味がないと思います。社員の方々を巻き込んで、自分たちの手で再生するんだという意識を高めることが大事です。だからＰＴ会議が主役になるように進めさせていただいております。


【再生支援の一例】

テーマ１：「事業性の診断」　
Ⅰ．調査・診断＝現状分析
１．面談ヒアリング
①社長面談ヒアリング　→　今後の方向性およびあるべき姿と希望・要望
②幹部面談ヒアリング　→　現況ヒアリング及び今後の方向性について
２．社内アンケート（現状の課題・問題について無記名で記入してもらいます）
３．数値データ分析
①営業に関するデータ分析
②人事労務に関するデータ分析
③諸経費に関するデータ分析
４．貸借対照表及び損益計算書のデューデリジェンス
５．資産価値評価の分析

Ⅱ．提案１＝生き残っていくためのビジネスプラン
１．伸びしろ（現業における今後の伸びしろはどの程度のなのか？）
２．あるべき姿（組織を含めた理想的な経営体系とは？）
３．損益分岐点を下げる（固定費・変動費カットの余力はあるか？）

Ⅲ．提案２＝実践策
１．売上・利益を伸ばすための戦略案の構築・実践
２．固定費を下げるための戦略案の構築・実践

Ⅳ．金融機関向けの報告書の作成

＝目次（例）＝
【Ⅰ．調査・診断】
１．会社の沿革
２．現状分析
３．窮境の原因
（１）外部要因
（２）内部要因
４．窮境原因の除去可能性と事業計画立案上の課題
（１）窮境原因の除去可能性
（２）事業再構築
（３）財務再構築
（４）今後の課題
５．SWOT分析
【Ⅱ．実行支援】
６．再建計画の骨子　
（１）売上アップの根拠
（２）今後の方向性
①会社の方針
②事業の方向性
（３）実行すべき取り組み
①短期的（1～3年）
②中長期的（3～5年）
③その他業務上の改善事項
（４）中長期経営計画書の作成
①経営戦略の構築
②再生へ向けてのビジョン・方針づくり
③数値計画
（５）再生に向けての実践策（業種・業界によって異なります）
①営業強化策
②原価率1％削減策
③販売費及び一般管理費1％低減策
④メニュー構成の見直し
⑤サービス力強化策
⑥各種会議・研修会等のスケジュール化
⑦教育プランの作成
⑧顧客満足度アンケート調査

テーマ２：「実行支援」主に上記のⅢの実行支援

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クライアント先にお伺いさせていただいた時に、再生の成否が見えているような気がします。金融機関からの推薦なので仕方なく調査・診断を受け入れるという姿勢では難しいと思います。できる範囲のことは、すでに着手されるか、進められているのが理想です。

改善・改革についても提案させていただいてから進めるのではなく、ある程度準備されていて、後は金額と進め方の確認レベルまで落とし込まれている状況であれば再生は早いです。

この準備の姿勢が大きく成否を分けるような気がします。

例えば、以下の件がどこまで進んでいるのか気になります。
１．赤字部門の閉鎖・撤退
２．固定費の圧縮
３．資産の売却・整理
４．社長及び同族の方の会社への債権放棄
５．コンサルティング費用の社長の個人負担

１～４については、もう方向性はほぼ決まっていて、後は調査診断の結果数値待ちいうのが良いです。ここまでしなければならないのかと考えたり、何とか今のままで窮状を乗り切りたいと思っても、局面は再生局面です。痛みを伴うことを理解した上で、スキームを組み立てることが必要です。

金融機関がコンサルタントを推薦されるということはチャンスです。可能性有りと見ているからです。このチャンスを上手に活かされて、再生を図られてはと思います。

また５のコンサルティング費用も、実質、会社から出せる状況ではないと思います。そのお金があるなら支払いに回されるはずです。腹をくくっておられる経営者の方は、コンサルタント費用は社長が個人負担されます。それくらい会社を何とかしようという思いが強いからでしょう。ひょっとするとこの時点で再生スピードと再生内容が決まってくるようにも思います。

会社のやる気は、社長のやる気です。その気持ちがどこまで現れているか、それを表す一つの指標かもしれません。

会社のことに手を付けられるのは良いが、個人の資産公開まではやりたくないというのが本音かもしれません。しかし、すべてを公開し再出発を目指された方が再生は早く、上手く進みます。

