全くと言ったら失礼かもしれませんが、将来が見えない、マーケットが縮小している、業界動向が悪い業種に携わっている方にとって、目先の数字は関係ないようです。将来のことを考えると、本業以外で糸口を見つけることが大事な場合もあるようです。

昔なら、おそらく全否定でしょう。現在の事業を再構築して売上を伸ばす事が最優先。しかし、今の現状を思い図ると、お考えになる意図も理解できます。

今の事業では伸びしろがない。外部環境もかなり悪く、業界自体が危ういとなれば、次の施策を考える必要があります。

調査・診断に入らせていただいてもまず現状の改善が先です。その他の副業や雑収入の話は一切しなかったです。

でも今は開口一番、今の事業はおそらくもうダメになるから、新しい事業の提案をして欲しいとか、全く事業とは関係のない株や不動産の話が出てきます。

これも時代の変化のように思います。どうしようもないものにしがみ付いていてもしようがないです。

今の事業は、上手に縮小を図って行きながら、次のことを考える。当然と言えば当然かもしれません。

しかし、まだ納得の行かないのが、次の事業の柱なら良いのですが、株や土地に目が行っているとなると、それは事業ではないのではと思います。

株や土地は一過性のものであり、将来永続的に収益が上がる訳ではないです。根本的な問題解決になっていないように思うのですが・・・

でもどんな状況になったとしても生きて行かないといけません。急場を何とか凌ぎながら、次の一手を考える。

今後ますます世の中は厳しくなってくると思います。出口や着陸の方法が多様化してくるのではないでしょうか？

本業に目が行き過ぎていると、将来が見えてこない場合もあるような気がします。

私たちが若い時は、とりあえず頭を下げて教えてもらい、早く一人前になろうと必死でした。就業時間後も「何かお手伝いすることないですか？」と社内営業です。

そこから上司に可愛がってもらい、遅くまで付き合っていると、晩御飯やお酒を御馳走になり、コミュニケーションを取らせていただいていました。

逆に、このことをしないと世の中では一人前にならないということが、若いなりにも薄々感じていました。

自分から上司のぶつかっていかないと、向こうから声をかけてくれるということはないでしょう。

どの組織・グループへ行ってもすぐに溶け込めること。仲間とすぐに溶け込める能力が大切です。

昔は、社交性と言ってたかもしれませんが、今は何と言うのでしょうか？
ポツンと椅子に座っている若者を見ると寂しくなります。自分から動かない限り成長しません。

それに上司に可愛がられずに社会で一人前になろうと思っても難しいです。自分は能力があるので、いつか大成するだろうというような甘いことはないです。

誰とでもお付き合いのできる人間性をどう磨くかも社会では大事ではと思います。一人でこもっている人は、周りが腫れものを触るようになり、いつしか社内で孤立します。

一緒にごはんやお酒をいただくのも大事な勉強です。私なんか、社内の打ち合わせやミーティングよりも、お昼ご飯や夜の食事で教えていただいたことが実になっています。

社内での付き合いが狭いのに、外で付き合いの幅を広げることはできません。外へ行って勉強してこいと言われてもどこへ行っていいのやら困っているのではないでしょうか？

社交性は人から教えられるものではなく、自分で勉強して行くものだと思います。能力や技術以上に社交性があるかないかは重要なことだと思うのですが・・・

でもこのことも研修会などで教えなくてはいけない時代になっています。年配の方には、当たり前過ぎることですが、今の若者にとっては一番苦手なことのようです。

一緒に食事に連れて行ってあげて下さい。お酒の飲み方、作り方、教えてあげて下さい。

学校の勉強以上に難しい問題に彼らはぶち当たっています。

ここ何年か前までは、ほとんどが業績アップのお手伝いでした。どうやって事業を伸ばしていくかその1点について議論したり、提案させていただくことが多かったです。

必然的に決算書を見る場合も売上、利益、販売管理費に目が行きます。この数字をどうやって組み立てるのか必死でした。

ところが最近、決算書を拝見させていただくとまず貸借対照表を見ます。真っ先に借入の額です。長短合わせていくらあるのか、それを確認させていただきます。現状の売上や利益に対してどれくらいの借入があるのか、それを確認せずに事業の再生はあり得ません。

