いつまで教え続けるのか？
どこかでジャッジすることも大切だと思います。

性善説の方は、できない人はいない。上手に教えれば人は必ず成長すると思っておられます。特に、大手企業出身の方は、そう思っておられます。

しかし、大手企業ではその企業の職種を選んで入ってきていますので、モチベーションはかなり高いです。逆に中小企業では、職にまず就くことが最優先。職種なんて選べる自由はないです。適任者がいない場合がほとんど、会社からの指示でやっているということが多いです。

だから、適正なんてないのと同じです。皆が与えられたポジションの仕事をこなすしかない状況です。だから見極めが大事になってきます。

スキルを少しでも上げて欲しいと教育を施しますが、どう見ても合っていないと思われる方は、対応が必要だと思います。本人からはなかなか言い出せないものです。会社側が気付いてあげて、適正に合ったポジションや仕事内容に組み変えてあげることが大切だと思います。

教育すれば、誰でも成長するという考え方もあるかもしれませんが、適性や本人の希望を聞かずに仕事をさせていると、会社が伸びませんし、本人も伸びません。

どうも上手く行っていない、個人が伸びていないというのは、本人の責任ではなく、会社の責任です。代わりの人がいないのが中小企業ですが、何らかの対応策が必要です。

どんなに素晴らしい教育を行い、環境が整っていても本人が合っていないのなら成長は望めないのではと思います。本人も悩んでいるかもしれません。今のままで良いのかどうか？将来が不安だ！どうすれば良いのだろうと・・・

今の仕事の状況についてじっくりと話を聞いてあげる時間が大切なような気がします。会社の業績も大事ですが、本人の人生も大事です。

何とかやってくれるのではという期待感だけでは、良くないと思います。ある程度の期間やっていただいて結果が出ないのなら、次のこと考えないといけません。

適正に合った人の集団や組織で教育を行うのは簡単で成果も出ますが、中小企業では個々人の思いは違います。

どういうふうに育てて行くのか、見直しも必要なのではと思います。

毎日コツコツ記事を書いて投稿するだけでは化学反応が起こりません。

良くまとまった参考になる本がありました。

「数をこなせば質が上がる。数を2倍こなせば結果は出る。しかし、数を5倍こなせば、他人ができない非常識な結果が出る」と書かれていました。
出典：『自分らしく儲かるツイッター』田淵隆茂著　扶桑社

同感です。
ブログ型ホームページから実売へつなげるには、1日2～3記事ではSEO対策にはなりますが、なかなか実売にまでは行きません。

10記事ならばどうか？
これでもアクセス数が増えるだけです。

結局、購買や実売につなげようと思うと1時間に最低3記事。1日30～50記事投稿すると成果が出るようです。

ただし、記事内容も大事です。つぶやきや日記ではダメです。お客様が知りたい情報を投稿し、そこからリンクを貼ってホームページへ誘導です。
注：ホームページの出来栄えも大事です。

普通のこと、当たり前のことをやっていても反応がありません。しかし、ある一線を超えると、反響があります。そこがいくらなのかを自社の商品・サービスで実験することが必要です。

また、同じ記事をアップしてもブログのテンプレートによって反響率が違います。各々特徴を調べて、アップされることをおすすめします。

例えば、私のブログ「経営コンサルタントは武内コンサルティング」の場合、シーサーとアメーバ－で同じ記事をアップしていますが、シーサーは検索でかなりかかってきます。1日100件以上が検索からのアクセスです。

アメーバ－では、それほどの検索も少なく、ページビューも少ないです。

ところが他の商品・サービスの場合は全く逆の場合もあるようで、自分の売りたい商品が何なのかで最適なものが違ってくるようです。

それを見つけて、異常値を作ること。突き抜けるくらいの数値を出してみることです。

当たり前のことをコツコツとやっていても成果は出ないかもしれません。ブログで反響率を求めるには、朝6時くらいから夜24時の間にどれだけ記事を投稿すれば反響が出るのか、実験が必要な気がします。

