なぜ会社は社員を雇用するのでしょうか？

もうほとんどの業務が流通業界ではパート・アルバイトさんでもできます。仕事上、雇用形態が違うだけで仕事の中身には変わりがないです。

でも店としては社員がやはり欲しいです。なぜ会社は社員を雇用するのか、大事なのかを理解してもらう必要がありそうです。

通常業務の中で、社員がしなければならない仕事は何があるでしょうか？

例えば以下のような業務を社員の方には求められます。
数値管理ができる（売上や在庫の管理等）
人の管理ができる（シフト組みやメンタルサポート等）
商品の管理ができる（仕入・発注・管理等）

社員の方に求められているのは、一般の流通業における業務内容以上の管理業務です。さらに店長候補として成長して行くことができる方です。

それと意識の問題もあります。店の予算を絶対に達成させるんだという強い意志がないと予算はクリアしません。予算に対して責任を持てる方でないと難しいと思います。

まず自分から予算に対して厳しく行動し、他の人にもその意識を植え付けないと本当に予算達成は厳しくなります。この心地よい緊張感を持てるかどうかが大事だと思います。

店長は必至です。自分の生活を守るために何とか予算をクリアしようとされます。それを見て、自分の心にスイッチを入れることができるかどうかです。

社長からもそのような予算管理の話を具体的に教え込んで下さいと言われます。
技術的な部分よりもまず店の予算をどうやって達成させるか、そのためにはどのような動きをしないといけないのかを伝えることが大事なようです。

与えられた仕事をこなすだけでは社員としてはまだまだです。店の予算、会社の予算をクリアするために日々頭を使って仕事をする癖付けをどうやって付けるかです。

作業面での話は、現場で経験すれば習得可能です。しかし、予算が未達の場合、パートさん・アルバイトさんが遅くまで残ってくれるでしょうか？逆に遅くまで残っていただき手伝っていただくのは良くないです。そうならないためにも日常業務の中でやって欲しいことを伝えないといけません。

現場のことはできて当たり前、頭を使って一歩先を読みながら考えて仕事をする癖付けが大事です。

頭を使ってどうやって人を動かすのか？
社員の方には、それが求められているような気がします。

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給与に関しては、会社の規模、組織の大きさによって変わってくると思います。小さな規模の会社が、大企業と同じ仕組みやシステムを導入しても上手く行かないです。きっちりとした給与体系や賃金テーブルも必要ないかもしれません。

昇給・昇格も社長の判断でなさることが多いと思います。明確な人事考課表がある訳ではなく、良い意味で社長の目が判断基準になっているのではないでしょうか？

ただし、一つだけ賃金テーブルがないと不安なことがあります。それは、募集採用の際に、基準値を提示できないということです。他社比較してこれくらいかなぁ、これくらいなら応募してくれるかもしれないというものを提示されます。社内の基準ではなく、あくまでも来て欲しいための他社比較が基準となります。

毎年、人を採用する予定があるなら賃金テーブルはあった方が良いかもしれません。

ところが賃金テーブルを作成してしまうと、採用時に前職の給与を基準に考えると合わなくなります。本人に自社の基準を示し、1年間は自社の基準で頑張っていただくか、それとも前職の給与を支給した方が良いのか悩まれます。

またどうしても欲しい人材をスカウトされる場合、賃金テーブルに合わない場合が出てきます。

一旦、作成してしまうと賃金テーブルの中に収めようとされますので、融通が利かなくなり、かえって良い人材が入ってこない可能性もあります。

だから賃金テーブルの作成には、会社の規模と時期を見極めることが大切だと思います。あまり無理をして仕組みだけを優先されても上手く行かないのではと思います。

でも基準はあった方が良いです。その基準については実際に運用されなくても参考資料としてお使いになる程度のものでも良いと思います。

また、賃金テーブルを作った場合、自社の給与体系はどうなるのか調査・分析を一度なさってみてはと思います。あるべき姿や理想像はどうなのかを調べることも大切です。

でも実際には、中小企業では明確な賃金テーブルがないままに事業運営されているところがほとんどです。良い人材を採用したいと思われるなら、賃金テーブルに沿った採用を目指すべきです。

小さな規模のままでやって行くのか、会社を大きくしたいのかは社長の判断次第です。無理はされずに、給与に関する基礎資料だけは整備されることをおすすめいたします。

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「武内さん、うちの店長鍛えて下さい、教えてやって下さい！店も見て指摘して下さい」とおっしゃいます。依頼されるのはうれしいことですが、単に研修を行ったり、私が臨店して指摘をしただけでは効果がないと思います。