少々売上や利益が上がったからといって根本的な解決方法になっていない場合が多いのも事実です。

バブルや右肩上がりの時は気にならなかった借入金が、今になってボディブローのように効いてきます。

あの時、投資しなければ今のような数字にはなっていなかったのにと皆さんおっしゃいます。でも借入は自己責任です。自分たちの手で何とかしないといけません。

良い時だけ銀行に頼るのではなく、苦しい時ほど協力いただくことが大事だと思います。

まずはＰＬの再生ですが、将来のことも考えるとＢＳの手術が必要です。金融機関との調整も行いながら出口を見つけないといけません。

やはり経営はＢＳに尽きるように思います。過度の借入で皆経営が危うくなっています。未来が見えていないのに、借入を起こし事業拡大に走ったツケがまわっているような気がします。

利益が出ていないという以上に、いびつな借入の額が気になります。血を流すような大手術が必要な状況までほっておくとたいへんです。

利益が出なくなって会社は潰れるのではなく、返済できなくなくなって会社は潰れます。

安全で健全な経営を目指すならば、売上規模以上の借入は絶対にしないと決めることのように思います。

ただ単に数が増えたからと喜んでいて良いのでしょうか？
例えば、ネット上でのアクセス数。アクセス数だけでは反響率を計ることはできません。ＳＥＯ対策で上位検索されたとしても購買に結び付くかどうかは別問題です。

どうも今までのビジネスモデルは、数を追いかけ過ぎていたような気がします。できればピンポイントで欲しい情報を流したり、いただくことが理想ではと思います。

数を追いかけて自慢しても意味がないです。そこに惑わされないようにすることが大切です。

例えば今流行りのツイッターですが、友達を選べます。フォロー数を増やしたいからといって、闇雲にフォローをかけて行って数が増えてもどうなのでしょうか？それを楽しんでいる分には問題はないと思いますが、何らかの化学反応を期待するなら別の方法を考えるべきです。

私の場合でお話させていただきますと、現在、士業の先生方をフォローさせていただいています。理由は士業の先生方の情報が欲しいからです。だから、自分の興味のない方がフォローに来られてもフォローしません。

でも士業の先生方をフォローし始めると、なぜか私がフォローしていない士業の先生方からのフォローが毎日増えています。類は友を呼んでいるのだと思います。おかげ様で良い情報を拝見させていただいています。

情報は氾濫しています。そこから何をチョイスするか、それが大切です。数に惑わされず、自分の欲しい情報が手に入るように仕掛けることです。そうするとネット上などでは現実の世界以上に同じ思いを持った人が集まって来ます。こんな便利なものはないです。

もう数をひけらかしている人は偽物かも？本物のあり方は、数ではなく中身を重視した生き方をされている方だと思います。

だから友達選びは慎重にした方が良いのかもしれません。ネットの状況からふと気付きました。

会社としてのお付き合い先、ビジネスでの個人の仲間も同じで、すべて誰とどの会社とお付き合いするかで変わってきます。お付き合い先の数が多いからと言って良いビジネスをされているとは限りません。

数は少なくても良い顧客や仲間を持っているかどうか？逆にそのような会社や仲間が一社あるいは一人いた方が安心だと思います。

数を追いかけるビジネスは、もう終焉を迎えているのかもしれません。
中身を重視し、欲しいものを追いかけられてはいかがでしょうか？

通常、評価表などを見せていただきますと、
「できる」、「ふつう」、「できていない」と3段階あり、その上の評価になると
「よくできる」というような表現になります。

しかし、「できる」と「よくできる」の違いや尺度は明確にあるでしょうか？付ける方も困ると思います。

個人的には、「できる」の上の評価は「教えることができる」がおすすめです。

普通にできるだけでなく、他人や部下に教えることもできるということは力のある証拠です。自分ができるようになるのはまだ簡単です。他人や部下に教えて、できるようにするのはたいへんです。

