一過性のファッション的なビジネスでは成り立たない。
極端な値引きや販促企画は後々必ず手痛いしっぺ返しが待っている。
ということが言えると思います。

特に飲食業の場合、目先の売上だけを追いかけた企業や店は必ずおかしくなって行くようです。

売上を作る以上に、お客様やリピーター、ファンづくりが大切な商売だと思います。売上だけに目を奪われていると、本来の飲食業の目的とはズレてくるのではないでしょうか？

飲食業の商売は、美味いものづくり・人づくりです。美味しいものを作ってお客様に喜んでいただき、また来ていただくことが大事です。

安くしたとしてもまた来たくなるような商品やサービスを提供しない限り、その場限りで終わってしまいます。そのような綱渡り的な商売では、いつか厳しくなってきます。

どうすればリピーターになってくれるのか？ファンになってくれるのか？それを常に考えながら商売をして行かないと、軌道に乗せることは難しいと思います。

たまたま当たった企画があったとしてもそこから次につなげない限り、未来が開けてこないです。

焦る気持ちもわかりますが、飲食業の場合、流通業と違い何か対策を打ったとしてもすぐに成果が表れることはないです。最低三カ月くらいはかかります。三か月くらい経ってみないと成果を評価することができません。

腰を落ち着けてどのような商売をして行くのか、何を変えて行くのかを考える必要があると思います。投資回収さえ終われば、いつ店を畳んでも良いというような甘い現実は転がっていません。

売上を作ろうと思えば、お客様を作らない限り増えません。お客様を増やす、何度もお越いただけるお客様を作ることを怠ると必ず業績は落ちて行きます。

飲食業は、売上を作るビジネスというよりも、お客様を作るビジネスモデルのような気がします。

売上だけに目が行き過ぎると、本来の目的を失う可能性があります。売上が上がる以上にお客様が増えることを喜ぶことが大切ではないでしょうか？

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新入社員としてよりも一人前のビジネスマンとしての教育をされた方が良いのではと思います。新人としての待遇ではなく、これから優秀なビジネスマンになるのだという意識付けをされた方が良いと思います。研修内容は同じでもタイトルだけは変えられた方が良いのではないでしょうか？

優秀な新人にすることが本来の目的ではないと思います。早く一人前のビジネスマンになって欲しいという願いからスタートしていると思います。

新入社員としてのあるべき姿を教えるよりもビジネスマンとしてのあり方を教えることが大切です。

それといつまで新入社員扱いをされるのでしょうか？社会人としての礼儀マナーはすぐに覚えていただき、早く次の段階に進んでいただかないと困ります。新人扱いが長ければ長いほど成長は遅くなります。

日頃から社会人として通用するビジネスマン教育を施して行くことが、本人のためになると思います。

明日から新人さんが入ってくると社内で騒いでいる風景をよく見ますが、目指すのは優な新人ではなく、優秀なビジネスマンになることです。そのためのサポートを周りがしてあげることも大切です。

3月4月になると新入社員研修があちこちで開催されますが、少し心配です。新入社員研修の後、さらにステップされるためのプログラムは設定されているのでしょうか？

それと新入社員研修に過度の期待をかけられたり、日数をかけてなさるところがありますが、正直どんなに力を入れてもまだ社会人になったばかりです。すぐに変わったり、成果が出ることはないです。極力、配属前に伝えておきたいことを伝えたいという意図があると思いますが、詰め込んで教えてもなかなか
思い通りに習得されません。

やはり年間計画を組まれて、1年間かけて一流のビジネスマンにして行くことが大事だと思います。

1回きりの研修に力を入れて、後は個々人の精進に任せるというのでは人は育たないと思います。

月に数回、社会人1年生の方を集めて何度も教育の場を設けることが大切ではと思います。個人的には、なるべく新入社員研修という言葉を止めて、ビジネスマン研修にされた方が良いと思います。その方が、研修を受ける側もやる気が出て来るのではないでしょうか？