家賃が発生しないので、この事業は成功するのではと思っておられる方がいますが、果たしてそうでしょうか？

家賃分の固定費、販売管理費がかからないだけです。その他の諸経費や原価は同じです。

おそらく、最低でも家賃分だけは利益が出るのではと考えておられます。しかし、気の緩んだ状態で経営してもおそらくすぐに赤字転落ではと思います。

家賃がなければ利益が出るという商売はないです。家賃が重荷になるというのは都心部や好立地で、通常の家賃の何倍もかかる物件で、宣伝効果のために販促費として出店している場合のみです。

商売の話をしているのに、家賃の発生有無の話になるのは、どうかなぁといつも思います。

家賃さえなければ利益が出たとしても徐々にその商売の魅力が薄れれば、客数が減って行き、赤字になります。

逆に家賃は高過ぎても良くないですが、水道光熱費と同じようにかかるものだと理解し、商売そのものを好転されることを考えるべきです。

家賃が発生しない分、利益が出ているというのは、ほんのわずかの瞬間。その分岐点を超えると結局、本業の立て直しが必要になってきます。

少々の固定費や販売管理費がかかってもそれを吸収できる体力を作ることが大事です。経費削減もある程度行えば、それ以上は無理です。

かからない経費に頼る経営というのはないです。家賃の話が出て来ると、実は危険信号です。本業のことが疎かになっています。

家賃の大小で商売の成否が決まる訳ではないです。逃げたら負けです。
客数アップを一番に考えて事業継続をすることです。

家賃交渉も大事ですが、そこから本業の業績回復の芽は出てきません。

とある会社での話。休日でオフなのに、召集令状が・・・
日曜日の20時に集合の召集令状もあるようです。

何をやられているかと言いますと、電話プッシュです。お客様がご自宅にいる時間を見計らって電話です。業種にもよると思いますが、お客様は昼間は遊びたい、自分の好きなことに時間を使いたいと思っておられます。だから帰宅された時間を狙い撃ちです。

特に日曜日の夜は間違いなく帰宅されます。お客様さえOKしていただければ、都合の良い時間帯に電話します。

自分や会社の都合の良い時間に電話をしても迷惑がられるだけです。営業成績を上げるなら、お客様の都合の良い時間に電話すべきです。

この「お客様の都合の良い時間帯」というのも会社の営業時間内という意味ではないです。24時間いつでもお客様のご都合の良い時間に電話させていただきますという意味です。

本当に皆さん苦戦されているようです。必死です。何とか数字が欲しいと思えば人と同じことをしていてはダメです。

朝一番から電話を掛け続けてもどれだけのお客様が電話口に出られるでしょうか？

営業時間内に電話をしているだけでは成績につながりません。それを知っている会社は、昼間休み、夜に集合をかけて一斉に電話です。この方が断然効率的かもしれません。

どこまでお客様の都合に合わせることができるか、それが鍵です。ピンポイントで商談ができる時間を狙って下さい。

日曜日の夜に灯りの付いている会社は、ひょっとすると業績を伸ばされているかもしれません。

留守で良かったと思っていたらたいへんです。留守の時間帯に電話をして、仕事をしているふりをしないように！

家に全く帰らないお客様はおられません。どこまでお客様に合わせられるか、それが企業にとっての大きな差別化要素になります。

すべてが手に入れば良いと思いますが、そうはなかなか。。。
特に今のような世の中では、我武者羅に頑張ると経済的余裕が生まれますが、逆に時間的余裕が全くなくなります。次第に、仕事に追われる生活が待っています。

ある一定の目的を持って仕事をすれば良いですが、仕事に飲まれていることもあるのではないでしょうか？

何を優先的に考えるか？あるいは最終目的は何なのか？
ほんと仕事に熱中していると、見えなくなってしまいます。

少しずつ役職が付いて行けば、経済的余裕が持てるようになると思います。そうすると必然的に次は時間的余裕です。自分の時間を持ちたいというのが本音ではと思います。

私もこの自分の時間が何とか持てないかと頑張ってきました。今の時代は自分の時間を持っている人が一番裕福だと言われます。どうやって時間を作るか？そのことに興味を持つようになると良い仕事ができると言われます。

