欠点の指摘が口からすぐに出てくる。頑張っていても自分の基準まで達していないので褒めない。なかなか部下のことを認めようとしない人は、会社から見ると低評価になります。

わからなくもないです。できの悪い自分のレベルくらいは最低クリアしてほしい。そうでないと認めれない。

すべてにわたって基準は自分。

今まで自分が苦労して来たのと同じような経験をして、レベルを少しずつ上げてほしいという思いが強いようです。

厳しく指導するというよりは、求める基準やレベルが高すぎるような気がします。能力の高い方ほどこの傾向が強いです。

徐々に部下に声を掛けなくなったり、褒めなくなって行きます。そうすると、あの人の下では人が育たないという噂が一人歩きして行きます。

そうなると自分が損をします。早く気付いて、自分を修正する必要があります。

やはり会社としては、業績の次に大事なのが人を育てること。個々人の能力以上に、部下を育ててくれる人の評価が高くなります。

あるいは部下を育てる社風を作って行こうとします。その流れについていけない人は、評価が上がらないでしょう。

部下を集めて会議・ミーティングをしない、リラックスしてコミュニケーションを取る機会を設けないというのでは、上司失格です。

自腹を切って食事会なども行わないと、部下からの評価は下がります。

どんなに人柄よく能力や技術が高くても組織の中では、部下を育ててくれる方を高評価します。そのような方は、業務上の問題が発生しても部下や周りの人が上手く処理してくれます。

逆に自分が基準となっている人は、いざと言う時、誰も助けてくれません。全部、自分で処理しないといけなくなります。

今の時代、管理職の評価は、部下育成で評価されるような気がします。組織になじみ、方針を理解した上で、部下の面倒を見れる人。それが理想の会社人のような気がします。

会社の中では極力、自分を基準にしない方が良さそうです。

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自分でやらない。
助け舟を出さない。（アドバイスをするだけ）
やってもらうことが最高の指導法だと言われます。

やり方を示すだけです。それ以上のことをすると、結局その方のためになりません。

私たち経営コンサルタントの仕事も同じです。あまり中に入り過ぎて、何でもかんでもお手伝いすると、その会社の社員のようになってしまいます。そうすると最終的には、従業員の一人として勘定されたかのように仕事が回ってきます。

規模が小さい会社ほど当てにされます。期待も大きいです。でも大事なのは現場の作業を手伝うことではないです。

やり方を指し示して社内で消化してくれないと、こちらの仕事が増えるだけになります。

同様に部下指導をする際にも、我慢して自主的にやれるようになるまで待ってください。時折アドバイスや話を聞きながら、その方の自主性に任せることが大切です。

管理職としては、このような姿勢で人を育てることが必要だと言われます。人に頼むのだったら自分でやった方が良い。任せると不安だ。という方は、管理職の要件を満たしていません。

「やり方を示しただけで、やってくれますか？」と逆に質問がありますが、簡単には行かないのは当然です。少しずつ道筋をつけて挙げたり、例を示したりして、自分で一度やってもらうことです。時間はかかるかもしれませんが、それを待たない限り、次のステップはないです。

それと教える側も自主的にやってくれるような指導の仕方が必要です。内容と期日を決めて、どのレベルのものを提出してもらうのかをしっかりと確認することです。

それと書き方や内容など、事例を必ず示すことです。
後は、適度にプレッシャーを与えながら、チェック・確認して行くことが大切です。

人を育て評価の高い管理職になるには、「やり方を示すだけ」だそうです。
くれぐれも諦めて自分でやらないように・・・

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一度でも撤退した経験があること。成功したことしかない人は危険です。
受験に失敗したことがないのと同じ。エリートでは中小企業の経営は難しいかもしれません。

撤退すると、会社に傷が付く、自分のプライドが許さない。世間体が気になる。と言っていたら最悪の状況になります。

それに一つや二つの事業を撤退したからといって会社がどうこうなる訳ではないです。人生の中で成功したことしかないという人はいないでしょう。今の成功も過去の失敗の経験から来ているはずです。

だから怖いのです。今まで一度も大きな失敗をせずに来られた方が、小さな失敗が起きた時に対処できないのです。

実は優秀な経営者ほど、失敗の数が多いようです。それが糧になっています。人に直接言っていないだけであって、大小様々な失敗はされています。

企業再生の局面にまでならないと事業縮小できないというのは、過去に撤退経験がないからです。

これから先、失敗したことがない方ほど苦労されると思います。躓いた時の対処法を知らないからです。決断したことがないからです。

部門別損益を出しみて、赤字部門があればどうするのか、早めに対処することが必要です。

新規事業であれば数年間の赤字も許容範囲でしょうが、古くから事業を行っているものについてはジャッジが必要です。

スクラップアンドビルドを適正に行えることが経営者には求められます。特にスクラップについては勇気がいります。自分ひとりの判断ではできないこともあると思います。でも今やらないとたいへんなことになるかもしれません。

過去に失敗経験のある方ほどやはり強いです。腰が座っていて、淡々とジャッジをされます。

どんなに能力が高く優秀な方でも失敗した経験がない方に経営はできないかもしれません。

過去の失敗が今を助けてくれています。古い事業ほど、そろそろ決断の時ではないでしょうか？

自分が決断しないと、負の遺産を次の世代に残すことになります。
名経営者として名を残すなら、撤退の腕も見せる必要があるのではと思います。

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申し訳ないですが、裏技は持ち合わせていないです。

それと解決方法が裏技にある訳でもないと思います。やはり正攻法で、少しずつ改善・改革していくしかないように思います。

腕の良いコンサルタントは、裏技を持っているとか、数多く持っているということはないです。

実は課題や問題点は、もう社内の方はご存知です。計画を組んで推進していく力がないだけです。その替わりを少しやらせていただいているようなものです。

課題や問題点を見つけることもありますが、何か珍しいものが出てくることはないです。経営では、どの企業もほぼ同じ悩みを抱えておられます。それを解消することが役目だと思っています。

だから、「何か裏技ないですか？」と言われても困ります。奇をてらった戦略ほど怖いものはないです。

経験豊富なので何か持っているのではと思われますが、正直持ち合わせていないです。

経営としての正しいあり方、やり方を推進していくことが改革の早道になります。遠回りしたり、何か新しいやり方はないかと模索していると改革は進みません。

経営では裏技を見つけることが目的ではないです。事業が安定して継続できることが一番大切です。

正攻法の視点を持つことです。決して裏技には頼らない。

裏技があり、成功しているなら皆成功されているはずです。当たり前のことが当たり前のようにできないからこそ、苦戦されるのだと思います。

期待することが違ってくると、成果や結果も違ったものになります。
ブレないように、現状の課題をしっかりとつかんでおくことが大事だと思います。

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