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チームワークの定義はなかなか難しいものがあります。目に見えないものなので評価も難しいです。チームワークが取れているという場合、どのような状態を言うのでしょうか？

でも各社訪問させていただきますと、「うちはチームワークが取れていないと皆さんおっしゃいます。」しかし、そのチームワークが一体何を指しているのかは、頭の中で何となく思っていることであり、何ができていないのか、何が足らないのかは、はっきりとは見えていないことがあります。

チームワークという言葉を使う場合、誰にでも理解できるような言葉に置き換える必要があると思います。

例えば、チームワークとは、会社の方向性を理解することではと思います。会社の方向性を理解せずに皆がバラバラに行動していたのでは業績は上がりません。積極的に営業をかけるにしても会社の方向性を理解した上で動くことが大切です。

仲が良いとか、社内に問題が起きていないことがチームワークが取れているとは言わないと思います。ビジネスの社会では、そのようなことよりも会社の方向性を理解し、逸脱した行動を取らないことの方が大切です。一つの方向に向かって業績を上げることに邁進する。そのような姿が理想ではと思います。

ところが会社の方向性については、皆わかっているだろうということで、あえて説明しない場合があります。会議や朝礼などで話をしていると経営幹部の方は思っておられますが、社員にはどうも上手く伝わっていないようです。

だから、「会社の方向性がわからない」という不平不満が出てきます。書面で説明しないと理解してもらえないかもしれません。でもこのことが深刻な問題でもあります。

いつも言いているのになぁ、聞いていないのかなぁと社長が頭をかしげても、伝わっていないのなら方法を考える必要があります。

常に会社の方針や方向性を示しながら会議を行う、商品開発を行う、顧客開拓を行うことです。

それと自社ではやってはいけないことを明確にすることです。そうすると意外とわかりやすいです。

チームワークの向上は、うちの会社はどんな会社なのか、それを理解することから始められてはと思います。

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このような相談内容も多いです。当然、相談される方は、成果を期待されていると思います。しかし、実際には改善点を実行できるかどうかが大きいと思います。

それと一昔前のように、何か行えばすぐに成果・結果が出るというようなことはないです。すぐに改善しなくてはならない点、長期的に考えなくてはならないことを分けてスケジュール化して進めるのが良いと思います。

店を見せていただきますと、どこが悪いのかは客観的に指摘させていただくことはできます。こうすれば良いのではというアイデアは出てきます。

伸びられる方は、そこからの改善スピードが早いです。すぐにその場でできることはまず直されます。また自分の力でできそうなことは、なるべく早く解決されようとされます。

指摘されたことについてはすぐに改善しますので、2週間後や1カ月後に再チェックお願いできませんかとおっしゃいます。

この言葉をお聞きした瞬間、この店はある程度伸びるのではと予測が付きます。改善に対する強い意識とスピードが大切です。それを実現されそうな方は、間違いなく伸びられます。

店を見るのは簡単ですが、その後の自店の改善についてはお考えでしょうか？

店を見て改善点を指摘させていただくだけでは、何も変わりません。何の違いもないと思います。

そこからどうされたいのか、何をするのかをご自身で決めて、変えて行かないと店を診てもらうだけでは意味がないです。

たくさんの改善点よりも1つでも2つでもすぐにできそうなことを改善されることをおすすめします。一つでも改善されて自信が付くと次から次へと改善スピードが早くなって行きます。緊張感がある時にできるだけ、早く片付けることです。

それとプロの方に診ていただくというのは、違った意味で新鮮で見えていなかった部分も見えてくると思います。本当に良い勉強になると思います。

一人で考えたり悩んでいたりされずに、思い切って一度、店舗診断を受けた方が良いかもしれません。

健康診断と同じで、なかなか足が向かないのはわかりますが、店は自分の体以上に脆いものです。少し調子が悪いなぁと感じたら診てもらった方が良いのではと思います。

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どの企業にも未収金というのはあると思います。決算書に残っているから処理をしなければならないというだけでなく、積極的に処理をされませんでしょうか、それが企業活性化の早道になります。

