賞与は決められたものでしょうか？いただく権利があるものでしょうか？
その概念をまず変える必要があります。どの企業様も今必死です。

就業規則などにも賞与は業績によって変動することを謳うべきです。いつも当たり前のようにいただける時代はもう過ぎ去ったと思います。

この辺りに甘さが見えます。いつもいただけるからと思っておられる従業員が多いです。現状かなり厳しいです。何らかのルールを変えて行かないと企業が存続できません。

理想は、成果配分型の報酬へと転換して行くことだと思います。経営計画書の中にも成果を上げた場合の配分を明確に明記されて、約束することです。

ただし条件があります。会社方針と部門方針をしっかりと決め、目標数値を明確にすることです。それと期初に必ずルールや運用方法を説明することです。

しかし、そうなると管理職の方々の責任が重くなります。やってもやらなくても報酬は同じという条件から、成果配分へと移行する訳ですから、意識付けが大事です。ある部門の大きな赤字のために全社利益が出なかったということがないように皆で協力し合って数字を作って行かないといけません。

成果配分へのルールの変換は簡単ですが、従業員の方々が付いて行けないということがよくあります。少し経つと昔の方が良かったということになります。理由は責任が重くのしかかるからです。

逆に言うと今まで何もプレッシャーもなく仕事をしてきたという証拠です。オーナーはそのような状況を見て、やっぱり成果配分方式に変えて良かったとおっしゃいます。

業績悪化は景気が悪いだけが理由ではないです。会社の甘い体質がそうさせているのだと思います。ある程度努力していると報酬がいただけると勘違いされては困ります。

義務と責任を果たして胸を張って欲しいです。毅然とした態度で業務を遂行し、成果を出して報酬をいただいて欲しいです。

成果配分方式に変えることは、ルールが変わること以上に、管理職の方の意識が変わります。どこかで今までの悪しき風習を変える必要があるのではと思います。

たまに混同されている方がいらっしゃいます。「武内さんに相談に乗って欲しい」と連絡があります。

何か相談すれば、事業になるのではないか？知り合いを紹介すれば仕事につながるのでは？と思っておられるようです。

でも私の仕事は経営コンサルタントです。明確な目的や悩みを伝えていただかないとどうにもなりません。何でもかんでも事業化できるような力もありません。

少しくらい経営のことに詳しいだろうと思われてもこっちが困ります。

私を誰かにつなげればそこで化学反応が起こりビジネスになるのではとか、あるいはうちの親に会って欲しいと社長を紹介しようとされる方もおられます。

いずれも私を誰かに引き合わせることによってビジネスになるのではという思いからでしょうが、少し勘違いされているようです。

コンサルタントは事業化を図ったり、何か新しいビジネスを生み出すことではないです。あくまでクライアント先のサポーターです。

私の方もその辺りの識別をしっかりと持っておかないと仕事にブレが出てきます。変な色気は見せないこと。経営コンサルタントに徹しています。

だからこの手の話をされる方には、ご遠慮願っています。そういう話を持って来られる方で、成功された方も見たことがないです。

何かつなげればそこからビジネスになるだろうという甘い考えは捨てることにしています。万に一つくらいはうまくいくのかもしれませんが、そうはうまくはいかないでしょう。

コンサルティングと事業化の大きな違いは、お金を出す人が明確に決まっているかどうかです。コンサルティングを依頼される方は費用を見積もっておられます。事業化や新ビジネスは、お金の出どこが明確ではないです。責任者不在で会合を持てばひょっとすると良い話になるのではという感じです。

だから、「お願いします。」と言われるまで動けません。それがコンサルタントのスタンスだと思っています。

コンサルタントは事業家とは違います。良い仕事ができるように、明確に区別していきたいと考えています。

業績は悪くても社内の回転率を上げることは可能です。取り組んでみられませんでしょうか？

同じ業務であっても日数や時間で換算すると、早く処理できる会社の方が当然利益が出ることになります。業務に費やす時間そのものが人件費だからです。このことを意識している会社は、一流と言えるでしょう。

