苦戦されている理由は、すべてここにあります。お伺いさせていただきますと、まず最初にお付き合い先や顧客リストを見せていただくことにしています。どういうお付き合いをされているのか、それを確認させてもらっています。

苦戦されているところほど、お付き合いの幅が狭くなり、件数が減っています。
顧客リストも数年前に比べて減っておられます。

商売が小さくなっています。これを打破しない限り、再生は難しいです。過去の顧客の掘り起こしと、新規開拓は欠かせません。

なぜこのような状況に陥られたのかといつも思います。普通にお付き合い先や顧客数を維持、増加させていれば今のような状況にはならなかったはずです。何らかの理由で減少して行かれたのでしょうが、どこかで歯止めをかける必要があります。

オーナーが年を取られると、若い時とは違い外へ飲みに行くことも少なくなり、徐々に人脈作りが手薄になってきます。会社や店にドンと構えていれば、人やお客様は寄って来るということはないです。

何らかの形で新規客を取る、人脈を広げる工夫が大事です。自分が動けなくなったら、それに代わる人を作ることです。他の幹部役員や次の世代の人など、動ける人が代わりを果たしてくれないと会社の業績を維持できません。

売上や粗利の数時には目が行きますが、その根本理由の人脈づくりまで気が回っていないことが多いようです。

付き合いの幅を広げて行くことが企業の成長につながります。世代交代とは、事業承継のことだけでなく、この付き合いを譲って行き、さらに新しい付き合い先を開拓してもらうことにあるように思います。

引き継がれた方も先代の方のお付き合い先を維持しながら、自分で新しい顧客を作って行くことができるかどうか、それにかかってきます。

単純に昨年と比較してみてください。お付き合い企業数と顧客数は伸びていますしょうか？

これをどうやって伸ばして行くか、それが企業成長の大きな鍵となってきます。

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何とか黒字化したい、営業利益段階で利益を出したいというたいへんで身近な
目標があります。

しかし、それ以上に頭を悩ましているのは、借金の問題。あまりにも重過ぎて将来が見えてこないというが本音だと思います。

赤字は、社員でもわかります。理解してくれます。
でも借金だけはオーナー経営者でないとわかりません。役員や幹部も数字はわかっていてもその重さを実感したことはないはずです。

少しでも軽減していただきたいとお手伝いさせていただきますが、今すぐにどうこうなるものでもないです。腹を据えて長期的にどうするのか考えて行く必要があります。

相談相手もなかなかいないというのが現実だと思います。

この悩み、従業員にはわかりません。役員の方でも雇われ役員です。保証をしている訳でもなく、言葉は悪いですが人ごとです。

借金は実際に抱えてみないとわからないものだと言われます。赤字はどの会社にでもあること、事業を行っていれば赤字の年はいつでも来ます。それに頑張れば、赤字を解消することはできます。

ところが借金は、返しても返しても減っていきません。この状態がいつまでの続くのか夜も眠れなくなります。

赤字解消の話を従業員にすることはできても借金の話はできません。できないものです。

トップは孤独だとよく言われますが、借金問題に直面するとよくわかります。

これでは商売で戦っているのではなく、借金と戦っているようなもの。
体を壊さず、最善の策を見つけながら頑張っていただきたいです。

そのために士業の先生方がおられます。
良い相談相手を見つけられてはと思います。

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昔とあるワインバーでマスターと話をしているとロマネコンティの話になりました。

ワインの中では世界中で一番高いワインだと思います。普通に買おうと思っても最低50万円くらいはするでしょう。店で出すとなると100万円くらいは欲しいところだと思います。

それが聞いてびっくり！お店にも数本あるらしいのです。ちなみにこのお店の所在地は東京や大阪ではなく、一地方都市です。

在庫金額だけでも凄いのではと思いました。ところがこの一本100万円のワインは、いつでもすぐに出るそうなんです。だから心配はいりませんよとおっしゃいます。

ワインに限らず高額商品は、商売の足を引っ張ります。オーナーの趣味が高じるとどんどん仕入れが膨らみ、いつしか商売が危うくなります。毎月仕入れ金額を決めておかないと、徐々に在庫が増えて行きます。

逆に、在庫をさばく術を持っていれば、いくら仕入れても大丈夫です。でもそんなに簡単には行かないのが世の常。

さて、このワインバーのマスターに、なぜ大丈夫なのか聞いてみました。そうすると、この100万円のワインを飲みたいお客様がおられるそうなのです。それも一人や二人ではなく、かなり居そうなお話でした。