なぜそうなったのか？商談時の状況や納品後の対応についてなど上司の方や未収金担当の役員や経理の方がヒアリングをされていると思います。ところが、そのヒアリングからだけでは、なかなか前に進まないことがあります。

まず対応の仕方や処理の仕方がわかっていないと、空返事をするだけで、会社としては待つしかなくなってしまいます。本音でどういう状況なのか、今後どうするのか担当者が話してくれないとますます処理が遅くなります。

未収金を発生させてしまったので、恥ずかしいとか、どうやって対応すれば良いか迷っている方もおられると思います。また、無理な受注をしたり、通例とは違う回収条件を提示していたり、相手側の言いなりにのような契約になっていたりと様々な要因があると思います。

誰にも言い出せない、相談することができないとなると、ますます解決しません。会社側としても今回の未収の件について問いただすだけでなく、今後発生しないような対策が必要です。

そのためには、恥ずかしいかもしれませんが、皆に聞いてもらうような場を設けられてはどうでしょうか？未収会議というものを設けて、本音で未収が発生した経緯を発表していただき、参加者の方から良いアドバイスをしていただくのが良いと思います。

過去に同じような経験をされた先輩方からアドバイスしていただければ、本人も胸のつかえが少しは取れると思います。一人で悩んだり、抱え込むのは良くないです。

良い意味で暖かく皆で処理するという意識も大切ではと思います。しかし、発生させてしまったことについては深く反省をしていただき、今後に活かして欲しいです。

だらだらと先延ばしにして、処理をしないのは良くないです。そのような会社は雪だるま式に未収が増えて行きます。取って来るのは良いですが、回収まで担当者の方が責任を持って行うことが大切です。

実際、いろんなアドバイスをいただいても、先方へ行って話を付けてくるのは担当者の仕事です。他人任せや上司任せでは良くないです。つらいかも、嫌かもしれませんが、それを乗り越えない限り成長しません。

今胸を張って、役職に付いておられる方も同じような経験を何度もされて、乗り越えてこられているはずです。自分と同じようなつらい思いをさせたくないと思われるならば、是非、良い意味での未収会議を開催されて下さい。

ただし、回収は本人に行ってもらって下さい。

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経歴は毎年、書き換えておられるでしょうか？企業の業務内容と同じで、変化があれば追記しないといけません。ところがなかなか個人の経歴・職歴・プロフィールなど書き換えることができていません。昇進昇格して役職が上がった場合は見直しされるかもしれませんが、そのような機会が来るまでは修正されないのが普通のようです。

個人事業主の方も同じだと思います。経歴って変わる？3年前のものが使えない？変わるというよりも追加されるような感じ。でもその方が成長している証かもしれません。昔の経歴をそのまま使っているのはビジネスマンとして恥ずかしいことかも？

経歴・職歴が毎年追加されている、新しいものにチャレンジしていることが見て取れることが大切だと思います。ずっと同じでは、同じ仕事しかしていなのではと受け止められる可能性があります。

成約率が上がらない原因もひょっとするとこの経歴にあるかもしれません。日々一所懸命頑張っているので周りは評価してくれているだろうと思っていても、それは身近にいる人だけです。外部の第三者や全く自分のことを知らない方から見るとどうでしょうか？

1年に1回と言わず、新しい職歴ができたと思えば、すぐに書き換えるくらいのスピードが必要かもしれません。何か新しいことをやっている、新しいビジネスにチャレンジしていることが、外から見て見えることが大事です。

もうネットで確認するのは当たり前の時代です。新しい取引関係がある場合は、ホームページなどで必ず確認します。それが何年も更新されていないと、お客様は不安になります。

経歴が更新されている人ほど、評価が高いかもしれません。逆にそうやってアピールすることも大切かもしれません。

それと経歴にも賞味期限を設けて、1年しか有効期間がないように設定されても良いかもしれません。1年間、何の変化もないということは、おそらく成約も厳しいのでは？

また経歴が厚くなるような仕事の仕方も必要かもしれません。外部の第三者の方は直接会って評価することはできません。経歴を見て評価するしかないです。

経歴についても再度見直す必要がありそうです。

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わかるような気がします。この状態では売上も利益も上がらないと思います。一から再教育されることをおすすめいたします。ただしこのような状況になった原因分析だけはなさった方が良いと思います。