だから「教えることができる」ということが評価の基準になっても良いのではと思います。

それと必然的に、上級の管理者になると、教えることが必須になります。できるだけでなく、教える力の有無も評価したいです。

皆様の会社では、どのような評価になっていますでしょうか？

できていない人の評価はできますが、できている人のその度合いを計ることは結構難しいです。それに今普通にできている方に次の目標をどのように指示されますか？

「もっと頑張って下さい。」とか「もっとできるようになって下さい。」と言われても説得力がないです。

それだったら、「今度はこの項目に対してあなたが教えることができるようになって下さい。」と言った方が理解しやすいです。

社会人になった一つ目のハードルは、人に教えることです。自分はできて当たり前、後輩や部下、新人さんやパート・アルバイトさんに教えることができて初めて一人前です。

人に教える力があるかどうか、一つの指標にされてみてはいかがでしょうか？

役職は付いているが、果たして何をしているのかわからないと思われているかもしれません。何か形に残るものや成果を見せないと部下の方は認めないでしょう。

毎年、期初に今期は何に取り組むか、それを皆の前で発表するのが良いです。自分に対しても良いプレッシャーになります。また、成果が出なくても一つの目標や目的が明確であるなら、周りの方は認めてくれます。

一番怖いのは、坦々と業務をこなしている方。時には出張や外へ出ていることもしばしばあり、周りから見ると業務内容がよく見えてこない方が危険です。

上長ですから誰に報告する訳でもないです。だから当たり前のように社内で業務をこなしたり、外へ行かれたりということになります。

幹部社員になると、評価するのは実際には社長や役員になりますが、下の方も実は見ています。自分たちにプラスになることを何かしてくれたのかどうかそれが評価の対象です。

部下に自己アピールするのは嫌だとか、おかしいと思われるかもしれませんが、その辺りも上手に気づかいされた方が風通しが良くなります。

皆が、何について頑張っているのかガラス張りで見える状況が理想です。役職は別として、何をしているかわからないという仕事の仕方は良くないです。

会社で何をしている人なのか、それが一言で言えるような仕事の仕方をすることが大切です。そうでないと、いつも後ろ指を刺されます。

身綺麗な仕事の仕方も必要だと思います。誰からも認められる仕事の仕方です。

幹部の方はつらいと思います。直接、社員に言えないこと、商談中のこと、検討中のことなどいろいろあると思います。でも社員に不振感を与える事だけは避けた方が良いです。

社長が居所不明でも社員はまたかぁと思いますが、幹部社員はそうは行きません。反発を喰らうようになります。

社員から見た上司の評価の目も大切にして下さい。これが厳しい目である企業ほど成長されています。

様々企業を訪問させていただいていますと、リーダーシップとは何かという現実にぶち当たります。経済書や経営書には、教科書的な解答は書かれていますが、現場で起こっている事に準じた解答は得られません。

リーダーシップを一言で表すことは難しく、いろんな考え方があると思います。
そこでこれから先は、私が今感じていることとご理解下さい。

リーダーシップの有無は、その方が部下から慕われているかどうかだと思います。言葉やルールはなくても何かあれば相談や報告に行き、その方の判断を仰がれます。おそらく仕事上のことだけでなく、プライベートのことも相談に行かれていると思います。

極論すると、従業員は会社に対しては感謝の気持ちはありますが、未来永劫その会社で勤めようと思っているかどうかは別です。

本音では、会社以上に信頼できる、慕っている上司がいるので安心して仕事をしている方が多いのではと思います。給与が高いとか、福利厚生が良いとかというのではく、日本では慕っている人がいるかどうかが大きな要因になっています。

会社に付いて行くのではなく、人に付いて行くということでしょうか？

また良い上司の条件は、何人の部下を育てたか、何人の部下が付いてくるか？
だとも言われます。同じ釜の飯を食べたと思える人が何人いるか、修羅場を一緒にくぐってきた人が何にいるかです。