だから、この100万円のワインを空ける日には、前もって電話で案内をすると即完売になるそうです。1本のワインをグラスに入れると、だいたい８杯から多く取って10杯です。それくらいのお客様がすぐに集まるのでしょう。

使用されるお客様を囲い込んでいれば、高級商品であっても安心です。世界中で一番高いワインは、お好きな方にとっては飲みたいものでしょう。

高級商品だから仕入れてはいけないのではなく、その商品を買ってくれるお客様を囲い込むことが大事です。そうするといろんな高額の商品が売れることになります。

それと高額商品を買ってくれるお客様に贔屓にしていただければ、その方からお客様を紹介してくれます。

客筋の良い方をつかむ！
これが商売のコツだと教えていただきました。

専門店では、高額商品が売れることがそのお店の力だと言われます。ワインバーでも同じことが起きていました。

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これでは世の中を生きて行くことが難しいと何度も注意を受けました。だから、自分で開業する道を選びました。

嘘を言う？
根回しをしないといけない？
周りに気を使う？

私には信じれない世界です。
素直に、ストレートに相手に一番ベストのことを伝えることが良くない場合もあると言われます。

「もう少し大人になれ！」と言われます。

でも、それが我慢なりません。
間違っていないのに、意図しない姿勢や言動をしないといけないのは、屈辱です。喧嘩に負けた以上に腹が立ちます。

こんな性格でもほんのほんの少しの方はわかってくれているようです。
本当に感謝です。

コンサルタントが遠慮して発言しなくなるようになると終わりだと教えられました。私もその通りだと思います。

言いたいことが言えないのなら引いた方が良いと思います。

依頼したり、使う方もわかって使った方が良いです。妥協点なんてないです。
提案内容を素直に聞くか、聞かないかです。

とりあえず聞いてみようなら依頼されない方が良いと思います。
一緒に命をかけて仕事をしたいです。

でもいろんな方に気を使っている顔が見えます。おそらく、業績は上がらないでしょう。

生意気かもしれませんが、それをさせないために、コンサルタントが道筋を付けているのです。

理解いただいている方と仕事をさせていただきたいです。
曲ったことは大嫌い！これは治らないと思います。

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安く売ることには弊害が伴います。

リピーターにはならない。
ブランドが落ちる。
少々の値引きでは反応しなくなる。
といった様々なマイナス面の影響が必ず出てきます。

時間限定で行っても同じです。お客様は、その価格になるのを待っています。それと一度その商品やサービスを購入された方は、次は別の商品・サービスに行かれます。リピーターや固定客にはなりづらいです。

でもプラス面もあります。在庫の処分や空き時間の販売と言った面では良いと思います。

安くするには、目的が必要です。ただし、すべてが上手く行くのではという安易な期待感は持たない方が良いのではと思います。

安くすることがきっかけで、そこから客数が大幅に伸びても今度は利益が取れなくなります。また、安くする企画を打ち続けると麻薬のようになり、店や会社が麻痺してきます。

マイナス面とプラス面を比較してどうなのか検討する余地がありそうです。

また安く出すと、企業イメージが崩れる場合もあります。お客様からしても期待以上のものは提供してもらえないのではという不安感も募ります。

それに定価で買われたお客様に対しては、大きな不振感が出てきます。定価で買われたお客様も後から知って納得の行く形で販売できていることが理想です。

でもそこまで細部に渡って注意して販売するというのは現実的に難しいものです。

弊害はわかっていてもやらないといけない状況もあると思います。そういう時には思い切った策が必要かもしれませんが、でも慎重に進めるべき課題です。

いろんなところから成功していると言う情報が入ってきます。しかし、その成功というのは同業者すべてでもなく、成功率が高い訳でもないです。成功された方のみの情報です。

ということは同じような結果が出るかどうかは別だと言うことです。
情報は良いことしか伝わってきません。その裏側にある失敗や努力を見てからでないと一歩前に出ることはできないのではないでしょうか？

くれぐれも安く売ることの弊害、考えてから実施されてはと思います。

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再建計画を立てる上で一番難しいのは、二次破綻を防ぐことです。再生案件の場合、収益改善だけに留めておくと二次破綻を起こす危険性があります。理由は、昔のビジネスモデルのままで、固定費を圧縮しただけだからです。

