出版会議の会場は、目が血走った猛者が集まっています。出版社の部長さんに向かって企画内容を自己アピールするのですが、皆自信満々なのです。

書きたいと思っていたことや書けることを書いていますので、必然的にそうなります。部長さんが上手にブレーキをかけないと、もう出版はOKみたいな感じになってしまいます。

私もその中の一員でした。本を出すというのはビジネスマンにとって一つの夢です。かけるネタを探してそれを本にする。そこからまた新しい顧客を開拓するといった感じでしょうか。

ところが今になって思うのですが、書き手の書きたいことを書いて売れるのは有名作家や有名人だけです。無名で世の中で認知度のない人が書きたいことを書いて売れるという甘い世界ではないと思います。

それだったら出版会議や企画会議はいらないということになります。書けたら即出版の流れになります。

私が参加させていただいた出版会議も参加者が発表者に対して客観的な意見を言うルールになっていました。これは、頭を冷やすという意味だと思います。

ではどんな本が売れるのかと言えば、世の中に出ていないもの、読者が読みたいものです。視点が全く逆なのです。なのに、なぜあの時気づかなかったのかなぁと思います。

皆、イケイケドンドン。だから危険なのでしょう。
出版社の方へも売り込みが凄いのではと思います。自信を持たれているからこそ、ブレーキをかけるのが難しいです。自分では絶対に間違っていない、これは売れるんだという顔をしています。

売れている本を見ると、これくらいだったら自分でも書けるのではと錯覚するのでしょう。

飲み会の場などでもお酒が入ると、「わしも本くらい書けるでぇ」という言葉が出てきます。

書けるかどうかではなく、読者ニーズをまず調べること。発表者が出席する出版会議や企画会議、ひょっとするとニーズがないかも？

逆に出版社の方からテーマを投げてくれた方が成功率が上がるような気がします。

皆大きな勘違いをしています。本は書けるかどうかではなく、読者が読みたいかどうかが大事です。

飲み会で自慢話はしないように注意したいと思います。

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今の悩みはと、どの方にお聞きしても返ってくる答えは、「時間がない」という答えです。

現代にとって大切なものは、時間になったようです。忙しすぎて自分の時間が取れない、やりたいことをする時間が取れないとおっしゃいます。

ところがプロの方はこの時間の使い方が上手です。どんどん自分の時間を作って行かれます。

実際には、中間管理職の方が一番苦しいと思います。それを脱すれば楽になられると思うのですが、それがなかなかのようです。

時間の作り方、時間の取り方は本には書いていません。自分で努力するしかないのですが、どうすれば良いか皆さん悩んでおられます。

一つ言えることは、時間は自分で決めることです。
何もしない時間。
やりたいことをする時間。
部下指導をする時間。
どれもこれも時間が余った時にしようとするから無理が出てきます。

自分で1日、1週間の時間割の中で先に決めてしまうことです。スケジュールを先に組まないと、できた時間でなんとかしようと思ってもうまく行きません。

できる方ほど、先のスケジュールが決まっています1カ月先、3か月先の予定が入っています。先のスケジュールを逆算して今の仕事を組み立てられます。

すぐにそうは行かないかもしれませんが、スケジュールを逆算していき、その中で時間を作ることが大切です。

スケジュールをプラスして行くやり方では時間がいくらあっても足りなくなります。1日25時間あればと思っている方は、また時間が足りなくなり、際限がなくなって行きます。

時間をどう作るか？大きな鍵のようです。
仕事ができるようになる条件は、時間を作ることができるかどうかかもしれません。

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自店の商品が、中には口に合わない方もおられるかもしれません。しかし、7～8割の人に支持していただける、おいしいと言っていただける味を作ること。これが繁盛店への近道になると言われます。