実は、赤字部門の撤退や固定費の削減は、やろうと思えばすぐにできます。ところが資産の売却や個人の債権放棄などは、なかなか手を付けることができません。この部分にもメスが入れられた時、本当の意味での再生ができるのではと思います。

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もう10年くらい前から言われていることです。何の問題もなく入社してくる人は少なくなったそうです。いろんな家庭問題やその他問題を抱えている若者が入って来るそうです。０の状態ではなく、マイナスの状態に近いとおっしゃいます。だからまず０の状態にしてあげることが大切だそうです。社長自らカウンセリングを行い、心のケアをしないといけないとおっしゃる方が増えて来ています。

これが実態かもしれません。人には言えないような様々な問題を抱えながら一所懸命生きておられます。相談される相手がなかなかいず、いつも自分の心の中にもやもやとしているのかもしれません。

仕事に集中できる環境を整えてあげることが会社の役割かもしれません。それもお金やモノではなく心の部分のケアが大切なようです。

○○相談室という堅苦しいものを設置しなくても社長自らが声をかけたり、話を聞いてあげることが大切かもしれません。それがまた中小企業の良いところだと思います。

この会社に勤めている理由はと社員の方々にお聞きすると、会社や仕事が好きなのではなく、社長が好きだから勤めていますという答えが返ってきます。社長が自分の家族同然の付き合いをされたり、接し方をされているのでしょう。

単に業績や売上だけが評価の対象ではないかもしれません。仕事以上に心のケアをしてくれる会社や社長の方が評価が高く望まれているかも？

離職率や退職率を上げない経営をするためには、辞めたくない会社にしないといけません。会社が期待するような育ち方でなくても辞めたくない会社にすることが大事かもしれません。

これからますます心の問題を持った若者が入ってくる可能性が高くなると思います。そのままほっておくと間違いなく仕事にも影響が出てきます。そのリスクを取り除くためにも社長には新しい仕事がしていただかないといけないような気がします。

常に一人ひとりに声をかけてあげて、カウンセリング行って行くことが業績にも反映されて来るかもしれません。

一つの目標に向かって頑張る以前に、心のケアをすることが大事です。心のケアをしっかりとやっている社長がいる会社がこれから伸びる会社なのではと思います。

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店名看板にお金をかけるなら、立て看板や三角看板、店頭のおすすめ看板に力を入れた方が効果があります。

何が言いたいかと言いますと、店舗に付いている店名の入った看板を変えたいと言うお話です。もう古くなってきたので新しくされたいというオーナーからの相談です。どんなデザインでどんな色にしたら良いですか、アドバイスを下さいとおっしゃいます。

大事なお店の看板ですから、新しく立派なものにしたいという思いがあるのでしょう。しかし、看板を変えたからと言って売上に変化はないです。店側の自己満足で終わる可能性が高いです。

同じ看板でも店頭の三角看板やおすすめのメニュー看板などを設置した方が、目に留まりやすく入店を促します。特に、店名や企業名の告知よりもメニューや商品の告知をする方が効果があります。

一見さんが、ふと立ち止まって見るのはメニュー看板です。お客様は店名看板を見て判断するのではなく、メニューを見て判断されます。

だからお店の扉やドアにＰＯＰを貼っているお店がありますが、あの方が入りやすいです。お店がごちゃごちゃして嫌だという意見もあるかもしれませんが、大手チェーン店以外は、お店に入ってみないとメニューや価格がわかりません。

それをくつがえすための店頭の看板やＰＯＰが欲しいです。飲食店で一番難しいのは、お客様に入りづらいと思われることです。この壁を超えない限り、新規客は増えて行きません。

だから折角お金をかけるのであれば、店頭のメニュー看板やＰＯＰを作ることをおすすめいたします。それにこの程度なら大きなお金はかからないです。店名看板を変えるとなると工事も必要ですし、数十万円単位のお金がかかることもあります。

大事なのは看板なのか、売上なのか考える必要があると思います。看板や店づくりよりもメニューや商品に磨きをかけ、それを上手に伝えるための方法を考えられてはいかがでしょうか？

看板に投資してもおそらく回収とまでは行かないと思います。

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「もっとソフトにやさしく、私でもできる範囲のことを教えていただきたいのですが・・・あそこまでやらないと売上は上がらないのですか？」
という質問・相談があります。