でも時間に余裕が出来たとしてもまだまだ。最後は仕事を自分で選び、良い仕事ができるようになることです。仕事を選ぶということは、当然、選ぶだけの仕事があるということです。溢れんばかりの仕事。その中から自分のやりたい仕事だけをやる。理想的だと思います。

やはり、やりたい仕事をやり、経済的に余裕が出来、時間的な余裕もあるのが良いです。出来る限りこの状態に近づけたいです。

諦めたくはないです。常に夢を追いかけたいです。頑張っても何も手に入らないのは嫌です。

段階を追って少しずつ手に入れて行く。努力すると無理ではない範囲だと思います。

幸せの価値観は皆違いますが、夢を手にしたいと思うことは皆同じ。優先順位の違いだけではないでしょうか？

どんな余裕が自分にとって一番の幸せをもたらしてくれるのか？
夢と目標を持って余裕について考えることも大切ではと思います。

コンサルタントの仕事は誰にでもできる？と皆さん思っておられるようです。
ところが一番難しいのは、自分が勤めていた会社の規模が基準になり、中小企業の実際の現場とは異なる点です。大手に勤めておられ方ほど、頭の切り替えが必要です。自分からその会社のレベルにまで降りて行かないといけません。

えっ！こんなこともできていないのぉと思ってもそれが現実です。一から教えないといけないことがほとんどです。

このことが理解できて、目線を合わせることができることが大事です。人間ですからどうしても自分の過去の経験や目線が中心になりがちです。それを基準に考えたり、押しつけたりすると嫌われます。誰も支持してくれなくなります。

現場に目標を持っていただき、やる気を引き出す事が一番の課題です。

いろんなつまらない問題も多々出てきます。それを一つずつ解いて行くことが楽しいと思える人でないと無理なのかもしれません。

課題も答えも見えていて、簡単に解決できる案件はないです。自分たちでどうしようもできないからご依頼があります。

できないこと、できていないことをどう順序立てて解決するか、それを期待されています。

決して自分の理想の形ややりたいことを提案しないこと。それはクライアントに対しては受け入れがたいものの場合があります。

常に相手に合わせること。我を通さないこと。
理解して納得されないものは、どんなに良い提案でも実現は難しいです。

会社に合わせ過ぎるのも良くないですが、相手のペースに合わせて何ができるかを判断して話を進めるのがコツです。

あるべき論では解決しません。理想と現実の間を埋める作業が必要です。

能力や技術以上に大切なもが潜んでいるようです。
結局は、泥臭い現場提案型でないと食べて行けないような気がします。

世界で一つ、日本で一つの成功事例を真似る？

いくつ成功事例があれば、自社でも真似ることができるのか？それが大事です。理解されている方ほど、1件の成功事例だけで判断されません。

質問の内容もこのような感じです。
「武内さん、何件同様の成功事例があれば自社でも実行しても良いですか？」と・・・

私もこの質問には賛成です・

例えば、世界一と言われるディズニーランド、本や講演には良く出てきます。でも本当にディズニーランドを真似ることはできるのでしょうか？

表面的な部分は確かに真似ることができるでしょう。しかし、根本的な部分やすべてを真似ることは無理だと思います。それはディズニーランドにはディズニーランドの企業文化があるからです。

それと少なくても日本中に同じような事例が3件は欲しいです。そうでないとオンリーワン企業の物真似をすることになります。オンリーワンというのは、誰にも真似できないからオンリーワンです。