店名を挙げれば、お客様が勝手に、「あそこの店の味はこうだ！」とイメージされていて言葉にしてくれることが一番です。それが評価していただいていることになります。

美味しい、まずいではなく、どんな味の店なのか？同一業態であったとしても味だけは皆バラバラです。個性の一番出やすい部分です。

いくら接客サービスを向上させたからといってお客様の印象には残りません。やはり、飲食業は料理です。

独自の味、独特の味付けがお客様を引き付けます。どこにでもある普通の味付けでは印象に残らず、リピートしてくれません。

美味しいものを作るだけでなく、自社の自店の味を作っていかないといけません。

今すぐでなくても何年も年十年もかけて作って行くことが大切だと言われます。

普通、どこかで食事をしようと思い会話をしていると、も店名ではなく名物料理の話や味の話になります。

個人店や単店ほど、この味が大きく左右します。オリジナルのものを持つという強みが発揮されます。

店は直そうと思えば直せますが、味はそうは行きません。店の歴史と共に歩んでいます。印象に残る味付け、それを考えながら商品づくりをしないといけないようです。

どんな味わいなのか一言で言える店。それが繁盛店の条件です。

迷ったら、業績が悪くなったら、味に立ち返ってください。
それしかお客様は興味がないようです。

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これがないと経営はできないと諸先輩方はおっしゃいます。言葉はわかりますが、なかなかこれを持つことができません。一生かかっても出てくるかどうか？

何のために事業を行うのか、それが見えていないといけないと言われます。ただ単に目先の売上だけを求めていては経営ではないそうです。

哲学を持って経営することが真の経営者だと皆さんおっしゃいます。

ところが事業を始めた瞬間に哲学を持つなんてことは考えないです。目先の売上だけで精一杯です。

でも事業を運営、継続していくと事業の目的が見えて来ると思います。そこから自分なりの考えや哲学を持つことが大事なのでしょう。

人生の大先輩方がそうおっしゃっているなら信じて、見つけていくしかないです。

特に中小企業では、トップが経営観や事業観をしっかりと持っていないと事業が安定せず、成長しないとも言われます。経営理念を明示することすら難しくなります。

日銭商売から事業として脱皮する必要があります。雇用して事業を継続するなら尚更です。

従業員や関係各社の方々にもわかるような事業運営でないと、協力を得られません。

本をいくら読んでも人の話をいくら聞いても答えは出てこないかもしれません。自分の中で、何をしたいのか、どう貢献していきたいのかを少しずつ言葉に置き換えていくことが必要かもしれません。

それに、一度決めたことが終生変わらないということはまれでしょう。気が付いた時に少しずつ変えて行くことです。

この方は哲学を持っておられるなぁと思う瞬間は、自分なりの経営感と事業観を話される時です。

こうありたい、こうなりたいという明確なものさしをお持ちです。
早くそういった方々に近づけるよう頑張りたいと思います。

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業績と言えば売上。売上をまず見ると思います。
しかし、一番ブレるのが売上です。想定した数値にぴったりということはあまりないと思います。

理想は目標数値の上下10％以内です。でもこの範囲でも目標に合わせるのはたいへんです。

ところが実際の経営で一番大事なのは、粗利です。売上が達成できていても粗利が想定どおり達成できていないと意味がないです。

企業が業績を伸ばしているかどうかは、売上の伸びではなく、想定した粗利をきっちりと出しているかどうかです。

売上だけを基準に目標を立てている時代ではないと思います。粗利は後から付いてくるとか、余計に売上をやればカバーできると言った安易な発想は止めた方が良いです。

企業の状況を表す指標はやはり粗利です。粗利をしっかりと出している会社は、業績が安定化します。業界動向や世の中の景気が良くなれば、その分利益額も上がってきます。

逆に、粗利率が低下傾向にある会社危険です。どんなに売上を伸ばしても粗利が下がっていると、徐々に業績は悪化してきます。粗利が下がっている原因を突き止め、最低粗利を確保しないといけません。

粗利は、ある商品やサービスだけの問題というよりも会社の体質に問題があります。付き詰めて原因を究明しない、安易な判断で対策を講じないといったことが起こっているようです。

売上よりも粗利を基準とした経営に軸を変えるべきです。もう少し厳密に言いますと経常利益を基準とした経営に変換することが大切です。

また粗利を出そうと思えば、社内で原価についての勉強会などを開催して、浸透させる必要があります。掛け声だけでは粗利は上がりません。

意識して下さいね。でもだめです。教えることです。会社の方針を明確に伝えることです。

日々の業務の忙しさの中に埋没しそうですが、粗利は会議が開催されるごとに厳しくチェックしないと甘くなります。

業績判断は、粗利率が上がっているかどうか？
そこに着目した企業が、業績を伸ばしそうな気がします。

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単に仕事ができるだけでは、誰も認めないでしょう。大事なのは、社員の本音を聞き出せるかどうかです。