これが本音だと思います。個人的にもテレビ番組のような厳しいスタイルの仕事をしたことはないです。

まず店を見せていただいて、その後、売上が低迷している原因や店舗周辺の環境などをお聞きします。その上で、現状改善された方が良い点をお伝えさせていただき、これからどうされるのか判断していただきます。

最初から急に売上を上げることは難しいと思います。それも1カ月くらいで立て直すというのは現実的な話しではないような気がします。長期的に改善して行き、売上を上げて行く方法を考えて行くべきではと思います。

また、コンサルタントの方に依頼される場合は、希望要望はお伝えされた方が良いと思います。それにやりたくないことをやっても成果は上がりません。納得した上で進めないといけません。

だから、改善・改革をスタートする前の打ち合わせが大事です。何をどのようにやるのか、お互いが理解・納得しておくことです。

でも厳しくやればやるほど結果は出るのですかという質問もあります。しかし、厳しいというのは、つらいという意味でしょうか？自分を追い込まないと結果がでないのではと思われている方もおられるようです。

それは、各企業、各店舗の状況によっても違うと思います。そこまで追い詰めてやらないと厳しい場合の時もあります。それでも体を壊すようなことはしない方が良いと思います。

後は、コンサルタントの方との相性だと思います。相性が良くて、上手く行けば目標数値を大幅に超えることもあります。

電話での感触や実際に会ってみられて判断されるのが良いと思います。それと相性というのは社長やオーナーとの相性だけでなく、幹部社員や従業員との相性も考えられた方が良いです。相性の合わない方が担当されると、どんなに良い提案も前に進まず成果が上がらないようです。

テレビのイメージが強烈に残っておられるみたいですが、あのような現場は稀です。

ソフトな感じで自分のパートナーになってくれそうな方を見つけられることをおすすめします。世界中に一人くらいは、自分を助けてくれるパートナーが存在していると思います。

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何とか体質改善を図りたいと皆さん思っておられます。ただしこの体質改善の意味が何なのか、どうなることが体質改善されたことになるのかをはっきりさせておく必要があると思います。

企業における体質改善とは、利益を出すことだと思います。そのことにまず一点集中して社内改革を図ることが大切です。

ところが利益を出そうと思えば避けては通れないものがあります。それは、礼儀・マナーの徹底化です。自由にさせ過ぎたために指導ができていない、チェックができていないということがよくあります。

社内ルールがどれだけ守れているか、指導できているかが大事です。それができていないのに利益だけ追いかけてもまた同じような状況に戻ります。良い意味で厳しい会社にしないと、利益化は難しくなります。安定して利益を出すためには、厳しい社内ルールが守られていることが条件になります。

社内ルールの遵守と利益化という2つの目的を達成させるためにおすすめなのがプロジェクト会議です。就業時間外に、社内の課題・問題に対して改善・解決を図って行くものです。

できれば就業時間外に有志の方々に集まっていただき、検討するのが良いと思います。もし、会社側が必要と感じている場合は、就業時間内に日時を決めて、議事録などもしっかりと取ることが大事です。

よく実施させていただく手法は、社内アンケートです。アンケート内容は、社内の課題・問題に対する自由意見です。いろんな意見が出てきますが、それを取りまとめて、ＰＴ会議で議論を重ねて行きます。議論を重ねるだけでは前に進みませんので、あらかじめ議長を務める方、場を仕切る方がアンケート内容をチェックして会社としての方向性を出しておきます。

当たり前のようなことかもしれませんが、これを定期的にテーマを変えながら継続でできるかどうかです。外部の専門家が入っている時だけ、嫌々参加しているというのではなく、自主的に社内改革を図ろうという雰囲気が欲しいです。

逆に会社にそのような場を設けて欲しいと意見を出してくれる人が出て来て欲しいです。

この会議を継続すると1年で体質は改善されますかと質問がありますが、会議を仕切る方次第だと思います。課題・テーマを明確にして、各々に宿題を出してチェックして行けば、必ず変わってきます。ただし、この仕切られる方の仕事量は増えますので、たいへんな仕事なのは確かです。

それと大事なのは、この会議の中で総務・経理に関するテーマ・内容を取り上げ改善することです。利益にばかりに目が行きがちですが、伝票の処理の仕方や就業規則の遵守など見直す点が多いはずです。これをクリアしないと継続して利益が出ません。