そこでどんなことをしているのかをお話させていただきます。
まず、鍛えて欲しいと思っておられる店長さんを選抜していただきます、人数は車に乗れる人数が店員です。多くても2～3名くらいです。時には部長さんが同行されることもあります。

選抜された店長さんに運転していただきながら、抜き打ちで店のチェックに入ります。1店当たり長くて30分程度です。その店の店長さんに現場で改善点を指摘し、自分でメモを取っていただきます。メモを取った内容については、翌朝までに社長・部長にレポート提出です。そのレポートの項目もいつまでに誰がどのように改善するのかも明記することがルールです。

また車中に帰ると、今視察した店について打ち合わせです。これを数店繰り返します。徐々に店の見方やスタッフとの接し方が見えてこられます。業績を上げるためには何が欠けているのか、自分はこれから何をしなければならないのかということがわかってきます。

その後、店長会議です。各店を臨店してわかった改善点を報告させていただきます。その場で、今後どのような対策を打つのかを店長全員で打ち合わせします。

時間を空けない方が良いです。その日見たことをできる限りその日に伝えて、今からすぐに直した方が良いです。店はスピード感が大事です。

これがだいたい1日の行動スケジュールになります。

店長会議が終わると、手が挙がります。何かと言いますと、「武内さん、うちの店も見に来て下さい。それと一緒に同行させて下さい。」とおっしゃいます。自分や店を磨くために必死のようです。


社長は忙しく教える時間を取れないため、一般的な常識から業界で行われている普通のあり方について教えて欲しいと思われています。それに外部の第三者の方にいただいた方が効果があると判断されているからでしょう。

結局、1日コースを半年、1年間継続して行うことになります。
うれしいのは、半年後、1年後、昇進・昇格される店長さんが出て来ることです。ちょっとしたきっかけで自分を成長されます。

研修や会議だけ、臨店だけでは効果が薄いです。店長を引っ張り回すくらいでないと意識は変わらないと思います。


期待される成果は以下のようなものです。
１．店長の意識が変わる
２．店長の役割が見えて来る
３．店長の次の職が見えて来る
４．店のレベルアップが図れる
５．売上アップのための具体的な方策
６．接客力アップのための具体的な方策
７．在庫削減のための具体的な方策
８．経営数値が見えて来る（改善・改革でどこまで伸ばすことが可能なのか？）

もう一歩進むと・・・以下のような具体的なものまで改善が進みます。
１．日報の見直し
２．朝礼の見直し
３．シフト表の見直し
４．店内販促の見直し
５．店頭の店づくりの見直し
６．接客サービス力の見直し
７．クリンリネスの向上
８．正確な棚卸と在庫削減
９．スタッフの服装・声出し
10．会議体系・ミーティングのあり方
11．目標管理の徹底化
12．計数管理の力が付く
13．集客のための販促企画
14．原価（仕入）の見直し
15．備品管理の見直し
16．諸経費の削減の見直し

企業ごとに成果や改善点は違ってきますが、いろんなことが見えて来ることは確かです。後は優先順位と責任者を明確にしてスケジュール化することです。店長に負担が大きくなるかもしれませんが、これを超えない限り良い店、素晴らしい店長にはならないと思います。

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お店を見せていただき、改善点をピックアップします。さらに優先順位を付けてスケジュール化します。ここまでが調査・分析になります。

内容的には以下の点をチェックさせていただきます。
１．看板・内装
２．商品（メニュー、器、商品名、キャッチコピー　他）
３．サービス力・接客力
４．店内POP
５．グランドメニュー表・サイドメニュー表
６．販促企画
７．データ分析（売上推移、客数・客単価の推移、メニュー別月間販売数他）
８．原価管理（店全体・単品別原価率）
９．クリンリネスの状態
10．ネット対策（ホームページや携帯電話販促など）
11．スタッフ数・シフト表
12．目標数値（月間売上高・客数・客単価）
13．店の強み、弱み