直接、社長や社長の奥さんに相談行く方は少ないです。いくら中小企業や個人店と言ってもやはり無理です。

だからこそ中間管理職の方が必要になってきます。社長から「彼の考えている事、思っている事を聞いてやって下さい。」と指示がきます。

あるいは指示がなくても悩んでいそうな社員がいれば、こちらから声をかけてあげて話を聞いてあげることが必要です。

昔のようには行かず、従業員間の連携やコミュニケーションが希薄になっているとよくお聞きします。

自分のことで精一杯というのでは、寂しです。仲間のことを思ってあげて欲しいです。

それも話を聞くだけでなく、極力本音を聞き出せることが理想です。どう聞きだすかは、その方の腕次第。

任せられるというのは、業務上のことを言うだけでなく、人の面であの人に任せておけば上手にまとめてくれる力を言うのだと思います。

良い相談相手になってくれる、気付いて声をかけてくれる上司の人が社内に一人は欲しいです。

仕事のことだけでなくプライベートのことも含めいろんな相談が出来る人。そんな人を本当の管理職と言うのでしょう。

相手の話しやすい場所と時間を設定してあげて、ゆっくりと話を聞いてあげる。
会社では誰も守ってくれないので、親代わりのような人が居てくれると助かります。

是非、管理職の要件の中に、「社員の本音を聞き出せる力がある」というのを項目に入れられてはどうでしょうか？

良い会社というのは、良い管理職が居て初めて成立するものだと思います。

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プロの専門業者？
マネージャーや本部の人？
あるいは社長や社長の奥さん？

でも一つ思うのですが、楽しく皆が納得する調査にしませんでしょうか？
目くじら立てて、重箱の隅をつつく調査、嫌ですね。。。
それに少々オーダーが遅かったからといって、そのことを指摘しても意味がないと思います。

点数評価もどうかなぁと思います。その時の点数がその店の評価かどうかはわかりません。たまたまスタッフが薄かった、新人さんが多かったからかもしれません。

それにピーク時は、どの店でもミスは起こるものです。一つ一つチェックされて、早急に直しなさいと言われても納得の行かない部分もあるのでは？店長さんも言い訳したい部分があると思います。

そこで一つ提案なのですが、スタッフの家族や関係企業先の方に診ていたただくのはどうでしょうか？

良心的に判断もしてくれますし、悪いところは悪いところでズバリ指摘があるでしょう。同様に関係企業先の方にご協力いただくことも面白いと思います。

大事なのは、間違い探しではなく、どのポイントを診るのか、それをあらかじめ決めておくことです。

当然、企業として、店としての方針もあり、それが実践できているかどうかをチェックすることが大事だと思います。

そうでないと学校の勉強と同じで100点を取ることが目標になってしまいます。

まず、会社の方針をしっかりと立て、調査の目的を明確にして実行されてはと思います。

診ていただければ、どこが悪いのか示してくれのではというのは良くないと思います。

悪いところ見つけるのではなく、悪いところをどう改善するかが鍵です。
だからこそ、モチベーションの上がる楽しい覆面調査にされてはいかがでしょうか？

できるようになるまで調査を繰り返していると、調査会社が儲かるだけです。
覆面調査のあり方も考え直す必要がありそうです。

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逆に全く社員が辞めない会社もあります。それも何年も何十年も・・・
定着率が良いからと言って安心できるものでもないです。

何年も同じメンバーでやっていると、慣れが生じます。また、教えなくても皆できるようになっていますので、成長しなくなります。それと徐々に危機管理能力も薄れてきて、新しいことに着手することに否定的になります。