営業成績を上げることが体質改善につながるかもしれませんが、中を強くしない限り本物とは言えないと思います。総務・経理の強い会社ほど、利益体質であるのも事実です。

利益を出すためには何が大事なのかをもう一度見直されてはと思います。

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価格に見合った価値があればお客様は評価してくれるというのは、通常の場合。景気が悪くなってくると、価格とボリューム感が重要な判断基準になるようです。

オシャレでファッショナブルなメニューも良いかもしれませんが、一般の飲食業においてボリューム感は大切です。少し多いかなぁとお客様が感じる程度が良いです。

昔は、出されたものは全部食べないと行儀が悪いとか、失礼にあたると言って、無理して食べていたような気がします。

ところが最近はヘルシー志向です。脂のところをよけたり、お腹がいっぱいになるとごはんを残したりと自由な食べ方に変わって来ているように思います。良い意味での残し方をされている分についてはお店は気にする必要がないのではと思います。

逆にメニューケースや実際に出てきたメニューにボリューム感がないと、お客様はがっかりされます。食べれないくらい盛り付けて下さいというのではなく、いろいろたくさんあるなぁと感じていただくことが大事です。

不景気になると一層、このボリューム感が気になり出します。あのお店は美味しいけど、ちょっと量が少ないからなぁとお客様は評価されているかもしれません。どんなに素晴らしい商品を作ったとしてもお客様が持つイメージが大事です。

原価やコストのことに意識が行き過ぎると、お客様を逃すことになります。もう一度、お客様の目で見てポーションやボリューム感をチェックされませんでしょうか？

他店に比べてどうなのか、近隣の店に比べてどうなのか、業界平均と比べてどうなのかをチェックしてみて下さい。

ボリューム感はちょっとしたことです。客席に座ってみて、自店のメニューをお客様と同じように食べてみて下さい。一食きっちりと食べてみないとわからないです。

小さなことかもしれませんが、ボリューム感の有無、大切なような気がします。

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社長一人が動いたり、声を出しても限界があります。店舗を任されている店長の意識が変わらない限り、店は良くならないし、売上も上がりません。

だから店長の意識を変える、刺激を与えるようなものが必要となってきます。毎日ダラダラと仕事をしている状況が一番良くないです。売上が下がってきても責任感のない仕事の仕方では業績アップは難しいでしょう。

そうなると、社長が以下のような施策を打たれます。
繁盛している・伸びている店長の店を見に行く、話を聞きに行く。
社長・部長が一緒に仕事をして、再教育する。
優秀なサブメンバーやパートさんを入れる。
外部の研修会に参加させてみる。
きつく叱ってみる。
などなど、考え付くことはすべてなさいます。それでも店長の意識がなかなか変わらないことが多いようです。

結局、自分の懐が痛まない限り必死にならないのかもしれません。それで、社長から給料の支払い方法を考え直してみたいという相談を受けます。

固定給ではなく、売上連動型の給与体系に変えてみてはという案です。一定の生活給は保証するが、それ以外の給与は売上に連動し、それをクリアした分だけ支払うというものです。

そこまでしないと、自分から動こうことしないのかもしれません。自分がオーナーになってみないとわからないと思います。ピンチの時には、自分でビラを作って外で配るくらいの姿勢がないと厳しいのではないでしょうか？

ところが売上連動性にすると退職者が出るかもしれません。それに新しい人が入ってこなくなるかもしれません。こんなきつい給与体系では不安だと思われます。

天井がないので、売上をあげてくれれば社長の給料よりも多く持って行ってくれても良いのですが、そういう意識の高い人は稀でしょう。

でも売上と給料を連動させることは大事だと思います。後は比率の問題であって、店の売上に責任を持っていただかないと困ります。

今どの企業様でもなさっているのは、店長としての給料は一定金額を支払い、業績が良ければボーナスなどで還元するというやり方です。だから毎月の給料は保証されています。店舗の売上が悪いからと言ってカットされているという話は聞いたことがないです。

でも店長職になると、給与の支給方法や中身を考える必要があるかもしれません。店舗規模やスタッフの数、目標経営数値の達成度（売上高・粗利高・人時売上高・客数・客単価　他）などを加味した評価が必要な気がします。