無茶な投資や過大な経費がかかっているかもしれませんが、それを抑えたからと言って解決策にはなっていないです。

大事なのは、全く別のビジネスモデルに変換すること。
今の事業を単純に縮小したり、固定費を削減するだけでは限界があります。一度破綻の危機が訪れた企業は、数年後、それ以上の危機的な状況に陥ります。ビジネスモデルを再構築せずして、経費の圧縮だけで何とか乗り切ろうというのもわかりますが、これだけで留めておくと後あと危険な状況に再度陥ります。

頭の中ではわかっていてもなかなかできないのが実情です。いろんなものを捨てないといけないようです。

例えば、
１．プライドを捨てる
２．過去のしがらみを捨てる
３．過去のやり方を捨てる

また、業界や地域のことを気にしないことも大切です。まずは自社が再生できるかどうかが大事です。

今すぐにビジネスモデルを変えなくても期間を決めてドラスティックに変える計画を組むことが必要だと思います。

コスト削減は、目の前にあるものをカットするだけでなく、仕組みを作らないとカットはできません。

再建計画書を提出してから2～3年後が最も厳しくなります。昔のままでは、少し業界動向が悪くなっただけで、利益が出なくなります。

今を乗り切る以上に、3年後乗り切れるビジネスモデルを今変化させることです。

今後おそらく二次破綻の案件も増えるのではと思っています。

ビジネスモデル自体を変えないと、再生や再建にならないのではないでしょうか？

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社長室に入らせていただくとすぐに目が行くところがあります。それは書棚です。どんな書籍を読まれているのか、気になります。

読んだ本で生きる世界が変わってくると思います。並んでいる書籍で、その方の履歴や思いが伝わってきます。どんな勉強をされてきたのか、どんなことに興味があるのか、一番わかりやすい目安だと思います。

またこのような会話が身近に頻繁に行われています。
休憩時間や食事時間中にも、「武内さん、最近どんな本読まれましたか？良かったら紹介して下さい。」というような会話です。

経営者の方はやはり読書好きです。情報収集というよりも人生勉強のためにいろんな本を読まれています。

読書は、どうしても自分の興味のある範囲内に収まってしまいます。自分が興味を持っているものとは違う分野の本をお金を出して読むということはないでしょう。

だからこそ、他人から紹介していただいた本を素直に読むことにしています。それに信頼する社長からの紹介なので、ほとんどハズレはないです。

また私たち経営コンサルタントが得なのは、多くの経営者の方とお付き合いさせていただいていますので、いろんな本を紹介していただいています。

本当に紹介いただく本は、良書が多いです。それがお互いの信頼感につながってきます。

今までどんな本を読んだか？

参考になる本は誰にでもできると思いますが、良書を紹介出来るかどうか、それが人としての大きさを表すのではと思います。

そのような本に出会い、少しでもお役に立てればと思っています。

しかし、時代は少しずつ変化してきています。近い将来、良書の書名や著者を教えてもらうだけでなく、データでいただく日が来るかもしれません。

私の次の目標もiPadで電子書籍を読むことです。
おそらく電子書籍の中にも良書がどんどん出て来るでしょう。そうなると本棚には本は並ばない？

否。必ず、本として手元に置いてみられると思います。
書棚から見る社長判定法、なくなることはないのではないでしょうか？

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経営では、失敗しても誰も咎めません。失敗は付き物だからです。逆に失敗を恐れて何もできていない状態の方が問題です。

また、失敗の数だけ成功の芽を見つけることができると思います。業績が悪化している企業を見ていると、実は失敗がないです。今まで通りミスがほとんどなく順調に事業運営なされています。

大きな失敗はしないように諌めながら経営を行ってこられたのでしょうが、これでは飛躍したり、成長することは難しくなります。

社員からの意見もすべて安全パイです。リスクのない範囲の提案にとどまります。これが常態化すると企業は危険です。

失敗やミスがない会社が成長するかと言うとそうでもないような気がします。成長されている企業ほど、失敗の数は多く、外からは見えないだけです。

経営的に余裕があるならば、「積極的に失敗もしなさい。」それも大事な勉強になるからと言えます。ただし、業績がかなり厳しくなるとこのような指示は出せません。小さく小さくまとまって行きます。