毎年一人でも新人さんが入ってくれば、皆、気に掛け、アドバイスをしたり、会社の仕組みをやりやすいように変えようとされます。

だから人の入れ替えがあるのが普通であり、良いことかもしれません。

成長が止まったままで長く居続けている状態が一番危険です。社内で何らかのアクションを意図的に行うことが必要です。

社員が辞めて行くのは、経営をしていると必然的に起こるものです。辞めて行く理由をしっかりと受け止めて、次の体制づくりをして行くことが大切です。

良い会社と言うのは、離職率が０という訳でもないと思います。少々の人の入れ替わりがあり、業績が良く、福利厚生も充実している会社だと思います。

社員が辞めて行っても悲観的にならず、必ず社内調査をしっかりと行い、大量の離職者を出さないことです。

一人でも社員が辞めると社長の顔が暗くなります。自分や会社にどこか落ち度がなかったかと悩まれます。社長の気持ちもわかりますが、そういったことも想定して経営を行うことが大事です。

会社経営では、良いことばかり起こることはないです。いろんな問題を内在しながら経営しているというのが実態です。

何か起こっても悩まず、すぐに対応策を考える癖付けをすることです。このような問題の場合も総務部や直属の上司の方からヒアリングを実施し、どういう理由で退職につながったのかその根本原因を抑えることです。

社員が一人でも辞めて行くのは、悪い兆候と言うよりも社内改革の必要性があるのではと解釈した方が良いような気もします。

兆候を改善・改革のきっかけにできる会社が強い会社になります。

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勇気を出して止めよう！
例えば、お付き合いで出している広告類など。最初に止めてしまうと、業界の方からの目が気になる？

今までずっとやってきたので、急に止めれないとおっしゃいます。
皆さん同様のことを気にされますが、経費カットを進めている状況下においては迷っている余裕なんてないはずです。

経営では迷うことがしばしばあります。しかし、決断しないと今までと同じでは何ら変わっていないことになります。

迷ったら止めると基準を設けても良いのではと思います。それを会社全体で設けるのが理想です。

私も若い時によく上司に言われました。「迷っているのならこの企画は止めなさい。自信がない、責任が取れないと思うなら止めなさい。」と言われていました。

でもその通りだと思います。迷っている状態で実施しても成果は出ないでしょう。

逆にこういうことを言える上司の人が欲しいです。今思っている事、考えている事を言ってみなさいと相談に乗ってあげたとしても結論はどこなのか、判断基準はどこなのかを教える必要があります。

それと個人の営業には直接関わらないが、会社全体の取り組みとして継続してきたことについては止めれないものです。会議で議論しても結論が出ない場合があります。

だからこそ、迷ったら止めましょう。という判断基準を会議で明確に決められてはいかがでしょうか？

できる限り、直接営業に関わることに集中できる環境を作ってあげたいです。余計な悩みを従業員がかかえないように配慮することも大切です。

今のような経営環境では、何かをやること以上に止めることを決めることが大事です。お付き合いでやっているものについては見直しが必要だと思います。

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銀行から、よく「5カ年計画の通りやって下さい」と言われます。まず計画書通りに進むことはないです。

再生1年目でも数字にズレが生じてきます。経営ですから予測がぴったりと合うという事はないです。逆に半期に一度の見直しが必要です。

無理とわかっている計画書で進める方がおかしいです。その時々の経営状況に応じて、柔軟に変えて行くことが大事です。

大切なのは、柔軟に対応・変化して行くことです。一度作ったものは、そのままで結果を待つという姿勢が一番良くないです。

当初の計画書があったとしても現実的な数値の計画書を社内用に作られてはいかがでしょうか？

1年目でズレてくると、それ以降はもっとズレてきます。このズレを最小限に抑えることが大事であって、計画書通りに数字を治めることが大事なのではないです。

良い方向に変更するのは良いが、悪い数値に変更したくないものです。しかし、半年も経てば、期末の着地点が見えてくると思います。

予算の修正を行わない企業ほど怖いです。売上が未達なら、経費を削減したり、原価を見直したりとあらゆる方策が必要です。

何でも良いので、改善できる部分を探さないといけません。待ちの姿勢のままでいると今以上に最悪の数字になります。

当初の計画書には記載されていなかった経営数値の改善も必要かもしれません。計画書はあくまで計画書。決算時に大事なのは経常利益です。

その経常利益をどう出して行くのか、幹部の方は頭をひねらないといけません。
良い意味で計画書の書き換えを何度も行っているところが業績を伸ばされています。

棚に仕舞わない。
常にチェック・確認を怠らず、書き換えることをおすすめします。

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何かやっている面白そうだから行ってみようから、購買に結び付けるということが大きな課題のようです。