頭の中では何となくわかっておられたものを外部の第三者の方にアドバイスされることによって決断されます。前向きに目標を設定されて動きだされます。

ただし、ここからが問題です。この前向きになった状態がどれだけ続くかです。
かなり意志の強い方でないと、元の状態に戻ることが多いです。

継続できる仕組みを作ることが大事だと思います。それと継続できない理由がどこにあるのかそれを解決しない限りまた同じような状況になる可能性があります。

改善点や修正点は皆さん理解され推進されます。ところが一旦決めたことが続けられるかどうかは別問題のようです。これだけが心配です。

ほんの1カ月や数カ月、数字が良くなっても軌道に乗った訳ではないです。売上を上げ続ける、維持するためには、積極的に店にメスを入れ続けないといけません。

自分の力では無理だと判断されたなら、定期的に第三者の方に診てもらった方が良いのではと思います。

少なくとも1年間伸び続けることです。飲食店の場合は、徐々に数字を上げて行くことが大切です。リピーターがどれだけ付くかです。

日々改善、それが大事なようです。気を緩めた瞬間、また元に戻るかもしれません。

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なぜ社内の一体化が必要なのか、そのことから理解しないといけません。

会社として機能していない、組織として機能していない。それで業績が低迷しているというのは、商品・サービスだけに原因があるのではなく、社内で一体化していないことに原因がある場合が多いです。

ところがこのことは、明確な原因をつかみづらいです。同業他社と比べて、ただ何となく良くないのでは、変えないといけないのではと言った感じです。社長は、もうそろそろ一本筋の通った経営が必要なのではと思われています。

ただし、何をすれば良いのか、はっきりとした答えが見つかっていない状態です。

社内が一体化していないために業績が低迷しているということがよくあります。社長自らが皆から話を聞いたり、意見を聞けば良いのですが、なかなか言えないものです。

時には、会社に対して批判的な意見も言いたくなると思います。できていない部分が目に付くこともあると思います。それを直接他の社員にぶつけると人間関係がぎくしゃくしてしまって、さらに悪化するかもしれない。だから、みんなわかっていても誰も言い出せない状況にあるようです。

そこでコンサルティング依頼がやってきます。一旦膿を出してしまって、社内の風通しを良くし再スタートしたいという内容です。同時に社内の諸規定類の整備も行っていきます。

まず行うのは、全従業員の方との面談・ヒアリングとアンケート調査です。できる限り本音で語っていただきます。このときばかりは、批判的な意見もOKです。この時の問題・課題から解決策や青果物の優先順位を付けて行きます。

面談・ヒアリング、アンケートの結果を取りまとめ、社長にまず報告させていただきます。その後、幹部社員の方々に報告させていただきます。それから、プロジェクトチームの立ち上げです。

プロジェクトチームの方々にも会社の現状を報告させていただき、どうあるべきかをご提案させていただきます。そのためにまず自分の思っている意見を言い合える場が必要となってきます。その場がプロジェクト会議です。

ただし、自分の思っていることを言うだけなら会社の会議にはならないです。会社の方向性と目標数値を明確にした上で、現場の方に協力いただきたいテーマ、やれそうなテーマを決めていただきます。

また、会社として組織として運営するために就業規則の見直し、人事考課表の策定、キャリアプラン、給与体系の見直しまでメスを入れて行きます。それと職場環境を良くするための福利厚生なども意見をいただき、優先順位を付けて行きます。

会社の中の一員であることを自覚していただくと、徐々に皆の意識が変わり出します。そのことが一体化につながって行きます。

この会議を1年間くらい続けていると、どんどん膿が出てきて、それが改善・改革されて行きます。問題を出して向き合うことが大切です。それもできる限り従業員間同士でぎくしゃくした関係にならないように配慮することが大切です。

気が付くと以下のような成果（物）が出来上がっている場合があります。
１．就業規則や会社の決めごと
２．給与規定（基本給設定のための賃金テーブル他）
３．昇給・昇格規定
４．皆が納得する業績連動型の賞与・報酬規定
５．やる気の出る人事考課表
６．目標の見えるキャリアプラン表
７．役割が明確な新組織図
８．目標管理シート（会社目標・部門目標・個人目標）
９．仕入・受注に関するルールづくり
10．在庫整理・在庫の圧縮
11．総務・経理の役割と仕事の明確化
12．月次決算書が早く出る仕組みづくり
13．資金繰り表が早く出る仕組みづくり
14．社内業務の効率化
15．経費の削減
16．社内のマナー改善
17．整理整頓の徹底
18．モノを大事に使う癖付けとその意味
19．自社のあるべき社員像
20．人が育つ部下育成
21．面接・面談の仕方
22．自主的に集まって行う会議・ミーティング