例えば、大手企業になるほど、社内ルールがしっかりされています。期日を過ぎて提出されたものは受け取ってくれません。当たり前と言えば当たり前ですが・・・

ところが中小企業では、なぁなぁになっています。期日は決まっていません。提出した日が、提出期限です。それと決めごとを守れていないという悪習慣も付いているようです。

だから伝票処理が遅くて経理は締めることができません。請求書の発行がいつも遅れています。月末に従業員全員が伝票処理をして経理に提出すると経理はどうなるでしょうか？経理の方は、毎月、月末は徹夜です。

また一つ一つの業務に関する業務結果報告書も「出しなさい」と言われないと出てこない会社があります。この状態は非常に危険です。会社のルールを守らずに事業が回る訳がないです。

これらはすべて会社に対する甘えです。

大手企業は厳しくできているのに、規模の小さい中小企業がなぜできないのでしょうか？

やはり会社として毅然とした態度で厳しく従業員を躾けるべきです。野放し状態はダメです。決められたことは必ず守っていただかないと利益は出ません。

実は社内効率を上げることが業績に直結しやすいです。業績が悪化している会社は、業界動向の悪さや経営戦略・マーケティング戦略の不備以上に、この社内効率が悪化してきたというのが一番の原因です。

悪しき体質が業績を悪化させているのです。

だから是非、
日本一伝票処理の早い会社を目指して下さい！
業務結果報告書が早く出て来る会社を作って下さい！

社内回転率の早い経営を目指すことが、業績向上のきっかけになるのではと思います。

あまり厳しいことを言われない部長さんをたまに見ます。時間通り会議に参加しなくても叱りません。注意もされません。

その他に素晴らしいところがあって部長職をなさっていると思いますが、従業員の方に対してこれでいいのかなぁと思う時があります。

おそらく従業員の方からは人気の部長さんかもしれません、しかし、会社側から見るとどうでしょうか？

嫌われるからとか、人間関係がぎくしゃくすると困るからと言って注意しないのはよくないと思います。

だんだんこの傾向が強くなってきています。社内で声を荒げている人がいません。つまり指揮を取る人が社内で不在なのです。

このような状況が一番危険です。リーダーシップを取る人がいない、叱り役の人がいないという状況では危機的な状況を乗り切ることは難しいです。

部長職になった時から心を鬼にして、厳しく従業員の方にあたって欲しいです。嫌われ役を積極的に受け持つくらいでないと会社として機能しません。

おそらくトップからもそのような姿勢を期待されていると思います。従業員の都合を代弁する部長はいらないです。会社としてのあるべき姿を伝えれることが大事です。

怖い社長がいない時、代わりを勤めて欲しいです。
能力や技術ではなく、厳しく従業員に接することができる人が部長職のような気がします。従業員に甘えが出てこないようコントロールする人であって欲しいです。

職責が上がるごとに、厳しい姿勢で仕事に臨むことが大事ではと思います。それがない組織では、厳しさを実感できていません。義務も責任もありません。

すべては現場の組織の長である部長の責任です。部長が日々、厳しく従業員に接していないからです。

私から見ると、社内でいつも怒鳴っている部長さんがいると安心します。
厳しいことを言う、言えるのが部長職だと思います。

これ以外、私の頭の中では浮かびません。
人間性や真面目さ、努力度を評価して管理職に付けられたり、キャリアを積んだので管理職にされたりしていますが、少し疑問に思います。

キャリアを積んだ方は皆、管理職なのでしょうか？業務面での習熟度は高いと思いますが、それだけで良いのでしょうか？

会社がピンチになった時、無理してでも数字を作ってくれるような人が欲しいです。あるいは任された予算数字は少々ブレがあってもしっかりとやってくれる人が欲しいです。

安心感のある社員とは、数字をきっちりやってくれる方です。そのような方を管理職にされませんか？あるいは昇格の基準にされませんでしょうか？

信頼度というのは、大人の世界ですから、与えられた数字をやってくれるかどうかだと思います。このこと抜きに評価を行うと、組織が成り立たなくなります。いつまで経ってもトップや経営陣が走り回らないと数字が達成できないという悲劇が起こります。