必然的にそのような経験をすると、近い関係になると思います。その結果、外から見ていてもあの人は慕われているなぁという関係になって行きます。

これが本当の意味でのリーダーシップのような気がします。

慕われている人ほど、従業員と一緒になって修羅場を乗り越えて来たという原体験があります。その時は辛かっても、後々それが財産になります。

慕われるにはそれなりの理由がやはりあると思います。一番長く会社に一緒にいた人を自然と慕っていきます。

慕われようと行動しなくても部下はちゃんと見ています。この人となら一緒に仕事をして行っても良い人かどうか？

部下との接触頻度、時間を大切にして行かないと、慕われない上司になりそうな気がします。

この言葉を待っていました！凄く良い意見だと思います。それも会社の役員や幹部から出て来たのではなく、社員からの声です。

無駄を省いて行かないと、企業運営が難しいと理解されているからでしょう。こんな社員を雇用されている会社は羨ましいです。もし、実際に行われれば、利益が出るのではと思います。

残業は、会社が認めてはいますが、線引きはされていないところが多いです。ほとんどが自己申告の状態です。傍から見ていると、残業と言いながら、仕事なのか、自分のための勉強なのかわからないような状況もあると思います。

残業が常態化してくると、平然と残業をするようになります。残業は悪ではなく、善の行為として堂々と行われます。

ところが付き詰めて考えてみると、残業が本当に必要なのかどうか、誰の指示で残業をしているのか、チェックする必要がありそうです。

具体的には、どうするかですが、まず残業は上長の指示がないと出来ないルールを建前上作ることです。

例えば、残業が必要であれば、部下の方が上司の方に残業が必要なことを報告します。そうすると今度は、上司の方が状況を聞き、何時間くらい残業が必要なのか把握し、「今日は2時間以内の残業でお願いします。」と時間を区切ることです。ということは、暗黙の了解で、2時間以上の残業は認めませんよと伝えることになります。

この癖付けやルールを使っているか、持っているかどうかが大事です。決して自己申告で付けたいだけ付けれるというのは止められた方が良いです。

残業は上長の了解がないとできないものだという社風を作ることが理想です。無駄な残業というのは、個人の勝手な解釈から来ています。目の前の仕事がどうしても終わらないからやっていますというのもわかりますが、誰にも報告せずに自己判断では困ります。

上司の方が外出中であれば、携帯電話などに連絡を入れ、了承してもらってから残業をするのが筋です。

残業は仕事をしている中では、必然的に発生します。しかし、無駄な残業をなくすには、ルールを作り遵守することが大切です。

また今でとは逆に、残業が少なくなった部署を表彰するのも良いのではと思います。

結論的には、一人当たりの生産性が上がっているかどうかの基準で見るべきです。残業に対する意見は多々あると思いますが、生産性を軸に話を進められると解決の糸口が見つかってくると思います。

後は生産性が上がるような指標を出し、それをチェックしながら運営することです。仕事は量ではなく、生産性で計ることを社員の方々に教育されてはと思います。

企業が順調ならば、何をやっても良いと思います。しかし、業績が悪い時は、優先順位を付けたり、あるいは手を付けないものを明確にする必要があります。

特に、現在のように景気の悪い状況では実施しないものを明確にすることが大事です。だから、ないよりはあった方が良いが、直接売上や利益には関係ないものは止めていただいています。また検討そのものもしません。

まず、売上や利益を出す事が最優先課題です。売上や利益に直結しないものに時間と労力を割けるのは余裕のある会社のすること。

例えば、クレドもそうだと思います。流行りなのか、皆さん作りたいとおっしゃいます。でもクレドを作ったからと言って、即業績が上がったり、改善されたという話は聞きません。

ひょっとすると、会社と社長の自己満足になっているのかもしれません。ないよりはあった方が会社として締まりがあり、モチベーションを上げやすいという程度です。

それと言葉をいくら並べても根本的な解決方法にはなりません。今考えなければならないのは、売上や利益に直結する対策を考え、実施することです。

この区別を社員にも伝える必要があると思います。良いアイデアがあったら出して下さいと指示を出すといろんな意見が出てきます。でもそれらすべてを実施する訳には行きません。今必要なもので、売上や利益が上がりそうなものから実施することです。