まず経営者の意図することが理解できていないと幹部の方が気付かれているようです。ただ仕事をしているだけ、業務をこなしているだけになっている感じなのだと思います。これでは良い仕事ができる訳はないです。やはり会社の方向性と理念をしっかりと理解した上で、お客様のところへ行かないとお客様のペースで商談が進んでしまいます。

商品やサービスにおける勉強会や会議は、どこの会社も行われていますが、会社の方向性や理念を理解していただくための会議などは行っていないところが多いです。

1年に1回、期初に発表があってそのまま。事務所の壁に貼ってあるから理解してくれているだろうと思われています。あえて教えなくても大丈夫というのが一番危険です。

商品やサービスの特徴以上に、会社の考え方を理解することが大切です。それに一定の基準が必要です。一人でも無茶や無理をすると会社がおかしくなってきます。

数字を稼ぐために一所懸命なのはわかりますが、履き違えたことだけは禁物です。上長の方の指導に責任があるとは思いますが、それ以前に会社としての方向性・考え方を営業会議などでしっかりと伝えることが大事だと思います。

それと商談上の基準を会社側が決めておくことも大切です。営業マン任せですべての業務を進行していると、良からぬことが起こってきます。価格だけでなく、回収条件まで営業マンの裁量に委ねると、何のために会社があるのかわからなくなります。

私がいつも気になるのは、価格ではなく回収条件の件です。価格面は、営業マンの裁量で幅が出て来ます。どうしても数字が欲しい時に無理をしているなぁと気付くこともあると思いますが、大きな火傷までは行かないでしょう。

ところが回収条件については、会社の決めごとを守っていただかないと困ります。これが崩れ出すと会社がおかしくなっていく予兆の現れです。

実は、回収条件がまちまちな会社は、未収が多いです。もうどのように商談で決めたのかわからなくなっています。それと退職された方の案件になると、だれも管理できなくなっています。特に過去の先輩や上司の案件に手を付けるのは嫌なものです。

こうなると、利益率は下がり、未回収が多くなり、資金繰りが悪化してきます。

価格や納品条件の崩れから始まり、徐々に回収条件にまで波及して行きます。この悪い流れをどこかで断ち切らない限り、会社は良くなりません。

逸脱した営業をしないように、営業マンの再教育が必要かもしれません。会社というのはどのように運営されているのか、お金の流れはどうなっているのか、自分たちの役割や守らなければならないことは何なのかを徹底して教え込むことが大切なような気がします。

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主に飲食店様向けに実施させていただいております研修プログラムです。
全講座で約1日かけての研修となります。
ご興味がございましたら、問い合わせフォームよりお願いいたします。


テーマ１　飲食業の経営課題　　時間：30分～1時間程度
１．時流を知る、変化に気づく
２．人口減少化の経営課題
３．飲食業のおける今後の取り組み課題
４．店の立て直しの手順は？
５．黄金顧客づくりできていますか？
６．戦略や方針の立案のステップ
７．客単価アップの戦略とその具体的な方法
８．伸びている店や企業はどんなことをやっているのでしょうか？
９．効果のあるアンケートの取り方
10．顧客満足度について

テーマ２　店長として大事なこと　時間：1時間
11．仕事の三段階
12．若い従業員・スタッフに夢・目標を作ってあげる
13．店長の仕事・役割
14．職人から脱皮せよ！
15．上に立つ人の条件
16．組織・スタッフの考え方
17．指導の仕方
18．ロールプレイングの仕方
19．掃除の仕方
20．長所伸展法
21．成長志向の店の条件とは？
22．自分の視野を広めよう！　～なんで絵画なんだ！～
23．お金以外の次の目標は？