社員がやる気を持って、自らの手で改善・改革を行わない限り、期待する成果や結果は出ないのではと思います。

この仕事をさせていただいていると、社内一体化の大切さがよくわかります。
私は推進役＆議長として会を取りまとめさせていただき、各種規定づくりと現場チェックの役目を担わせていただいています。

1年後の成果物に大きな期待をかけられるよりも社員が変わって行く姿を楽しみに実践されることをおすすめいたします。

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「スーパー店長育成」ってタイトルは本当？ってよく聞かれます。各種セミナー・研修などでそのようなタイトルが使われているからでしょう。

それに、タイトルに興味を惹かれ申し込みましたが、実際に上手く行きません！
という声も聞こえてきます。過度に期待されていたために、現実とのギャップに悩まれるようです。

おそらく講師の方からも全国のスーパー店長の事例などの話があるのだと思います。自社の店長に参加してもらい、そのコツを習得して欲しいという願いがあります。

ところがスーパー店長というのは、ほんの一握りです。また、スーパー店長を目標にすると現場の方がやりにくくなります。一生涯の店舗経営の中で、スーパー店長は何人くらい出て来ると思われますか？

おそらく一人か二人くらいではないでしょうか。それくらい狭き門です。スーパー店長になるくらいの力をお持ちの方なら独立・開業されるかもしれません。
会社にとっての本当の目的や目標は何なのでしょうか？

それはスーパー店長を作るのではなく、できる店長を作ることです。できる店長とは人を動かすことができて、数字が見れる店長です。会社がサポートするのは、このレベルで十分だと思います。

そこから先は、個々の店長さんの努力次第です。周りがいくらサポートしても同じです。自分で殻を破って、自分なりのスタイルを確立しないと成長しないのではと思います。

セミナーや研修に期待されるなら、できる店長になるためのきっかけをつかんで帰られるのが理想です。

それに研修そのものよりも受け入れ体制・教育体制が大事です。成果を期待するよりもまず教育を継続できる体質を作ることです。1回や2回の研修を受けたからと言って人は変わりません。継続して育てるという仕組みがない限り厳しいと思います。

研修会に参加されるのはきっかけづくり、どのように定着させるかが大事です。
いくら他社のスーパー店長の良い話を聞いても自店が変わらないなら意味がないです。

だから聞くだけではダメです。変わろうという強い意志と研修後の再教育の場をどうやって作って行くかが鍵だと思います。

スーパー店長ではなくできる店長を作ること。
これが良く言われる企業経営の中で一番大切だと言われています。

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本人もプレッシャーがかかりますし、登用した上司の方の評価にも響いてきます。その登用した人が社長や幹部の場合、会社は大きく揺れ動くことになります。

周りの従業員の方が認めている場合は良いですが、従業員の間での評価があまり高くない場合、問題が起こってきます。

業績も順調で問題がない場合なら良いですが、少しでも売上が欲しい、業績を上げたいと思っている時の登用は慎重にされた方が良いと思います。

結果が出なかった場合の責任は誰が取られるのでしょうか？
登用された本人だけでなく、登用した人、さらには会社の責任問題にまで発展します。

そんな場面を何度も見てきています。会社がおかしくなるのは、業績の数値が悪化したと時ではないです。悪化した数値は頑張れば回復可能です。ところが人の問題で失敗すると取り返しがつきません。

ほんの一人くらい登用しても会社の業績に大きく変化する訳はないと思われて決断されるようですが、それが大きな落とし穴に落ちる原因となります。

なぜあの人が・・・と周りから見られると本人もやりにくくなります。
また会社全体の評価がおかしいのではないかと、従業員の方々が騒ぎ出します。火消しをしようと思っても人の問題の場合、完全に火を消すことはできません。噂だけが独り歩きし出します。

会社の意図するところとは違うところに話が行っている場合すらあります。

特に血縁関係のある方の登用は要注意です。周りからの厳しい視線があることも理解の上で決断しないといけません。

会社は商品やサービスで歪が起こることはないと言われます。それは挽回可能だからです。ところが人の問題は、後々尾を引きます。

面談・ヒアリングをさせていただいてもこのことが一番多く出てきます。登用だけは慎重になさった方が良いと思います。

理想は、登用ではなく、当の本人がやる気を出して自力で殻を破ることです。他人が手を貸せば、また同じ状況になった時、抜け出せなくなります。

本人のためを思うなら、じっと我慢することも大切かもしれません。

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どんな評価をされるかよりも誰に評価されるかが気になるみたいです。自分が信頼をおいている上司の方に評価されたいという気持ちは誰にもあると思います。