本当に自分の店だ！と思ってくれれば良いのですが・・・
安定した給料に魅力を感じている方は、店長職は無理かもしれません。それよりも天井知らずで、会社からたくさんお金を持って帰って欲しいです。

店長の意識が変わらないのならば、何らかの形でシステムを変えて行く必要があるのかもしれません。

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営業についても皆さん悩まれています。売上が良くないので、営業を強化されようとします。過去のお付き合い先を順に回って行きます。近隣から攻めて行き、市内、県内全域と進めて行きます。

ところがこの営業を行う上で、県外へも行かせて欲しいという意見が出てきます。古いお付き合い先だからとか、企業規模が大きいので行ってつなげてきたいというものです。

悪くはないと思うのですが、その1件のために時間と費用をかけていると良くないです。訪問予定企業先の周りに営業をかけれるところがないかリサーチしないといけません。最低1日5件くらいは回るような予定になっていないとＯＫしづらいです。

また、新規開拓のために県外営業へ行かせて欲しいという意見も出てきます。訪問予定先の企業のリストアップが出来ていたとしてもＯＫしても良いのかどうか迷われます。

県外への新規開拓営業は、市内・県内の営業をすべて回ってから、成果を出してからです。リスクの大きいものは、最後の手段にされた方が良いと思います。県内で成果が上がっていないのに、県外へ行って成果が上がるとは思えません。

それと県外の新規開拓の成約率を上げようと、上位の役職者の方が行かれる場合もあるようですが、成約が決まりそうな場合のみ足を運ばれた方が良いのではと思います。

本来の業務をまずこなし、余裕があるのであれば良いかもしれませんが、そうでないなら高いコストになります。

全社挙げて営業に力を入れようということになっても手順と進め方をまずしっかりと決めておくことです。決まらなければ徐々に遠くへ行く傾向が強くなります。遠くへ行けば行くほど成約率は下がって行きます。

逆に足元の成約率を高めれば、ノウハウが構築されて行き、遠くの成約率も上がって行きます。まずは、成約率を上げるためのノウハウを作り上げることが先です。それができていない状態で、闇雲に営業をかけても成約率は上がらないでしょう。

営業が上手く行っていない理由を見つけ、それを整備することから始められてはと思います。

俺が行ったら決まるのではと思われるかもしれませんが、商品・サービス内容が同じであれば厳しいと思います。焦らずに商品・サービスの見直し、営業ツールの見直し、営業ノウハウの構築に全力を挙げられることが先ではないでしょうか？

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今当たっている販促企画を止めると、お客様の数が間違いなく減ります。売上と利益の関係から、販促企画を止めた方が利益の額で比較した場合良いのではと思われるかもしれませんが、計算通りにはなりません。

理由は、今当たっている販促企画を止めると客数が極端に減ります。一旦、客数が減り始めると、どんどん減って行きます。最終的には歯止めが利かなくなります。

利益が取れなくてもお客様は、その販促企画を楽しみにしておられる訳ですから、それがないと魅力がなくなります。

だから、利益が出ていないから即中止という判断は危険です。お客様の足が遠のいてしまうと、それを挽回するのはたいへんです。どんなことを行ってもなかなか戻って来てはくれません。

元々販促企画というのは、売上よりも集客が一番の目的だったはずです。理想は、集客もできて売上も上がるのが良いですが、両方を目指すとあまり良い結果が出ないことが多いです。どこかで割り切って打つことが大切なのかもしれません。

どうしても利益が出ていなくて中止を考えている場合は、他の販促企画を考えることです。何もしなくなると、怖いくらい売上が落ちます。

必ず代替案を用意しておくことです。販促企画は、何らかの形で残し、人気のあるものを作って集客効果を上げ続けることが大事です。

すぐに利益がでないと判断されると止めれる方がおられます。売上が芳しくないとまた復活という形の繰り返しです。これでは、逆にロスの方が多くなります。

年間通じて、お客様が喜んでいただける販促企画は大きな武器です。それと利益も取れるような形に作って行くということも店側として大事なことです。

それと人気の販促企画を作ることはたいへんです。そう簡単には、作ることはできません。今の販促企画を何らかの形で次につなげることを考えられた方が良いのではと思います。

一度逃げたお客様をまた戻すのは本当にたいへんです。販促企画だけは、利益だけで判断しない方が良いのではと思います。

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