この見極めが出来ている会社は不況期でも伸びています。
それとできないのは何かと言いますと、止めることです。今までやって来たのに中止することができないとか、その理由がないとおっしゃいます。でも利益が出ていないもの、あるいは人件費やコストがかかっているものをそのままにしていて良いのでしょうか？

止めるという判断はトップにしかできません。止めても変わらないとおっしゃいますが、止めることによって手が空きます。時間ができます。その時間を使って新しいことに着手することが大切です。

簡単なようですが、実はこのことが景気の悪化により、各企業で浮き彫りになってきています。

誰も言い出せない、出来ない状況です。トップ自らが整理されることをおすすめします。

いろんなタイプの方がおられると思います。
家に帰ると家族や子供がいるので、仕事ができない。だから、極力会社で仕事は終わらせるというタイプの方。

逆に、２４時間対応で仕事ならいつでもＯＫという方。
どちらが、どうというのではなく、自分で決めたことをしっかりとやり切れるかどうかだと思います。

それと周りの方に迷惑をかけないこと。自分勝手な仕事のやり方をしていて、周りに迷惑をかけていたのでは良くないです。

周りから評価されるくらいの仕事の仕方が理想です。周りから評価されるとは、あの人に任せておけば大丈夫だろうという安心感のある仕事の仕方をしていることです。

でも家庭を持つまでは、仕事を大事にされてはと思います。無理の効くうちに、無理をしていた方が、後からではできないことが多いです。出来る限り、貯金を作っておきたいです。

家庭を持ち、子供ができると、時間的制約がかなり出てきます。家庭内でのストレスも貯まりますので、仕事に影響も出てきます。

できればそのことも折り込み済みで、出来る時に仕事の貯金をしておきたいです。すべてを同時並行に進めるというのは、かなり厳しいと思います。

その時々によって時間の使い方も変わってきます。だからこそ、時間が自由に使える時に貯金をすることをおすすめします。

家では仕事ができないのでと、かなり朝早くから出社したり、毎日遅くまで残業される方が多くなっていると聞きます。

体を壊さないか、こちらが心配になってきます。壊れるまで頑張りますと本人はおっしゃいますが、それでは会社が困ります。

若い時に貯金を作っておくことがやはり大事だと思います。ひとり身でないとできないことはたくさんあります。

仕事はお金で計ることはできませんが、仕事量を増やす事でコツがつかめると思います。そのコツが、仕事の貯金です。

貯金のある人は、どんなに仕事量が増えても計画的にこなし、余裕があります。
過去の経験数が生きてきます。

将来、自分の時間を作りたいと思うなら、若いうちに貯金を作っておいた方が良さそうです。

希望を出して下さいと言ってもなかなか。でも本当は、こうなってほしいなぁと思っています。顔にはちゃんとそう書いてあります。

何とか窮状を打破したいと思い、現場の方から良い意見をいただこうと思ってもなかなか出てきません。今の仕事に慣れているため、新しい仕事が増えるのが嫌、仕事そのもののスタイルを変えるのが嫌というのが本音かもしれません。
それと自分から言い出すと、責任が発生する。だからなかなか言い出せない。

業績低迷からの脱却は、ドラスティックな改革が必要です。大きく変わらないといけない時です。現場からの意見もある程度聞いてあげる必要があるかとは思いますが、後は会社が方向性を決めて改革を進めるべきではと思います。

皆の意見を集約して行いたいというのもわかりますが、まとまりがつかず決断が遅くなります。

窮地に立った時こそ、方向性を会社が明確にして、トップが全責任を負いながら進めるべきではと思います。

従業員に責任が発生しないように、会社やトップが方向性を決めるべきです。この方針を皆が待っています。一旦、決定すれば、会社の方針ですから従わないといけません。

大きく会社を変える時は、トップの一存か役員幹部だけで決定された方が良いと思います。

この決断が遅くなると経営に大きく影響します。小さな改革はどの企業でも行っていますが、何十年に１度の大きな改革となるとできていません。躊躇しているところがほとんどです。外部の方の意見を聞いてみようとか、外部環境の調査を行ってみようとされています。