人事考課表を作成し、チェック・確認することはそんなに難しいことではないです。ところが評価する過程が大事になってきます。出てきた点数だけが評価基準ではないです。

人の評価ですから点数に表れない部分がかなり出て来ると思います。自分が評価して欲しいと思うような項目がない場合、上手に上司の方がフォローする必要があります。

人事考課表では現れない部分も含めて評価できているかどうかが大事です。このことを会社として、組織として実行できているか、そこに運用の鍵があるように思います。

そうすると、人事考課実施後に声をかけたり、フォロー指導するだけではダメなような気がします。

常に部下の方との会話や面談・ミーティングを行うことが大切になってきます。人事考課表の点数は、あくまでも数値で表した一面に過ぎません。それ以上の評価を会社や上司の方がしてくれていることを本人が認識しているとことが理想です。

点数評価に頼り、会社がギクシャクするのは良くないです。たった1点の違いがその方の人物評価に反映されることはないと思います。それに日頃から適性に評価されていると思っている方は、点数評価以上の評価をしてくれていると理解され能力を精一杯出されています。

だから評価制度をスタートされる場合はこのことを全従業員にアナウンスしないといけません。点数評価で給与が決まる。昇給・昇格が決まる。人事が決まる。と勝手に理解されては困ります。

人の評価は、点数以上の評価することに意味があります。機械的に振り分けられた点数よりも大事なものを大切にして下さい。

人事考課表を上手に運用するためには、やはり日頃から社員教育を繰り返し行っておくことが必要な気がします。

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会社の業績が悪くなってきくると社長はいろんなことを考え出します。悩み出します。

原因は何か？原因探しをされます。
外部要因が原因の場合はマーケットの問題なので、営業戦略の立て直しで対応が可能でしょう。

ところが内部要因に問題があった場合、根が深いかもしれません。特に給与に
問題あった場合、注意しないといけません。

離職者・退職者が多い。
給与に関する不満が従業員から多く出ている。
自分の給与がどうなると上がるのかわからない、そのため目標が持てていない。
同業他社に比べて給与水準が低い。
などなど・・・

でも給与体系や賃金テーブルを変えると業績は上向くでしょうか？
この相談も実は多いです。給与体系を従業員が納得の行くものにすれば、モチベーションが上がり業績回復のきっかけになるかもしれないと期待されます。

しかし、業績が悪化しているということは、人件費アップはできない状況のはずです。そのような中で給与改定は可能でしょうか？

給与体系を変えたとしてもすぐに業績が上向くことはないです。それと少しでも上げると、業績が悪くなるとまた上げないと組織が動かなくなります。

業績悪化の原因は、給与体系ではなく、目標数値が未達ということが原因です。従業員の方にも理解しやすい明確な目標数値を決め、それをクリアする力を付けない限り、同じことの繰り返しになります。

そうすると、給与体系の改定に大事なのは、業績アップの施策を講じることです。もし業績が上がれば、給与の見直しを行えば良いのであって、先に給与を見直しても業績は回復しないでしょう。

だから、給与見直しの依頼があっても基本的には業績アップの施策を打つことをまず行います。それと同時並行して給与に関する調査・分析を行い、業績が上がる兆しが見えるのを待ちます。

あくまでも業績を何とか回復させること。そこに一点集中するように組織を動かさないと良い結果は出ないでしょう。

給与体系・賃金テーブルなどを変えても会社は変わりません。業績を軌道に乗せることが大事であり、そのような状況が見えない時に手を付けると出口が見つからなくなります。優先順位をしっかりと見極めることが大切だと思います。

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伸びたスピード分、同じように落ちるスピードも速いです。だから、外的要因に乗って急速に伸びた場合、注意する必要があると思います。ブームに乗っただけだとすると、その後伸びた期間と同じ期間で落ちて行く可能性が高いです。

伸びると言っても理由が必要です。なぜ、伸びたのか、その理由が大切です。時流に乗っただけでなく、伸びる要素が明確かどうかです。

だから売上が伸びたと言っても喜べないことがあるということです。通常、どのような商品・サービスを扱っていたとしても急に2倍、3倍の売上になることはないです。3割増しということもなかなかないはずです。