テーマ３　飲食業で知っておきたい経営数値　時間：1～2時間
24．飲食店の店長ってどこまでの数値を見ればいい・・・？
25．数字の考え方
26．目標売上高の立て方について
27．中長期経営計画の策定から中短期の経営計画の策定へ
28．管理可能利益と損益計算書の考え方
29．年俸制への移行と成果給配分について
30．評価について
31．労働環境の整備
32．人の棚卸ってやったことありますか？
33．みんなの悩み！人材の雇用を考える
34．原価率・食材の見直し
35．活きたＡＢＣ分析の方法

テーマ4　従業員教育について　時間：30分～1時間
36．従業員教育の手順
37．プロの接客
38．優秀なトレーナーの条件
39．パート・アルバイトさんを30時間で即戦力化するプログラム
40．ワクワク楽しい雰囲気づくりのために・・・そのための一声
41．サービス力アップのためのチェック項目

テーマ5　今日から実践していただきたいこと　時間：1時間
42．自分の哲学を持とう！
43．気をつけていただきたいこと
44．誉めていますか？
45．予約を受ける時よりもお断りすることの方が大事
46．クレーム処理・予約の方への対応
47．叱ることができる人、叱ることのできる企業体質
48．お店のルールはマナー・道徳教育から
49．店長の夜の役割　ある夏のお疲れさん会でのこと・・・
50．閉店後の片付けをして、どれくらいの時間で帰られていますか？
51．あいさつをしよう！ゴミを拾う！
52．ＳＶ・幹部社員への道
53．頑張れ！店長・店長候補、中間管理職の方へ
54．道徳マーケティング
55．道徳について
56．道徳について　実践していただきたいこと
57．道徳について　実践編
58．ＳＶ（スーパーバイザー）と店長の違い
59．琴線に触れるサービス

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よく調査診断をさせていただきますと、売上を少々上げたくらいでは利益が出ないことがあります。それも数十％ではなく、2倍になっても厳しいということがあります。

どうすれば良いですか？何か良い手立てはないですか？と相談があります。しかし、売上が2倍になっても利益が出ないようなビジネスモデルが軌道に乗るとは思いません。当初から、何か違っていたのではと思います。

ほとんどの場合、売上目標の設定が高すぎるというよりも固定費が高すぎる場合が多いです。

例えば、
立地が悪くて、それほど集客が見込めない。
家賃が高くて、何のために商売をやっているかわからない。
赤字だが、他の事業との兼ね合いがあり止めることができない。

このような場合、ビジネスモデル自体が破綻しています。全く別の方法を考えない限り難しいでしょう。

また、昔は○○万円売っていました。とおっしゃいます。ピーク時の売上がイメージにあり、何とかそれに近づけたいという思いがあります。一度そのような経験をされていますので、何か良い方法があればその数値が出るのではと期待を持たれています。しかし、その数字は景気の良かった時、競合店が少なかった時のはずです。過去を羨んでもしようがないです。

今の現実に向き合ってこれからどうするのかを考えないといけません。売上が2倍になっても利益が出ない、赤字なら事業継続される意味がないのではと思うことがあります。

早く次の事業のことを考えたり、今の店や事業を清算することも考える必要があります。

売上が2倍というのは、通常の改善・改革では追いつかない数値です。現実的に飲食関連の事業で売上が2倍というのはほとんどないでしょう。

赤字のまま営業されて、累積の債務が増える状況が続くのは良くないです。どこかで、きっちり整理されることをおすすめします。

黒字化が難しい事業については、早めに決断されるか、今後の事業予測をしっかりと調査分析された方が良いと思います。

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すべてがそうなるとは限りませんが、延命策だけではいずれ同じような状況がまたやってきます。

金融支援を受けている間に、本当の意味での再生を果たさないといけないと思います。そのためには何が必要で、どのようになると危ないか、それを知っておくことが大事だと思います。

まず、地に足のついた経営計画書・改善計画書を書くことです。無茶や無理な数字を並べてみても現実的に達成できないと意味がないです。1年経つと計画書が妥当だったのかどうなのかわかります。