だからいつも数字の話を中心にするようにしています。このことを理解し、数字をやってくれる人を評価したいです。

人間ですからすべての要件を満たすということはできません。それを期待する方もおかしいと思います。そうすると明確な評価軸が必要です。それが私の中では数字なのです。

「数字、頼むよ！」とお願いしたら、ほぼ間違いのない数字を作ってくれる人が一人前のプロだと思います。

数字の話ができない、やる気のない管理職の方と話していると疲れます。おそらく向こうは、私のことをうっとうしく思っているかもしれませんが、これが現実の社会です。

管理職はまず、数値の意識を高めること。与えられた数字をやろうという意識を持つこと。苦しくても何とかしてやってやろうと自分に勝つこと。

そうするといつか結果が出てきます。一度結果が出ると、そのコツがわかり、予算は常にクリアできるようになります。

自転車に乗れない子供が一度乗れ出したら、一生乗れるのと同じです。
だから予算を自分で組んで達成させることができるかどうかが鍵です。

予算に数字。
この言葉が毎日、口から出て来るようになった時、管理職の扉が開かれるような気がします。

プロの方に直々に指導してもらうということは間違いなく成長します。社内、社外を問わず、プロと仕事をすることが成長への近道になります。

プロは厳しいです。甘えを一番嫌います。今までのような仕事の仕方をしていると叱られるでしょう。

ただし、要求されるレベルは高いと思いますが、必死に付いて行けば一人前にしてくれるでしょう。

自分から頭を下げてお願いしなくてもそういう環境に否応なく出くわすこともあると思います。

私の場合も同じで、いつの間にか一流のプロの士業の先生方と仕事をさせていただいています。必然的に勉強するべき点が多々あり、一緒に居させていただくだけで物凄くプラスになっています。

成長するにはやはりプロの方の指導や仕事の仕方を見るしかないのではとも思います。自分ではわからなくてもプロと仕事をすることで第三者からはレベルが上がったことがわかります。

プロと一緒に仕事をするのはきついと思わず、接してみることがまず大事ではと思います。食わず嫌いにならないように・・・

プロの方ほど癖がったり、こだわりを持っています。合わせるのがたいへんな時もありますが、その癖やこだわりがプロの特徴でもあると思います。

プロと接する時間を多くするように努めることが成長につながります。その道のプロと横で仕事をさせていただければ、プロへ近づくことができます。

例えば、銀行から要求される資料についても再提出を求められ、それに合わせて作成するごとに数字上では財務体質が強くなっていることになります。プロに従って作ること、それが重要です。

プロの視線でチェックしてもらうことが大切です。自分の目線で仕事をしないことです。あくまでもプロの目線で仕事ができるようにすることです。

身近にプロの方はいませんか？
自分の周りにいるプロの方の数だけ、成長するような気がします。

学校は学ぶところ。自分で好きなものを学ぶことができます。成果は期待されません。達成度は自分で計るだけ。すべて自己責任です。

ところが社会に出ると学ぶだけではダメです。必ず成果を期待されます。明日から即成果を挙げて下さいとは言われませんが、長い目で見て成果を期待されます。

だから研修を受ける時にも心構えが必要です。学んだり習得することが目的ではなく、成果を挙げて会社に還元することが目的です。

昔よく言われました。「学ぶのだったら、家で勉強して来なさい。会社は成果を出すところです。先輩や上司に教えていただくことは真剣に聞いて、いつか成果を出して下さい。」と言われたことが頭に残っています。

学校と同じように勉強されては困ります。新卒でなくてもそのような雰囲気が残っている会社がたまにあります。

本当の勉強会になっているのです。会社での教育研修は、成果がある程度見えているものに対して投資します。やってもやらなくても成果が同じだったらやらない方が良いでしょう。時間と経費がかかるだけです。