それに3割以上も伸びるとなると、仕組みを変えないといけませんし、人の投入も必要になってきます。

その時、人やモノに投資した方が良いのかどうか判断が必要になってきます。

このままでは追いつかないからと思われて投資をすると、ブームが去った後にたいへんなことになります。

少々お客様にお待ちいただく状況になったとしても再投資は見送るくらいの判断の方が得策の場合があります。

何でもお客様に迷惑のかからないようにと思って手当てしていると後から後悔することになるかもしれません。

安易な再投資が会社をおかしくすることもあります。勢いのある時は皆これくらいの投資なら大丈夫だろうという安易な判断をされます。しかし、少しでも売上が下がったり、止まったりしたら、逆のスパイラルが働きます。

すべてがマイナス要因に働き、商品・サービスが売れない時の方がまだよかったということになります。売れ行きが止まると出て行くお金、キャッシュアウトする方が多くなり資金繰りが悪化するからです。

いろんな考え方があると思いますが、売上を中心に考えた経営をするのか、資金繰りやキャッシュアウトを中心に考えた経営をするのかで変わってきます。

でも売上だけを経営の指標にしていると、会社はお金が回らなくなります。経営では一過性のブームに乗らないことも大切なことらしいです。

同じような失敗を過去にして来たり、見ているのに自分の会社のことになるとどうもジャッジが鈍るようです。要注意が必要かもしれません。

伸びるにも理由が必要ということではないでしょうか？

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本人はやる気満々で入ってきます。自分の力で会社を変えてやろうと意気込んでおられています。過去に素晴らしい経歴をお持ちであったり、自分の能力に自信のある方ほど危険です。実際このような方が成功した例はないです。

悪い方向へ進むと暴走と思われるかもしれません。要注意して他の従業員の方と接しないといけません。

理想は、1年間黙って、会社の状況をじっくり見て、自分が意見を言わなければならない時のみ意見を言うのがベストだと思います。

目に付く点は色々あると思いますが、それを一つ一つ現場にぶつけたり改善・改革をしようと思っても無理があります。

功を焦らいないこと。今までやってきてなかったことに着手して成果を上げようとしたり、能力が発揮できていなかった人を登用して人材の育成・活用をしようと思ってみてもなかなか上手く行くものではないです。

俺がやれば大丈夫だ！任しておいて下さい。という気持ちはわかりますが、皆それで失敗されています。

どんな高い役職をいただいたとしても少なくとも1年間は黙って見ているくらいの姿勢が欲しいです。逆に社員からアドバイスを求められた時のみ答えれば、それで十分です。

俺の力で会社を変えてやるんだと意気込んだところで、変わる訳はないです。会社はトップの意向の元に運営されています。どんなに能力の高い人が、改革を行おうとしても大きな壁があります。

会社側もこのような能力の高い人が潰れてしまわないように配慮することが大切だと思います。

本人のプライドを傷つけるかもしれませんが、「1年間は黙って悪いところはどこなのか見てて下さい。それを1年後レポートにまとめていただけませんか？
その後、具体的に改善・改革に着手したいと思いますので協力よろしくお願いします。」というのが良いと思います。

それと過去の経歴以上のことをやろうとされる場合も気を付けて下さい。かなり気負っているのが外からわかります。誰も止めれなくなったら、会社はおかしくなります。

その方の能力を発揮してもらうために来ていただいている訳ですから、仕事をしていただく前に、十分お話をされることが大事だと思います。

出向・転籍者の能力を上手に発揮しているかどうかも会社の力を計る一つの指標のような気がします。

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今までの教育研修プログラムで成果が上がらない訳？
・会社から強制的に参加させられている
・社長が教育研修の必要性を感じて実施している（本人にはその意識はない）
・講師の一方的な話を聞くだけに終わっている
・1回教育研修を行っただけで、フォローする仕組みが出来上がっていない
・研修後の実践レベルでの活かし方が想定されていない

「教育を行うことによってどんな成果を期待されているのか？」
これをイメージ化することが大事です。成果が期待できないものに投資する訳には行きません。また、単に教育を行うだけでなく、社内の改善・改革につなげることが大切だと考えています。
単発で、意識改革のため、世の中の常識を伝えるために講師をお願いされることがありますが、理想は年間計画の中に落とし込まれることです。

調査・診断からスタートされることをおすすめします！
社内の現状分析を行わずに、ただ研修を実施しても成果は上がりにくいです。課題や問題を明確にし、それを改善・改革するために教育研修を活用するという進め方が良いのではと考えています。そのため、まず調査・分析から入らせていただいております。