オンリーワンになろうとすれば、独自で創り上げるしかないです。それに、すぐにでき上げるものでもないです。

良い部分だけ、取り入れることの可能な部分だけ切り出して真似るという発想もありますが、それも限界があるでしょう。これも技術の裏に、企業文化があるためです。

真似て良いもの、真似ると危険なものを見分けることも大切だと思います。無理はしない。身の丈に合ったやり方が一番です。

個人的には、世の中に10件以上事例が出てこないと信じないと思います。経営的にはガチガチの経営者です。冒険はしません。自分の身の丈を知っているからです。

世の中の状況を把握しながら、自分にできること、真似ることができることを慎重に探す事が成長につながると思います。

他人と同じことをする以上に、他人と同じように真似てみることが如何に危険か、経営ではよくわかります。

くれぐれもオンリーワンには近づかないように！輝いて見えても自社で真似ようとすることに危険が潜んでいるかもしれません。

いくらアドバイスをされても火傷しないと、熱いと感じない？
周りは気にしています。でも本人は飄々と・・・

コンサルタントとしては、アドバイスはできてもクライアントに指示はできません。ご本人の意志次第です。

助け船を出しても迷惑がられます。曲解されることもしばしば。
だから、そっとしておくこと。失敗しても自己責任。
そこからが、私たちコンサルタントの仕事。
待つしかないです。人は自分が納得行く形でやらないと理解できないものです。

先に答えを言われてもその通りにされることは少ないです。

「冷たいですね。」とも言われますが、変にアドバイスをするとこちらの責任になります。

でもどんな状況になっても対応はさせていただきます。だからどうなったとしても想定済みです。

早く気付いて少し幸せになるか、気付くのが遅くなり大失敗するか？
それも人生。。。正直、見守るしかないのです。

ほんの小さな気付きが成功へと導いてくれると思います。頑固で人の言うことを聞かない人が苦戦されません。素直で誰のアドバイスにも耳を傾けること。常に今のやり方が正しいのかどうか人の意見を聞くことです。

周りから見ると、危険信号を発しているのがわかりますが、ご本人は意識していないことが多いです。

小さな失敗なら何度も経験すれば良いですが、大きな失敗は人生に影響を及ぼす事もしばしば。何としてでも小難に留めておく必要があります。そのためには、早く気付くことです。

アンテナを敏感にし、察知スピードを自ら上げることです。

自分だけの失敗なら良いですが、会社や仲間まで失うことのないように・・・
自分を見失わないためにも人の意見を素直に聞くことが大切だと思います。

全く実務経験がない人が、実践的な書物だけで勉強するのは危険！

理想は、現場経験のある方が、さらなるステップを見つけるものが良いと思います。本に書かれている事がいくら実践的でも実務で使えるかどうかは別問題です。

本を読むことによって理論の勉強はできますが、それを現場で活かさないと意味がないです。どんな素晴らしい本を読んでも社会人としては結果がすべてです。

最近は、かなり実践的な本が出ています。タイトルにも「実践」という言葉がよく出てきます。しかし、実務書ではないです。

実務はやはり現場で体験して行かないと身に付かないと思います。失敗することも多々あると思います。それを極力少なくして、成功率を上げたいために本を読むというのはわかりますが、結局実務に精通していないと本も役立たないといったことが多いです。