でも失敗は誰でも、どの企業にも有る訳ですから、それを乗り切る力を付けることが大切だと思います。

逆に、決断ができずにダラダラと事業運営する方が評価が低いです。誰も決断せず、前に進まない。周りの顔色を伺って調整を図っているといった感じです。

特に中小企業では、このことが一番気になります。リスクや失敗の度合いの問題ではなく、即決して前に進む勇気が欲しいです。

スピード対応こそが命です。時間が経てば何とか解決するのではという甘い考えは捨てた方が良いと思います。

思ったこと、感じたことは、すぐに処理をする。根回しや調整は極力少なくし、トップが決断してすぐに決めることです。

言うのは簡単ですが、これが一番難しいようです。これができるようになると一流の経営者だとも言われます。

周りは失敗に対しては非難しませんが、決断の遅さには非難が集中します。失敗以上に目に見えるのが決断力です。これを磨かない限り企業の成長はないのではと思います。

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景気が悪く、客足も少なくなっているので、思い切って単価を下げて集客を図ろうとされますが、注意が必要です。「一度下がった客単価は元には戻らない！」ということです。

客単価が下がった分、客数を伸ばさないと元の数字を維持できないということです。あるいは単価を下げる際に、どのくらい客数を伸ばさないといけないか数字を出すことが先です。

安易に今苦しいからと言って単価を下げると、もう元には戻らないことを覚悟すべきです。

実はこれが一番難しい問題です。安くすれば、お客様が帰って来るのでは、あるいは新しいお客様が来店していただけるのではという錯覚が起こります。

価格を下げると言っても少々の下げ幅では、効果的な対策にはなりません。かといって思い切って価格を下げるとなるとリスクが大き過ぎます。

相談内容で一番困るのが、この価格のことです。通常の小売業や物品販売では、安くすればするほどお客様は来てくれます。しかし、飲食業の場合、価格を下げると言うことは、別業態・別の店くらい違ってくる場合があります。

価格を下げる前にやるべきことはないか、もう一度再検討することです。いろんな企画販促でも良いですし、店内販促などできることをすべてやり尽くしてから最後の策にされてはと思います。

リスクは最小限に抑えるべきです。リスクを計らず、対策だけが前に出るのは良くないです。

客単価が下がった分を客数増で補うのは本当にたいへんなことです。数字を出すともっと、ゾッとします。

店側が意図的に下げるのではなく、徐々にお客様の志向と共に下がってきたのなら、それに合わせることができます。

しかし、店側の方針で一方的に下げると大きなツケが回って来る可能性があります。

理想は、単価はいじらずに、他の対策で補うことです。
単価の変更だけは慎重されることオススメします。

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起業した瞬間、会社の最後を考えておかないといけないのかもしれません。
起業した時は熱がありますので、そんなこと考えないでしょう。

また事業を承継した場合も同じです。まさか潰れるとは誰も思っていません。このまま継続して次の方にバトンタッチと思われています。

しかし、現実はそんなに甘くないようです。倒産・廃業はどこにでもある話です。自分のところだけ関係ないと思っているとたいへんなことになるかもしれません。

倒産・廃業せずに残る会社は何社あるのでしょうか？
身近に倒産・廃業を見ているからこそ、怖いのです。

よく、身銭を切って清算できる範囲内に事業は留めておきなさいと言われます。いざという時に全財産を充てて、廃業できるようにしておくことらしいです。

ところが身の丈以上の借入をどんどん行い、辞めたくても辞めれないところがほとんどです。中小企業や個人商店の場合、このような状況に陥っている方が多いです。

事業承継以上に、事業をどうまとめるか、どう終わらせるかが今後大きな課題になってくると思います。いつまでも昔のままで生き残っていける訳はないです。業界動向もマーケットも大きく変化しています。それに合わせて事業を刷新できれば良いですが、それができないとわかっているなら早めに何らかの対策が必要です。

個人の借金よりも会社の借金の方が厄介です。従業員の雇用の問題や資産の売却と言った様々な問題が発生して来ます。

考えたくないかもしれませんが、今の会社は将来どうなるのか、終わりは見えているのかを考えておく必要がありそうです。

景気が良くなればとか、法改正でなんとかなると期待を持っていても良いものでしょうか？

どこかで区切りを付けることも大切かもしれません。日本の中小企業は、今まで継続させることのみに専念して来ました。しかし、いろんな形で周りに迷惑をかけずに終わらせることも一案だと思います。