商店街というと、小規模で個人経営の小売店さんが多いというイメージがあります。中には大手のフランチャイズチェーンが後から出店されてきているというところもあると思います。食品スーパーが核になっているところもあります。

しかし、やっぱりメインは、小売店さんではないでしょうか？
八百屋さん、惣菜屋さん、パン屋さん、お菓子屋さん、皆昔ながらのお店です。

ところが、物品販売店で100円で商品を出すのはきついです。赤字覚悟で出して、他の商品を買ってもらおうという戦略のようですが、果たしてどうでしょうか？次の購買につながれば良いですが、おそらく食品を中心とした最寄品がうけるような気がします。

でも最近急成長してきているのは、小売店ではなくサービス業です。商店街の中でもサービス業の比率が上がって来ていたり、そのような業種の方が好調のようです。

私の家の近くの古い商店街でも美容室やスポーツジム、耳鼻科などが好調のようです。

それでふと思ったのですが、このようなサービス業の方なら100円でなくても
この企画に乗って、「お試し利用券」や「当日の人数限定のお試し」なども面白いのではと思いました。

無理して赤字というのではなく、あくまでもお試し。そこから次につなげて行くという方法もあると思います。

どうも商店街と言うと小売店に焦点が行きがちですが、サービス業にスポットを当てても面白いのではないでしょうか？

逆に、サービス業の比率が低い商店街はますます苦戦して行きそうな気がします。高齢化社会で、年配のお客様に合わせると言っても物品販売ではなく、サービス業種の方が可能性が高いような気がします。

モノは十分持っておられる方ですから、それ以外のサービスに関わるものが日々の生活の中で必要とされるかもしれません。

100円商店街のあり方、まだまだ研究の余地がありそうです。
良い知恵を出し合って、活気が戻ることを祈っています。

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よくある話だと思います。利益は出ていないが、会社の宣伝、ブランドイメージになっていると思っている場合です。

経営者の方は、事業を縮小・廃止されるのを嫌がられます。一度作ったものは何とか再生させて残しておきたいと思われます。おっしゃる意味もわかるのですが、赤字のままその事業を続けていて良いものでしょうか？

まず、その事業の伸びしろがどれくらいあるのか計る必要があります。伸びたとしても利益が出ないのなら、なるべく早く決断すべきです。

どの企業へ訪問させていただいても利益は出ていないが、会社の宣伝効果があるので止めれない。止めるとなるとブランドイメージに傷が付くとおっしゃいます。

特に老舗企業ほど、決断ができずに赤字を引きずっています。

実際はどうなのかということですが、会社が業績好調な時には、宣伝効果やブランドイメージに傷か付くかもしれませんが、業績が悪化しているときは止められてもさほど影響はないようです。

会社のイメージを気にしていると本当に経営がおかしくなってきます。事業継続の判断基準は、イメージではなく利益です。

イメージを気にされていては、本当の経営はできないと思います。どのように再生させるかよりも撤退基準を明確に決めることの方が大切です。その基準づくりを先送りしていては、企業の再生自体ができなくなります。

もうイメージ云々を言っている時代ではないと思います。明確な利益での判断が求められていると思います。

会社のイメージをトップが気にしていると、従業員もそれを守ろうとされます。しかし、大事なのは会社として利益を出すことです。視点が違ってくると経営にブレが生じます。

「利益は出ていないのですが、どうすれば良いですか？」と質問されますが、答えは決まっています。

どうやって続けるか、続けるための言い訳を考えても仕方がないと思います。
伸びている企業ほど、スクラップアンドビルドのスピードがもの凄く早いです。

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お客様にこんなことを言われましたとスタッフがやってきます。どこまでお客様の声を反映させますか？

100回に1回しかない希望・要望。受けるかどうか？
何とかして欲しいは、どこまでやるか？

この話を一つ一つ聞いていると店は成り立ちません。どこまで声の数が上がってくれば実施するか、店内で決めごとを作っておかれてはと思います。

例えば、同様の希望要望が1か月以内に3件上がってくれば改善する。といった決めごとをあらかじめ作っておくことです。

スタッフはお客様から何か言われると、必ずそれをやらないといけないと思ってしまいます。それにミーティングなどでお客様の声を拾って下さい。それを具体的に実施できる店こそ強い店になります。と伝えていると、真正直に受け止める方が出てきます。