ステップ１：調査診断
１．社長面談　社内の課題・問題の総点検と研修内容・進め方の確認
２．幹部面談　社内の課題・問題について面談・ヒアリング（各人1時間程度）
３．社員面談・アンケート
　①社員面談は数名でのグループ面談か個人面談です。（各々30分程度）
（どちらを選択されるかは、会社の状況および社長の判断次第です。）
②無記名式で社内アンケートを実施します。
　（テーマごとの課題について回答をいただきます。）

ステップ２：調査結果の分析・報告
１．社長・幹部・社員からの面談・ヒアリング内容のまとめ報告
２．社員アンケートのまとめ報告
※まとめにつきましては、すべて弊社にて取り行います。

この調査結果から、どのような研修が必要であり、何を改善・改革して行かなくてはならないのか、あるいはどのようなものを作成する必要があるのかを判断します。

調査分析の報告会につきましては、社長のみ、幹部社員以上、一般の社員にまで報告する場合など様々です。こちらも社長の判断を優先し、実施して行きます。


ステップ３：研修・PT会議実施前の準備

研修前に準備・整備する必要があるもの
①会社方針
②会社目標数値（部門別数値）
③どんな会社にしたいのかを明確にしておく
④社員に期待するものを明確にする
⑤できる限り会社数値を公表すること

必ず研修・PT会議の前に以下のことを明らかにすること
①目標数値を明らかにする（できる限りすべてのことを数値に置き換えること）
②成果物イメージを明らかにする


ステップ４：研修＆PT会議の実施内容の決定

実施内容A：教育研修内容づくり（社長・幹部の方々と打ち合わせ）
①テーマ・内容の決定
②参加者の決定
③スケジュールの決定
④日時・時間帯の決定（集まりやすく、業務に支障のない時間）
⑤研修後の活かし方についての確認
⑥改善状況のチェック・確認
※1回2時間までが理想です。それ以上は集中力が持続できません。時間よりも回数多く実施されることをおすすめします。

実施内容B：プロジェクト会議推進内容の決定
①改善改革・作成が必要なテーマ・内容の決定
②参加者の決定・リーダー推進役の決定
③スケジュールの決定（集まりやすく、業務に支障のない時間）
④日時・時間帯の決定

ステップ５：具体的な進め方（実施内容のA・Bを同時並行的に進めます。）
研修は、世の中の常識を知る、業界常識を知る、スキルアップ、モチベーションアップ、数値管理・数値意識などのテーマが主となります。
PT会議では、研修で学んだことを実際の現場の改善・改革にまで落とし込みます。

成果のイメージ例
例1．会社の目標数値を達成！
例2．個々人の目標数値の達成！
例3．人事考課表の作成・運営！
例4．給与体系の見直し、キャリアプランの完成！
例5．アクションプランの完成！
例6．中長期経営計画書の完成！

★数字が達成できているか、成果物が出来上がっているか、それが大事だと思います。

注：通常イメージされているような研修体系とは異なっています。現場の実行支援の延長な位置付けで研修・PT会議を考えております。本文だけではわからない部分、見えてこない部分につきましては、ご興味のある方は、お問い合わせいただけましたら具体的なお話をさせていただきますので、お気軽に申しつけ下さいませ。


誠に恐縮ではございますが、費用につきましては、会社規模・社員数、調査診断期間、実践期間等によって異なってきますので、直接、お問い合わせくださいませ。

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働きがいがあるかどうかは個人の主観が大きいと思います。自分の仕事量といただいている報酬を比べてどの程度なのかを自分で判断されると思います。

一般的には働きがいのある会社のランキングなどがよくマスコミなどで発表・掲載されていますが、学びがいのある会社ランキングというのはないようです。

なぜ「学びがい」かと言いますと、個人で独立・開業したいという夢を持っておられる方にとっては働きがいが指標ではなく、学びがいがあるかどうかが大きな指標だと思うからです。

独立したり、何か自分で事業を興したいと思っている方にとっては、今後のために活かせる仕事や勉強ができるかどうかが一番気になるところです。

会社側も働きがいのある会社ですと言うと、勘違いされる可能性もあると思います。職場環境が良く、福利厚生が充実しているとか、意図しているところとは違うことが前面に出る可能性があります。

学びがいがあると感じれば、働きがいもある職場に自然となると思います。ただ、この学びがいがある会社と言うのは少なくなってきているように思います。いろんな規則が出来上がり、無茶苦茶仕事をしているところが少なくなったからです。それと昔のような仕事量ではないからです。

学びがいのある会社をどう作るかも企業にとっては大きな鍵かもしれません。昔は、あの会社に勤めていれば息子や娘が一人前の社会人になると思われて預けられたりしました。本人の希望よりも親の思いが強かったのかもしれません。