研修会をスタートする前にその辺りの説明も必要なのでしょう。嫌々参加しているというのが顔に現れている人もいます。

就業時間中に研修会を開催することがどれだけのコストになるのか、そのことも理解して欲しいです。また、家で勉強できることや本・資料などで習得できることは極力、自分で努力して身に付けて欲しいです。何でもかんでも会社がやってくれると思われても困ります。

伸びる人は、自分から上長や先輩のところへ質問に行きます。自分が足らない部分をどんどん補って行かれます。

つまり学校の勉強は受け身ですが、会社に入ると学ぶということは自分から積極的に欠けている部分を補って行くことだと思います。

だから形式は、勉強会や研修会などにとらわれず、自由に習得が可能です。そうすると、本人の意識が一番大事になってきます。

学校の勉強のようになっている企業がまだまだあるようです。何かを与えるのではなく、自主的に習得して行こうという姿勢を持たせることが大切です。

学校と会社の教育のあり方の違いを明確に従業員に伝えることからスタートされてはいかがでしょうか？

苦労もしていないのに現象面だけを見ていては必ず失敗すると思います。
周りに羽振りの良さそうな人がおられても内実はかなり苦労されていると思います。それに今以上に、今までが苦労されてきているはずです。

表向き羽振りが良さそうに見えるまでがたいへんだったのではと思います。人には言えないような苦労をされ、自分への投資もかなりされているはずです。

コンサルタントというと簡単に誰でも出来そうですが、クライアントから信頼され、お金をいただくということがたいへんなことだということはやってみて初めてわかることだと思います。

会社の定款にもコンサルタント業務と入れるのは簡単ですが、どこから仕事をいただきますか？また、今の事業の延長線上で、コンサルタント業務もやっています、追加でこんなこともできますからいかがですかと提案しても余分にお金をいただけるかどうか？

おそらくコンサルタントではなく一業者としてあしらわれるのが普通でしょう。
この人に頼めば大丈夫だという信頼関係を気付かないと、技術や能力を自慢しても仕事の依頼は来ないでしょう。

能力の高いコンサルタントになることは誰でもできますが、依頼の来るコンサルタントになるにはまた別の努力が必要です。これがあまり表だって見えないために、看板を上げればできるのではという錯覚に陥るのでしょう。

今の事業の次の展開としてコンサルタント事業もやってみたいというのはわかりますが、仕事が依頼されるような状態にするには、どうすれば良いのか考え直す必要があると思います。

それに現在、腕の良いコンサルタントの方は営業なんてされておられません。自然に仕事が入っている状態です。仕事を選びながら、良い仕事をされています。

それもこれも今までの苦労があったからです。
明日からすぐできそうですが、本物でないと化けの皮が剥がれます。

10年、20年と苦労を重ねた結果、成功されているのだと思います。
苦労、苦労と言うとネガティブかもしれませんが、その苦労の量だけ成功に近づけけるのですから・・・

どうやって成功されたのですか？ではなく、今までどんな苦労をされてきましたか？とお聞きした方が参考になると思います。

能力はあっても依頼が来ないと仕事になりません。
隣の芝生は青く見えますが、今まで手入れをして肥料を巻いていたからです。
もし志望されるのなら、10年後、20年後に成功される夢と目標を立てられた方が良いのではと思います。

業績向上のためのPTを立ち上げたり、そこから意見を吸い上げたりします。今まで出てこなかったような良い意見も含まれています。やはり、従業員の意見を大切にし、耳を傾けるべきです。

ところが、不振企業において少し危険だなぁと思うことが一つあります。何かと言いますと新規事業に関する意見です。

今不振に陥っていることは理解されているはず。何をしなければならないかというと本業の立て直しです。本業を捨てて新たなことを行おうとは誰も言っていません。少し飛躍し過ぎている意見もあるようです。

隣の芝は青く見えるものですが、本業の立て直しなくして、新規事業へ舵を切るということはないです。常に原点回帰で、本業や本業に関連する事業について検討しないといけません。

従業員の意識がどこにあるのか、それをチェック・確認する必要がありそうです。業績不振だからと言って逃げる訳には行きません。何らかの糸口を見つけて活性化させることが大事です。