本当に最後はどうなるのか心配です。

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今日も行ってきました。小さい時から通っている繁盛している寿司店へ。
オープン前に25人の行列。店が開くなり、即満席。
こんなこと初めてです。客層は老若男女まちまちです。

いつも繁盛されているお店なので、オープン前に必ず並んでいないと入れません。先週もほんの10分遅くて、入れませんでした。

母親も年を取り、遠くまで外食に行くのは嫌い、ついつい近くのこの寿司店さんにお世話になっています。

しかし、母親といつも言っているのは、「このお店には不況はないのでしょうか？」ということです。いつ言ってもいっぱい。それもほんの数年のことならどこにでもある話。私が小さい時からこの状態です。

繁盛店の状態を数十年続けることができるという証明です。板さん5人で必死で握っても間に合わないくらい。寿司屋さんにとっては羨ましい話です。

ところが寿司ネタは、他の寿司店に比べると少ないでしょう。少ないというよりもかなり少ないです。タマゴがないです。光りものもないです。寿司店にある定番だけでほとんど勝負。

飲むために来るのではなく、目的はみなさんにぎり寿司です。もくもくと食べ、注文を繰り返しています。

食事処のような寿司店。客筋も良く、もめ事なども見たことがないです。販促は０。当たり前のことを当たり前に行い、老舗でありながら常に繁盛店。私よりも歴史は古いようです。

気をてらわず、最高の寿司ネタで地味に勝負。街中の寿司店は入れ替わりがありますが、この店は微動だにしていません。

それと駐車場はありません。ほとんどの方が徒歩です。他の駐車場に停めておられるのでしょうが、基本的に駐車場を持っておられません。

当たり前のことを続ける。お客様のニーズがわかれば、それ以上のことは絶対にしない。

絶対にやらないことを決めておくことが繁盛店につながった要素でもあるような気がします。

おそらくお盆の間は、この状態が続くのでしょう。
お盆が終わるとゆっくりとされて欲しいです。

不況にこそ、繁盛店に人が集中するという実例を実感しました。

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ダラダラと下降線。昔は良かったのになぁと、つい愚痴が出てきます。
変えないとわかっていても変えれないものです。特に、歴史の古い企業、業種ほど苦戦中です。

最後はどうなるのか不安でいっぱいですが、はっきりとした答えは見つかっていないというか、見つけていないのが本音だろうと思います。

何とかしないとこのままでは・・・と思っていても次の一手が打てていません。

今、決断しないといけないのは、現在赤字部門の整理です。今後黒字に転換する気配がないのなら即決断です。

また人の面でも従来通りの人員で事業運営をしていては利益が出ません。二役・三役できる仕組みづくりが必要です。

どこまで縮小できるか、それが鍵のような気がします。まずこの縮小計画を立ててみて、今後どうするのか検討することが必要です。その際、縮小しても利益が出ないとなると、大きな決断が必要になってきます。

でも今まで通りのやり方で縮小を積極的に実施していないところがほとんどです。マーケットが縮小しているのなら、思い切ってどこよりも早く縮小をかけても良いのではと思います。

ただし、事業ですから縮小だけでは生き残っていけません。縮小と同時に新しいビジネスを創出することが大事になってきます。

でも縮小が次のビジネス創出のエンジンになります。現業の縮小ペースが早くなればなるほど、次のビジネスが見えてきます。

逆に縮小を恐れていると最悪の結果が待っています。何とか今のままで業界動向が上向かないかなぁと思っていても思い通りにはならないものです。

常に変化・改革を意図的に行える企業が成長するとも言われます。
変わらない、変えれないところが衰退して行きます。

ドラスティックに会社を変えてみる。そんな決断が必要な時も来ると思います。
勇気を持って決断することが、最善の策のような気がします。

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口頭でいくら我々コンサルタントが言ったり、評価しても周りは信じてくれないものです。変わったという証明が必要です。

企業再生の局面でもよくあります。銀行に対しても、変わったという証を示さないと継続支援が難しくなる場合があります。再生の段階でどれだけ変わったのか、その度合いを押し図られています。

人も同じで、変わったという証が成長と認められ、昇進昇格につながります。
というとことは、変わったという証になるようなものを残して行くこと大事かもしれないと思います。

ただ頑張っているだけではダメで、それが書面などで見て取れるようにしておくことです。

何がどう変わったのか、それを示すものを要求されることもあります。そのための手続きとしては、プロセスの変化を綴って行くことです。また、目標値や基準値の比較を行った上で書面に落とし込んで行くことです。