本を何冊読んでも自由ですが、そこからは実践的なことしか教えてくれません。
その先は自分の実体験がものを言います。

本を読む量を増やすのと同様に、実体験の数を意図的に増やしていくことが大切です。本に書かれている事に一喜一憂していてもしようがないです。

新しいノウハウや理論はどんどん出てきます。読んで活用して行かないと、もったいないです。

プロの経理マンがすべて税理士免許を持っている訳ではないです。小さな会社であっても何十年と実務経験を積まれていて、素晴らしい仕事をされる方がたくさんおられます。

そのような方にとって書物とは、知らないことを知るための術でしかなく、根本的な知識は実務経験で習得されています。

若い人たちを見ていると逆で、知識をできるだけ多く習得するために本を読んでいるような気がします。

本から得られるのは知識ではなく、一情報だと思った方が良いのでは？
その情報を知識に変えるのは、実務経験です。

経験のない知識や情報は、説得性に欠けます。
読んだ本の量以上に実務経験をすることが、最も大切なことのように思います。

一般的で、ありふれたものを評価項目に設定して評価しても意味がないです。できていないものを評価項目にされてはいかがでしょうか？

個々人が何点なのかを知るために人事考課を行うなら良いですが、スキルアップ、レベルアップを図ろうと思っておられるなら活用方法を見直されてはと思います。

今現在できていないと思われる項目をあえて人事考課にし、社員に意識付けを行います。この項目で査定されるならということで、次回の人事考課までに改善されます。

人は査定されるとなると、一所懸命頑張るものです。会社としてはこの人事考課表を逆利用し、社内のマナー改善、技術・能力アップに活かされてはと思います。

教科書的な人事考課表で査定を行っても実際のところあまり差が出ません。真面目集団の集まりとなっていれば、差が付くところがなくなってしまいます。

個人の欠点というよりは、会社の欠点、あるいは努力目標的な項目をズバリ評価した方が面白いです。

会社が期待する人物に近づくように、評価の項目を設定して行けば、少しは社員の方が理解してくれると思います。

意図や目的のない人事考課だけは避けられた方が良いです。点数で人を評価するのではなく、その方にどうなって欲しいのか、それが見えるような評価にされてはと思います。

○○力、○○性といった評価項目が並んでいますが、これで良いのでしょうか？
例えば、「就業時間前には、仕事がスタートできるように出社している」という意図のある項目が欲しいです。

この項目の理由は、指定された出勤時間ギリギリにタイムカードを押す人がいるため、人事考課の中であえて査定を行うためです。

一所懸命頑張っている人が損をしないように、ずるい人をマイナス評価するためです。

実際の業務には、支障をきたさなくても職員としての倫理に反しているものは、どこかでチェックが必要です。

そんな項目の羅列が私の理想的な人事考課表です。

「今、できていないものあげて下さい。それを評価項目にしましょう。それをクリアしない限り、会社は良くなりませんよ。」と理解してもらいます。

社外の人が評価する訳ではないです。初歩的なことでもできていないのなら、それを改善していくことが大切です。

現状を十分把握した上で作成されることをおすすめいたします。

金融機関との交渉が無事終わると2つのパターンに分かれます。
一つは、今まで中止していたもの、削減対象になっていたものがいつの間にか復活している場合。

もう一つは、継続する約束をしていたにも関わらず、いつの間にか閉鎖、削減している場合です。

ほとんどの場合は、皆さん復活をされます。約束はどこへ行ったのやら・・・
賢い方は、金融機関との交渉が無事まとまると、一気に縮小に入られます、固定費を下げ、損益分岐点を下げられます。当然、返済なども猶予されている上にカットですから、多大の利益が生まれます。

再生案件の場合、経営者の方は大きな痛みや削減をせずに、できれば今の状態のままで経営を続けたい。返済だけを猶予してくれれば事業は再生できると思っておられます。

でも経験上、このようなことはないです。
まだ継続できるというくらいの改善計画書を一旦作りながら、実際にはそれ以上の改善を一気に進めるかどうかが鍵です。

金融機関も最出発後の姿を今まで数多く見てきているので、改善計画書を厳しく作ることを心掛けているような節があります。

今を切り抜ければ何とかなると言うような甘い考えでは危険です。今だけでなく、3年後、5年後の姿が見えていないとまた同じ危機がやってきます。

それに景気や業界動向が良く成長期にあるなら良いですが、ほとんど場合成熟期、衰退期です。マーケットは下がっています。昔とは発想を変えないと行けません。

何とか業績をアップさせようというよりも数字を整えることです。簡単にV字回復することはないです。売上や利益がアップする計画ではなく、利益が確保できる計画を着実に実行することです。

わかっていてもできない場合がありますが、心得ていた方が良いと思います。

金融機関との交渉で疲弊し、もう二度とあんな苦労はしたくないという気持ちはわかりますが、それ以上に厳しい目で経営をするという強い意志を持つこと
が大切です。

くれぐれも喉元過ぎればにならないように・・・

人間ですから、どうしても体調が悪く休まないといけない日もあると思います。でも何日も休むとなると仲間に迷惑がかかります。プロであるならば、体調が悪くても1日で治す。あるいは2日あれば元の体調に戻すくらいの健康管理が必要だと言われます。