それと初年度だけクリアしたらそれで良いというようなものではなく、3年後、5年後も見据えて書けているかどうかです。当然1年目が終われば、また修正した計画書を作成します。早いところは、スタートして半年後に書き換えです。

また大事なのは、できる限り初年度に膿を出し切ってしまうことです。まだ大丈夫ではという安易な発想が後々厳しくなってきます。経費を圧縮し、資産を売却し、後は数字を伸ばすだけという状態に持っていけるかどうかです。

本音は、徐々に改革を進めたい、売却も検討して行きたいと思われるかもしれませんが、逆にその方がつらいと思います。できれば一気に整理を図ることです。

そうやってやっと1年目に営業利益が出たとしてもそれでは本当の再生になっていません。次は返済できる状態に持って行かないといけません。営業利益は固定費の圧縮で何とかなりますが、経常利益を出したり返済できる状態にするためには、やはり営業を強くして行く施策が必要です。

実は再生1年目にこの営業強化策を模索する必要があります。可能性のあるものはすべて調査・検討を行い伸びしろを判断しないといけません。これが延命策の状態から本当の意味での再生に向けて一番大事なことです。

これから数字を伸ばすことができるかどうかです。新商品や新チャネルの可能性や販売戦略の見直し、商品・サービスの見直しを検討する必要があります。

初年度は経営を整えるという意味合いと、今後の業績回復を目指すための材料を探すということが含まれています。

何とか固定費や諸経費を圧縮し営業利益が出るようになったと安心していると2年目以降上手く行かないことがあります。次の芽を必ず見つけることです。

業績不振企業の特徴は、数年間、新商品・新サービスが出ていないことが挙げられます。販売戦略なども見直しをされていないことが多いです。

将来のことを考えるなら、どうやって売上を作って行くのか、その可能性を議論し合うことが大切です。ここに注力できるかどうか、常に新しいものを見つけて販売するという姿勢が大事です。

延命策に終わらせないためには、常に商品を作り続けることです。整理することに時間が取られ、何ら変わっていないという状態が一番危険です。

改革の議論も整理中心の話から、これから数字を伸ばす話へと転換させないと
本当の意味での再生にならないと思います。

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受講される方のレベルが高く、おそらくスキルも見に付くだろうと思います。ところが一つだけ不安な点があります。個々人のスキルは当然上げると思いますが、それだけでは良くないのではということです。

何かと言いますと、学んだことを組織の他の職員の方々に下ろして行くことが必要だと思います。それもただ単に伝達するだけでなく、今の組織のあり方や院内の方針に沿った形で伝達する必要があるように思います。

熱心に受講されている風景を見ていると素晴らしいと感じますが、そこからどのように伝わっているのかはわかりません。

企画する病院側も研修のあり方や活かし方を明確にし、指示を出すことが必要ではと思います。

例えば、院長・事務局長が同席し、方向性を示されることです。物理的に無理なので、外部のセミナーなどに参加されるのだと思いますが、技術以外に何を学んで来て欲しいのか、そのあたりのことが一番大事なような気がします。研修は自分のスキルを磨くだけのものではないように思います。

職員の方だけが集まってもスキル向上策にしかなりません。医療の現場では、ドクターと看護師、他の職員とリンクしているため、垣根を取り払った対応策が必要な気がします。

それと研修には、具体的な改善目標数値が必要です。医療の現場では経営が前面に出るというのは良くないかもしれませんが、数値で表さない限り成果・結果を評価できません。

研修に参加してもらうと、スキルが上がるだろう、モチベーションが上がるだろうだけでは、甘いような気がします。たくさんの研修やセミナー、研究会などがあると思いますが、個々人の能力を高めるだけになっていませんでしょうか？