でも最終的に決断をするのは、その会社ですから、早めに決めるべきです。もう今までのような小手先の改革でお茶を濁すというようなことが通じません。今求められているのは、ドラスティックな改革です。

従業員の質や一体感、商品のレベルといったもの以上に、トップの決断が望まれています。

厳しい試練かもしれませんが、それがトップの役割です。会社がどう変化するかを決めてあげないと合議制では無理だと思います。

どう立て直すかではなく、どう決断するか、それが今一番求められているような気がします。

いつも議論になります。会社が欲しいデータと社員が評価して欲しいデータは違うようです。

単純に、3段階、あるいは5段階というのが普通だと思います。でも実際は、この段階数では難しいです。例えば、3段階、5段階の場合、付ける方は普通真ん中の数値で自己評価します。そうすると評価に差がなくなってきます。

また、一番下と一番上の評価もしにくいものです。

それといろんな人事考課表を見せていただきますと3段階の場合の最下限評価、5段階の最下限評価が「１」のところがあります。ということは、すべての項目に対して最低の評価であっても点数があるということになります。これも最低評価は「０」にしても良いのではと思います。

結局、落ち着くのは何段階かと言いますと４段階です。「０」「１」「２」「３」の４段階です。3段階評価が基準にあり、その中で突出した良い評価の場合、
「３」を付けるという方法です。

できていないものに対しては、「０」評価。
普通、できているは「１」の評価。
よくできている、優れているが「２」の評価。
突出して優れている、目立つような功績を残した場合、「３」の評価。

こうする理由は、出来ていない場合、程度の差はあれ、「０」評価にしたいからです。それと3段階評価では、伸びている人、出来ている人を見つけにくいです。4段階にすると、突出した出来の人を高く評価できます。

評価される側からも上限は「優れている」だけでなく、その上の評価があると目標となります。

評価する側もこれなら「優れている」という「２」を付けやすくなります。

日本人は、どうしても最上限、最下限の評価を付けない傾向が強いです。それを是正しながら、やる気の持てる評価が最適だと思います。

会社の諸事情によって評価の仕方も変わってくると思いますが、会社の一方的な評価の仕方では社員が納得しません。プロジェクトメンバーなどを社内から集め、その意見を元に会社側が評価の方法を決めても良いのではと思います。

評価は一方向ではなく、双方向が納得して初めて機能すると思います。
でも、人事考課表で一番もめるのが、何段階で評価するかです。評価項目以前に、このことで大議論になります。

しかし、良い機会だと思います。大議論して、風通しをよくすることも大事かもしれません。

「○○○○円の宴会コースづくり」がテーマ。
お客様の評価を聞いてみようということになり、お客様をお呼びして試食をしてもらってはどうかという案が出てきました。果たして上手く行くでしょうか？

否。

このようなやり方は、注意された方が良いです。理由は、お客様は自分の希望要望をたくさんおっしゃいます。当然と言えば当然ですが・・・
でもそれでは店の利益になりません。どこかで利益が出る工夫をして初めて商売です。

お客様の口に合わせるのが大事だからと言って、すべての希望要望を聞いているとたいへんなことになります。

なぜこのようなことが起こるかと言いますと、発案者が店長さんだからです。経営というものをご存知ないからです。アンケートや試食をして声を聞きなさいと上から言われているため、そのことが先になっています。

会計時などにアンケートをいただくのは良いですが、自店の商品に対する評価をいただくと厳しい意見しか返ってきません。また、その意見通りに直す力も店にはないです。

100点満点を目指すのは良いですが、自店の力を考えないと、儲けることはできません。飲食業では、原価を上げて良いものを出せば良いというものではないです。

店がいただきたい価格とお客様が支払っても良いという価格の折り合いが大事です。商品やサービスの前に経営というものがあることを知るべきです。

日銭商売をしている訳ではなく、経営を行っているということを認識してもらう必要がありそうです。

試食をするなら社員か社員の家族のような身内で行い、そこで修正をかけて自信の持てる料理を提供するのがベターだと考えます。

お客様の声を聞いてみよう！と言って先走られても困ります。
悪いアンケートや試食にならないように注意された方が良いと思います。
店は、経営するということが一番大事だということを理解してもらう必要がありそうです。