特に管理職の方は、健康管理に注意していただかないと、不在では現場が回りません。利益も出ません。

大病をしない体づくりが大切だと思います。何年間も休んだことがないと自慢するような体を作るという意味ではなく、人に迷惑をかけない体づくりです。

「面接時に体には自信があります。スポーツをやっていました。」という人でもいざ社会人になってみると思っていたように簡単にはいきません。学生時代の体調管理と社会人での体調管理は違います。

社会人になるとあらゆるところでプレッシャーがかかります。ストレスが貯まる一方です。おそらくこんな状況は初めてだと思います。上司に気を使い、お客様に気を使いと・・・

体に悪いことがあったために体調を壊すのではなく、このストレスが病の原因です。ストレスを貯めずに、体を適度に休める訓練が必要になってきます。

それに無理や無茶もいけません。若い時は良いですが、年を取ると徐々に疲れが取れなくなります。1日何もしないでボーッとする時間も大切です。

自分の体調は自分にしかできません。他人の良いアドバイスがあっても自分の体質に合っているかどうか、実践できるかどうかは別問題です。

忙し過ぎて休めていないと、疲れが蓄積します。いつか、病が発症するかもしれません。強い体づくりは、強い意志が必要だと思います。

少々メタボでも持病を持っていても大崩れしないようにコントロールできることがプロではないでしょうか？

熱があるなら、今すぐ帰って布団をかぶって1日で治して来い！とよく言われたものでした。

健康管理に注意し過ぎているせいか、私の鞄の中は薬だらけです。如何なることがあってもクライアントの前では不調を悟られないように努力しています。

前兆に気付いた時には、必ず早めに対応すること。
健康管理の出来、不出来が経営管理にもつながってきます。

一度や二度ではない方もおられます。
それに一度危機的な状況に陥った経験のある方は要注意です。また同じような危機がやってくるからです。

経営者の方から教えていただいたのは、「死ぬまでに、3回は倒産の危機が来る！」ということです。

外部環境の大きな変化や内部環境の不整備によって必ず、誰しもが経験することだとおっしゃいます。

順調に右肩上がりで終了ということはないようです。でも大きな危機ではなく小難で乗り切る方もおられます。

どこが違うのでしょうか？
真面目に皆さん経営されています。収益が上がっていても倒産の危機は訪れます。理由は、過度の投資と不採算部門の未整理に尽きます。何とかなるだろうと、大手術しなくてはいけない状態まで手を付けない。外部からのアドバイスでやっと気付くということが多いようです。

常に部門別の損益を出し、どの数値になれば撤退なのか決めておくことです。経営者としては一旦作ったものを止めるというのは一番つらいことですが、これが危機から守る一番の術です。

また、過度の投資が原因となっています。身の丈以上の投資をし、会社がおかしくなったところを何十社も見てきています。決断した時は積極的な判断だったのでしょうが、回収できないまま負債となって残っています。

社員が辞めたとか、良くない行動を取ったからといって会社は潰れません。ほとんどの場合が投資と不採算部門です。

これだけは、自分が経営者になった瞬間、どう処置して行くのか、自分なりの決めごとを持っておくことです。

後、経験則で言えることは、一度金融機関の支援で再生された会社は、また同じように危機的な状況が来るということです。

それは再生できた！出口が見つかった！と思い、結局、昔の経営のやり方に戻るからです。

金融機関への改善計画書を提出した瞬間、手が止まる方がおられます。もう見直しはこれで済んだのではと錯覚されます。改善計画書以上に、シビアに判断して、止めることができる不採算部門は縮小していくべきです。