研修に参加する意味を再度確認された方が良いような気がします。熱心に受講されているからこそ、学ばれたことを現場に組織に活かして欲しいです。

そのためにも病院の方針と経営数値をできるだけ公表されることが大切なような気がします。

素晴らしい職員の方々の力を発揮していただくような研修会のあり方を考えた方が良いのではと思います。

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教科書通りの再生プランを作っても実際にそれを実行しない限り意味がないです。どんなに素晴らしい再生プランも結果が出て初めて、評価されることになります。

SWOT分析からアクションプランへの落とし込みの専門書もたくさん出ているようですが、その通りに計画書を作成したからといって再生できる訳ではないと思います。

再生プランはあくまでもプランです。アクションプランにまで落とし込んだとしても実行できないと良くないです。社内に社長以外の推進役の方が必要だと思います。この方の意欲で結果・成果が変わってきます。

SWOT分析からアクションプランへの落とし込みだけで安心していると後から後悔されるかもしれません。

実行できているかどうか最低月2回くらいはチェック・修正が必要です。まず1年間やってみてどうなのかその結果が大事だと思います。

またアクションプランや再生計画書は毎年書きかけて、実情に近いものにして行く必要があります。経営は日々変化し、1年経つと環境がガラッと変わっています。同じ条件が続くということはないです。

原材料費1％高騰しただけでも計画書の数値が大きく変わってきます。最初に作成したものとは大きく違っているくらいが普通かもしれません。

1年目は手探り状態です。固定費の削減から始まり、積極的な営業戦略を実施したり、資産を処分したりとたいへんです。ようやく1年後、再生後の数字が出てきます。その数字を元に2年目、3年目の計画書の数値の修正に入ることが大切です。

SWOT分析やアクションプランの内容よりも現場での推進状況が気になります。順調に軌道に乗られるところほど、書き換えスピードが早いのも事実です。最初に出てきた課題を早くクリアすること。クリアしてもそれに満足されずに、新たな課題を見つけさらに前に進むことです。

このサイクルが出て来れば、再生に近づくと思います。逆に心配なのは、当初作成した計画書をチェック・確認し合う状況が続いている場合です。

本当に現場の推進役の方の力にかかっていると思います。何としてでも再生してやるんだという気概がある方でないと務まらないと思います。

1年間やってみて、そこからさらに現実的な経営数値を導き出すことが大きな課題です。最初に作成したものが実情に合わなくなっているくらいが理想です。再生スピードを速くするためには、計画書の書き換えを速くすることです。

経営では1年前に作成したものが古いと感じるくらいでないと良くないのかもしれません。

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数字は苦手なんです。という方が結構多いです。ところが現場の仕事は超プロ級の仕事をされます。後、数字を見れるようになれば鬼に金棒で出世も昇進昇格も見えてくるようです。

まず第一は、覚えた方が良い数字と覚えなくても良い数字を見極めることです。私たちコンサルタントもすべての数値を覚えている訳ではないです。あるポイントを抑えているだけです。そのポイントというのは経験でわかってきます。

まず数字に慣れるためのコツがあります。難しい決算書の数値の前に、現場の数値をマスターすることです。

そのためには、自分なりの指標を持つことです。どんな小さな気付きでも良いのでその気付きから数値を読むことができるようにします。

例えば、
営業時間の折り返し時間で、後半の客数と売上を予測する。
10日までの売上でその月の売上を予測する。
現状の予約状況で、来月の売上を予測する。
第一四半期の売上高で年間の売上高を予測する。

売上の予測ができることが大事です。これがわかるようになるとすべての段取りが上手く捗るようになります。

それとこのような売上の数字が気になるようになり出すと、苦手な数字は克服されています。

苦手と言いながらも売上は気になるはずです。同様に、会社や店の数値の中で気になるものを見つけて下さい。

粗利？原価？経費？何でも良いです。自分にとって興味のある数値を見つけることです。そうすると、業界平均や今の世の中の状況と比較してどうなのか知りたくなってきます。

そうやって少しずつ気になる数字を見つけて行くと徐々にレベルが上がって行きます。最初からすべてを知っておくというのは無理です。

学校の勉強ではないので、丸暗記しても意味がないです。自分が知りたいと思わない限り身に付かないと思います。

苦手な数字を克服するためには、気になる数字を自分から探すことです。おそらく気になりだしたら、もう卒業されていると思います。

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誰と作ったか？どのように作ったか？それが大事です。
経営計画書というと、社長はじめ経営幹部の方が、密室で作成しているイメージがあります。出てきた数値を従業員の方に発表できるところは公開するといった感じです。その発表も数値を発表するだけでは、理解が難しいです。