仕事に期日を設けてもなかなか出てこない。依頼した方はイライラしてきます。
それと仕事の遅い方は、何かに原因があるのではなく、仕事をこなすこと自体が遅いようです。注意・指導だけではなかなか治らないこともあるようです。

若い時は少々粗削りでも、素直ですぐに仕事にかかり、やってくれる方の方が安心です。ミスや間違いがあったとしてもすぐに修正が可能です。

手元に仕事をかかえて進捗状況がわからないのが一番良くないです。本人は真面目でしっかりとやっているつもりでも、周りに多大な迷惑をかけている可能性があります。そのことを本人が認識してくれていれば良いですが、気付いていないのでしょう。

もし、どうしても間に合わないと判断したなら、他の人の協力を仰がないといけません。一つの仕事の進捗が止まると、会社が不利益を蒙ります。

経営者の方は、その方の素質や素材だけでなく、仕事に対する姿勢とスピードを計っておられます。特に仕事の遅い方に対して注意されています。

仕事が遅い方は、その癖がなかなか治らないともおっしゃいます。極力若いうちに修正が必要だそうです。

解決方法は、本人のペースで仕事をさせないこと。会社のペースで仕事をさせ、できていなければ他の人にその仕事をやってもらうようにすることです。

中小企業では、遅いということが致命的になります。他社より一歩抜きんでることが必要なため、遅いということが許されません。ゆっくり考えて仕上げてくれるよりも1日でも1時間でも早く仕上げて欲しいです。

仕事のスピード感を上げるには、仕事に期日を付けることと、上司が部下に何度も確認しプレッシャーを与えないと改善されません。うるさい上司がいないと、スピードアップは難しいようです。

評価も仕事スピードを第一に挙げられてはいかがでしょうか？

「仕事は粗削りでも早い方が良い！」
納得です。

会社方針として、発表されても良いのではと思いました。

どの企業も企画が当たらないと言って悩んでおられます。ところが当たりハズレで判断するだけでなく、利益が出ているのかどうかで判断することも大事だと思います。

前回赤字なのにそのまま実施するというのは良くないです。どこかで線引きが必要です。

まず、昨年度・前回の反省。止めるものを先に決めることが大事です。なぁなぁでやるのが一番良くないです。ノーチェックで判を押すというようなことがないようにすることです。

会社としては、赤字企画を止めるだけで、実は利益が出ます。社員のモチベーションを保つために、上がって来た企画は何とかやらせてあげたいでは会社は潰れます。そんな親心は経営上認められません。

そのためには厳格な基準を決める。
イレギュラーを作らない。
会社としてのルールを全員が守る。
ことです。これらのことを管理部門がしっかりと管理して行く仕組みが大切です。誰かに甘くなっているということがないように！それに社長案件が一番危険です。ほとんど赤字です。社長自らが律して欲しいです。

また、以下のことにも注意して下さい。
１．精緻な企画書を作ること。
２．少々の黒字だったら止める。
３．目的がはっきりしていること。
４．責任者が明確。
５．誰からの指示か？（会社、上司）
６．自信のないものは止める（とりあえず実施するでは危険！！）

この中で「少々の黒字だったら止める」というのは、柳の下に泥鰌が2匹居ることがないからです。前回、少々の黒字だったら、次回は企画を練り直さない限り、赤字です。

皆さん、実はこのことを繰り返し、赤字企画を作ってしまっています。ギリギリセーフは、次回赤字企画だと思った方が良いくらいです。

例えば、利益として100万円出すというような金額ベースでの目標が必要です。
赤字でなければOKなんだという社風は作らないことです。それが会社を危機的な状況へと導いて行きます。

今大事なのは、当たる企画を作る以上に、赤字企画を止めることです。このことを認識して担当者は考えないと、会社として利益が出ないことを理解して欲しいです。

社長からの依頼も昔は、「当たる企画を教えて下さい。」でしたが、今は、「赤字企画を上手に止めさせて下さい。」です。

社員は実施することに目が行っていますが、会社としては利益で判断することが大切だと思います。