しかし、実際には商売ですからお客様の希望要望をすべて聞いていると店は潰れます。そんな店は現実的にはないです。中にはお客様のわがままのような意見も入っているからです。

それを見分けるのが店長の仕事。選別したり、ルールを作ることが大切です。

店にイレギュラーは付き物です。それを一つずつ真面目に解決して行こうと思うとたいへんです。もう少し肩の力を抜くことも覚えて欲しいです。

そのためにルールを作るのです。自分ですべて判断しなくてもスタッフが判断できる基準を作ってあげるのです。

でも言うのは簡単、実際は難しいかもしれません。
それならば、重要と思われるものを書き出し、マネージャーか社長に判断を仰げば良いと思います。

決して自分の中に納めないこと。他の人の意見も聞いて最善の策を打つことです。

イレギュラーが発生しても上手にスタッフがやってくれるだろうという仕組みを作って下さい。

どんなことがあっても慌てないこと。
落ち着いて処理をして下さい。

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現場からの声やお客様の声を収集しても戦略を立てることはできません。戦略とは目標数値です。その数値に対して何ができるか、何をしないといけないのかを検討することが大事です。

現場の声やお客様の声や意見が多いからといって、良い戦略が組めるかどうかは別問題です。戦略や方向性は会社が決めるものです。いくら声を集めたからと言っても会社側が何かを決めない限り前に進みません。

しかし、どの会社でもあるのですが、業績が悪くなるとお客様の声を収集されます。現場の声を拾い上げようとされます。その声の中から次の方向性を見つけ出そうとされます。

いろんな方の意見を聞けば聞くほど決めれなくなるものです。トップや幹部がある程度の方向性は決めてあげないと、現場の方が決めることは無理です。

それに責任も発生して来ます。会社の運営というのはそんな簡単なものではないと思います。

数字から組み立てることです。
例えば、売上高だけでなく客数や客単価について今後どのような方向性で考えているのか？

景気の悪さもあり、おそらくどの業界でも客単価は下がって行くでしょう。その客単価ダウンをどのように補って行くのか？

具体的には客数を伸ばすと言う方法と、販売管理を圧縮して損益分岐点を一層下げて行くと言うような方法があります。

予測される数値を元に戦略を立案して行くことです。頑張りますの掛け声では経営はできません。

会議の中でも元となる基本の数値があり、そこから組み立てる癖付けが必要です。細かな経営数値は要りません。会社の根本となる数値を出し、そこから検討を始めるべきです。

業績が悪くなると判断基準にブレが生じてきます。あれこれと考え過ぎます。データや資料を集め過ぎるきらいがあります。

戦略は、会社が決めてあげるべきです。現場の意見を反映させるのは戦術論です。その違いを認識されていないと答えは出てこないと思います。

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自分でどのように評価しようと勝手なのですが、自分は外部からどのように思われているのでしょうか？ふとそんなことを考えることもあります。

それが最近、わかるようになってきました。
何かと言いますと、今ツイッターがたいへん人気のようです。どんどん皆始められているようです。友達になりたい、情報が欲しい方へフォローに行きます。

自分からフォローに行く分については、自分の判断なので良いのですが、フォローされる方を見ていると、自分のツイッターにどのような方が興味を持っておられるのかわかってきます。

当然、検索などで意図なしでフォローしている場合もあると思いますが、数か月、つぶやいていると傾向が見えてきます。

えっ！このような方がフォローに来てくれているんだ。見てくれているんだというのがわかってきます。

これが今の自分の正しい評価なのかもしれません。

まず、自分がフォローしたい人へフォローをします。そこから徐々にフォローされるようになると思いますが、自分と言う人間がどんな人間なのか、どう見られているのか、どう評価されているのかはフォローでわかるような気がします。

身の丈以上の方からのフォローはあまりないです。それが現実のような気がします。

ある人がどんな方なのかは、その方ツイッターのフォローされているところを見ればなんとなくわかってくるかもしれません。

凄いものが出てきたなぁと思います。
自分で作ることはできません。自然に任せておくしかないです。
でもそれが本当の評価なのかもしれません。

ツイッターのフォロー、少し気にしてみたいと思います。

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