そんな一人前にしてくれる会社、頭に浮かびますでしょうか？
逆にそのような会社は、若い人から嫌われるかもしれません。自分のペースで好きなことができる仕事を選ぼうとされます。

学びがいがあるというのは、自分が想定していた仕事が思うようにできることを指すのではなく、自分が想定していなかったことも含めていろんなことが学べるという意味だと思います。だからこそ、成長が早くなります。

自分の中の小さな発想の中にとらわれていては、大きく成長しないのではと思います。その殻を破ってくれるような会社が理想ではないでしょうか？

働きがい以上に学びがいのある会社を目指すことが大事なような気がします。

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新製品を開発し生産した場合、従来のラインで生産可能であっても会社としては大きな負担とリスクと負うことになります。

受注生産だから在庫を持たなくて良いので大丈夫と思っていても、実はモノを作るにあたっての資材の調達コストおよび資材在庫のコストがかかります。

安易に、新製品の売上計画だけを立てているとキャッシュアウトが大きくなり資金繰りが厳しくなる可能性があります。

製品にもよりますが、生産期間が長かったり、納品までに時間がかかるとなると負担は大きくなります。

営業サイドでは、新製品を投入することによって売上の拡大ができ、会社に大きく貢献するのではという思いがあると思いますが、新製品を投入することによって違った意味合いで会社負担が大きくなることも想定すべきです。

作れば必ず計画通りに売れる、在庫がはけると言うことはあまりないです。新製品を投入する場合は売上計画だけでなく、新製品の在庫計画（製品在庫・仕掛在庫・資材在庫等）や販売計画、資金繰計画まで落とし込むことが必要です。すべてがリンクしているからです。

売れると思うから作るという発想だけでは、会社として認められない場合も出てきます。販売や売上だけでなく、それに関わるすべての諸条件をチェック・確認しておく必要があります。

営業サイドから出てきた素晴らしい案を潰したくはないです。何とか活かし、会社にプラスになるようにしたいです。そのためには、あらゆる角度から検討・作成した計画書をきっちりと作るべきです。それを叩き台にして、議論をしないと、明確な数字が見えてきません。

新製品の投入・販売は、順調に売れたとしても目に見えない部分で負担やリスクが大きくなることがあります。その負担やリスクを会社が受容出来る状態であるかどうかも判断の基準となります。


仕入商品であっても同じです。実際に倉庫に在庫を抱えなかっても販売して回収するまでにはタイムラグがあります。このタイムラグが資金繰りを苦しくします。

モノは回っていてもお金が回っていない状態が会社にとっては一番危険な状態です。

新製品を投入される場合は、負担とリスクの検証が大切なような気がします。

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おそらくなくても実際の業務には問題ないと思います。会社の決めごとが存在していますので、会社は機能します。

ところが、厄介なのは何か問題が生じた時です。その場合、就業規則がないと大きなトラブルにつながります。あの時、作っておけば良かったなぁでは済まされません。それも細かく書いておけば良かったと皆さんおっしゃいます。

だからこそ、できれば毎年、見直し修正を図ることです。1回作ったら終わりではないです。作ったからには運営し、修正して行かないと良いものは出来上がってきません。

リスク管理の意味合いからも組織が出来上がっている会社においては就業規則を絶えず見直されることをおすすめします。

組織が出来上がってくると暗黙の了解の会社のルールだけでは通用しなくなります。それを支えるのが就業規則です。規則ですべて解決できる訳ではないですが、あると助かります。

できるだけ規則の少ない会社を目指されることが良いと思います。従業員の意識の高さで会社が維持されている状態が理想です。

規則を守る従業員を作るのではなく、規則を超えた意識の高い従業員をどう育てるかが大きな課題です。

就業規則を片手に総務の方が対処している会社にはしたくないと思います。

現実は、就業規則の項目や内容が増えています。社会が複雑化し想定外の問題が色々生じているからです。そのため、徐々に就業規則が分厚くなっています。

そのため、ますます総務の方はたいへんになってきています。総務部なのか、法務部なのかわからなくなるかも？？？

就業規則の重要性は年々高まっていますが、それ以上に意識の高い従業員を作り、会社の常識、世の中の常識で皆が自然と解決できるようになることが大事だと思います。

規則に頼らなくても事業運営が順調に行くように、意識の高い人たちの集団づくりが急務のような気がします。

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