逆に、またチャンスが来たのではと拡大成長を狙われます。これではまた必ずピンチが来ます。

規模や見栄ではなく、利益を出す事に専念すべきです。利益が出るなら形は厭わないというのが良いのかもしれません。

そのことを金融機関は知っているからこそ、改善計画書の数値を厳しく作ろうとされます。

改善計画書以上の数字を出して初めて、再生です。提出や合意が卒業証明書ではないことを理解して、再スタートされるのが良いと思います。

部下を指導目的で叱ることができない、やったことがない。
できの悪い部下は無視？
このようなことが社内で起こっていませんでしょうか？

自分の能力を高めるだけに仕事をされては、会社としては困ります。それも役職が付いているなら、部下指導は業務の一環のはずです。

能力のあまり高くない部下がいたとしても育てる、教えることが仕事です。無視をしたり、接しようとしない、問題解決をしようとしない方がもっと問題です。

自分の仕事が忙しい、任せる仕事ではないからというのが理由かもしれませんが、部下を叱ることができない人は、上司とは言えないです。

叱るのも嫌だからそのままにしておくというのは、良くないことです。きっちりと見てあげることが大切です。

だんだん叱る上司が社内でいなくなっているようです。できていない人に対しては、そのままにしておき、移動があるのを待つという方もおられるとか？

管理職としての要件は、人を育てることができること、教育できることです。その力があるからこそ役職が付いているのです。決して、個人の能力や技術だけで評価しているのではないことを理解して欲しいです。

叱らない、教えない、状況が変わるのをひたすら待つだけ。このような状態になると会社は成長しません。能力の高い人が集まるだけでは伸びないのです。
会社として仕組みが出来上がって初めて伸びます。

出来の良い人と仕事をしていればいいやぁと思わずに、壁に当たっている人、伸び悩んでいる人、悩み事を抱えている人などに積極的に声をかけてあげて欲しいです。

成長するとともに教育者になりなさいとよく言われます。人に教えることができる力を付けることが最終目標なのかもしれません。

部下から逃げ回っている上司は、あまりかっこの良いものではなないです。
教え好きなくらいでちょうど良いのかも？

教えることのできる人にこそ役職が付くルールにされてはと思います。

緊急度を縦軸に取り、横軸に重要度を取るとマトリックスができます。当然一番大事なのは、緊急度が高く、重要度の高いものです。

もう一つ大事なものがあります。
それは、「緊急ではないが重要なこと」に取り組むことです。この課題については、見逃されがちであったり、後廻しにしたり、実行しなかったりということがあるようです。

しかし、このことに取り組まないとサービスの質が低下します。
例えば、業務の見直しと改善、あるいはサービスの質を高める工夫、自己学習や研究活動など、今すぐにどうなるという訳ではないですが、継続的に行うことが大事です。

緊急度も高く、重要度も高い課題については誰もが発見し、すぐに改善されて行きます。しかし、「緊急ではないが重要なこと」に関しては、個々人に任しておくことはできません。責任の所在がはっきりしないからです。対処法は、会社として議論する場を設けたり、委員会などを立ち上げることです。

また、幹部会議などでも議論が必要かもしれません。緊急度が低いため現場ではなかなか実行しづらい面があると思います。会社としてどう取り組むのか、どう考えているのか、方向性を明示する必要があります。

でもこのことに気付き、長期的に課題をクリアしている会社が伸びています。目に見えているものを即改善することはできますが、緊急度の低いものに時間と費用をかけて取り組むということはなかなかできないものです。

だからこそ差が付くのかもしれません。

また、このことを幹部の方や従業員の方が気付いているかどうか？日々の忙しさの中に埋没していませんか？忙しくても仕事が見えている人には、この「緊急ではないが重要なこと」が見えるはずです。いずれやらないといけないのではと思っているはずです。

優先順位を付けるということは、優先度の高いものを順に並べるだけでなく、そこから潜んでいる課題をどうやって見つけ、どう直して行くかが大切です。

着目すべきは、「緊急ではないが重要なこと」。緊急度や重要度が高い課題は、現場に任せておいても大丈夫でしょう。

すぐにでも会議を開き、課題を見つけられてはいかがでしょうか？