それと経営計画書は、作成が必要にならないと作成されないところが多いです。毎年、来期以降の計画書を作成され、修正を重ねているところは中小企業では少ないです。やはり現場の仕事が最優先で経営の大きな話については後回しになります。それが結果的には大手企業と大きく差が付く点です。

大手企業では、経営と現場は分離しているため、経営戦略を日々考えるプロフェッショナルが存在します。一方中小企業では、そのような人を抱える余裕はないため、社長がすべて兼任です。

だからこそ大手企業にはできない経営計画書の作り方を考えられてはと思います。それは何かと言いますと、従業員を良い意味で巻き込んで作成して行くというやり方です。

現場の仕事だけでたいへんなのに、経営計画書の作成まで手が回らないとおっしゃるかもしれませんが、これに参加されると間違いなく力が付きます。違った視点から仕事ができるようになります。従業員教育という視点から見ると、一番効果があると思います。

また、経営計画書だからといって難しい数値を並べたり、できない数値を並べても意味がないです。確実に自分たちができること、目指さなければならないことを確認し合うことが大切です。

完璧な経営計画書なんて誰も作れません。計画書通りに経営が推移することもありません。大事なのはこの作成のプロセスを重ねることによって、同じ目標に向かって社員が一体化することです。

どれくらいの期間で作成するかと言いますと、年間行事の中に組み込み、毎月議論を重ねれば良いと思います。当然期末には翌期のものが出来上がっていますが、その進捗状況をチェック・確認し合い、アイデアを出し合えば良いと思います。時には、外部の方に入っていただき精査されることもおすすめします。

「経営計画書作成会議」というのがあっても良いと思います。従業員のやる気を引き出すことが経営では一番大事だと言われます。是非、一考されてはと思います。

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ビジネスホテルの夕食・昼食は、本当に難しいです。すべての方が大満足ということがないです。

ビジネスホテルの利用は、ほとんどが県外客です。それもいろんなところからビジネスや観光でお泊りになられます。そうすると必然的に食事の味つけが難しくなります。特に、東日本の方も西日本の方もご利用になられるホテルは本当に悩まれます。

旅館の場合は、地元の料理が主です。お客様もそのことを承知の上でお食事をされます。口に合うものや合わないものがあっても理解されています。

ところがビジネスホテルの場合は気を使います。地元の味で押し通しても良いものかどうか？

東の方の宿泊が多い時は味は濃い目に、西の方が多い時には味は薄めに作る？

臨機応変にできれば良いですが、そんなに簡単には行きません。どちらからお越しになられたかでお一人ずつ味を変えることはできません。

朝の朝食時に、関西の方の場合は納豆を控え、他の食材に代えるくらいしかできないです。個別対応することは、なかなか難しいです。

結局、旅館と同じように地元の味にされるのが良いのではないでしょうか？ただし、地元の食材であることがわかること。地元の味わいであることがわかること。印象に残るような作り方・提供をすることです。

地元をもっと知っていただくという方向性で良いと思います。そうした方が調理長さんも専念できます。

旅の楽しみは、その地方の食べ物を食べることです。仕事で行ったとしても夕食や朝食は楽しみです。口に合わなくても思い出になります。話のネタになります。

最近、どのホテルへ泊まっても朝食に変わり映えしないのが気になります。地元色をもっと強く出して欲しいと願うのは私だけでしょうか？

地元色の強い食事を出されているところが、評価が高くなるのではと思います。
ホテルの食事がマンネリ化してきている時だからこそ、地元色、大事にして欲しいと思います。

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