他人を気にして生きたくないという方もおられるかもしれませんが、ビジネスでは大事なことだと認識された方が良いと思います。事業においては、他人に認めてもらうことが成長や成功につながります。

意識が変わったと言っても客観的なデータで示すことはできません。逆にデータ化しやすいもので示すのが良いかもしれません。

変わるということが掛け声で終わらないように、何を変えるのか目標設定も大事でしょう。

変わったというデータや書面が出て来た時は、もう成長したという結果が出ています。変化の記録を大切にしながら、モチベーションを徐々に高めて行く作業が必要です。

それと従業員全員がもう一段高いところを目指して変わってやろうという意欲が大切です。その気持ちを持ち続けさせることができるかどうか、それが鍵になってきます。

「あの会社変わったなぁ」と他人に言ってもらい、認めてもらうこと。
それが一番の評価ではないでしょうか。

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今の仕事をしながらやりたいことを見つける。
40歳を過ぎると、現状に満足できずに、やりたいことが段々としたくなります。それも早くやらないと、年を取れば取るほど、決断が鈍ります。

理想は、社会人になった時に、将来の夢が描けていることだと思います。最初に勤めた会社では社会勉強をさせていただき、自分のやりたいことを将来できるのが理想だと思います。当然、最初に勤めた会社の中で夢を実現されるのも良いと思います。

あまりやりたくない仕事で給与や報酬をいただいていると、いつか息切れしてきます。本当に自分がしたいことは何なのかを考えることも大切ではと思います。

幸せは給与や報酬以上に、やりたいことができているかどうか？ダラダラと目的を達成できずにいる状態が良くないと思います。

始めは見つからなくても徐々にやりたいことを見つけて、それに向かって努力するのがベストではないでしょうか？

でも最近、勉強会などで「やりたいことができていますか？やりたいことが見つかっていますか？」と質問しても答えが返ってきません。

目標・目的が持てなくなっている若者が多くなっている感じがします。次のステップは何なのか？将来的にはどうなりたいのか？それを早く自分で見つけて欲しいです。

会社や上司からレールを敷かれた人生なんて面白くないという方は、是非、夢を実現して下さい。

20代の時に30代でやりたいこと、30代で40歳過ぎてからやりたいことが見つかっておかないといけないと言われます。40歳過ぎれば、後20年、どんな仕事をして行くのか最終進路の決定が待っています。

できる限り、やりたいことを見つけて、やりたい仕事をして欲しいです。
やりたい仕事でないと続きません。モチベーションも上がってきません。

常に考えておくことが大事だと思います。
人生を楽しくするために、やりたいことで稼ぐ！
若い方には是非、納得の行く生き方を探して行って欲しいです。

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社内の従業員に対しては人事考課表でチェックできていてもそれ以外の方は大丈夫でしょうか？

例えば、派遣社員の方や外部へ委託する場合、またはOBの方への依頼など、様々な雇用形態があると思います。

しかし、社外やOBに対する人事考課はできていますでしょうか？あるいは管理できる仕組みはありますでしょうか？

今各企業で困っておられるのは、社外やOBの方の管理ができていないためにクレームが発生しているということです。

正規の従業員だけでなく雇用者すべてを管理できていないと会社として良くないです。ところが外部の方まで管理するとなるとたいへんです。まず、就業規則のような規定がありません。

その場、その場で雇用されている場合だってあります。年に何回もないので特に規定は作っていません。とおっしゃいますが、もしもの場合を考えて規程類を整備されてはと思います。

お金に対する与信管理はどの企業でも行っておられます。一方、人に対する与信管理は甘くなっています。どのような状況になれば、依頼を止めるのか基準が必要です。

また能力だけでなく、必ず人物評価を行うべきです。お客様の前に出しても大丈夫かどうか、協調性はあるかどうかそれが大切です。面接だけではわかりません。実際に仕事をしていただいてからの評価が必要になってきます。

総務部や人事部で人に対する与信管理ができる体制づくりが必要ではと感じています。どこからクレームが発生するかわかりません。

商品は交換・返品が効きますが、人の問題は簡単に収まりが付くものではないです。会社としての対応がどうあるべきか考えても良いと思います。

今後発生するだろうと思われるクレームは商品よりも人の方が多くなりそうな感じがします。

まずは、雇用者すべてに対する規定作りから始められてはいかがでしょうか？

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