新規事業の提案が多いと少し心配になります。視点がズレているのではないかと思うことがあります。

それは幹部や役員クラスの方が考えることであって、皆さんは今の事業を好転させるためにはどうすれば良いか考えて下さいと言う場合もあります。

新規事業に着手するのは一番後です。まず本業、その次が本業に関連する事業、その後どうしても今の事業でやっていけないと判断した時に新規事業です。

それともう一つ気になることがあります。それは従業員の方々が、投資や費用という視点を持って提案しているかどうかです。費用がかかるもののかからないものの同じ土俵に乗せている方がおられます。

当然、費用がかからず今すぐに着手できるものから実施して欲しいです。費用のかかるものはその後です。希望・要望は受け付けますが、費用の有無を判断して提案して欲しいです。

その辺りの線引きが出来ていて、組織人としての提案ができている会社は、必ず業績は回復するでしょう。

本業とは全く関係のない新規事業を提案されると本当に不安になります。
新規事業を考えるのは、幹部や役員の仕事だと思います。

会社で用意された販促物を持って営業に行くのは普通のことだと思います。そこからスキルを磨きながら徐々に成約率を上げられていると思います。

ところが最近、営業の方々の勉強会を実施していると少し見えてきました。ロールプレイングを行ってもかなり上手です。悪いところが見つかりません。ある程度、営業スキルは身に付けているようなのです。

そこからさらに成約率や営業成績を上げるための方法を教えて下さいと質問があります。

何が欠けているのでしょうか？
実は、できる営業マンは、指示されなくても自分で資料を作られます。会社から提供された資料以外に、自分なりにデータ分析を行ったり、販促物を作成されています。

抜きんでた成果を上げようと思えば、何らかの努力が必要です。人と同じことをしていても成果はほどほどでしょう。与えられたものにプラスして加工できる力が求められます。それがプロの仕事です。

営業は会社から提供されたものしか持って行ってはいけないというルールがありますでしょうか？制限がかかっているでしょうか？自分で勝手に判断して、小さな枠の中に入っていることが壁にぶち当たっている大きな原因です。

一事業主と同じと思って下さい。課題が与えられると、そこから自分で売りやすいように加工しないといけません。既成のものではなく、オリジナル性を高めて成約率を上げることです。

優秀な営業マンは、トークが上手いだけではなく、何か違ったことをしているはずです。現状、壁にぶち当たっているなら、次の作戦を考えないといけません。それに今まで同じようなことを繰り返していても成約率は上がらないのではないでしょうか？

営業マンの勉強会で見えてきたのは、個々人のスキルアップを図るだけでなく、自分で考えて工夫することが大切だということです。

真面目で一所懸命な営業マンが成果を上げることができないのは、自分の壁を超える一工夫が足りないからだと思います。

就業時間内に仕事をこなすだけでなく、就業時間が終わっても自分の道具を作る時間を作って欲しいです。

それを繰り返していると、必ず成果は上がってくると思います。
何か盗もうと思う前に、自分で道具を作ってみて下さい。

そうすると見えていなかったものが見えてくるはずです。

忙しいです。といつもおっしゃる従業員の方がおられます。頻繁に席を立たれます。携帯電話も頻繁にかかってきます。本当に忙しそうで、人を入れて欲しいと希望を出されています。

ところが実際に人を入れるとどうなるでしょうか？希望を出された本人は楽になると思います。しかし、新しく入られた方が戦力になるまでには時間がかかります。また、新たに入られた方の分だけ利益を出すことができるのでしょうか？

忙しいといつも口にされる方は、現象面だけで判断されていることが多いようです。会社として利益が出ているかどうかという判断基準は持ち合わせていないです。

十分に余裕があるくらい人がいるとどうなるでしょうか？そのような会社は儲かりません。人が足りないくらいでどう回すかが大事です。

営業に専念したいので、営業事務の方を入れて欲しいというのも自分が楽になりたいだけです。営業事務も自分でこなし、外へ営業へ行って稼いで来て初めて利益が出ます。

それと仕事の仕方を工夫した跡があるかどうかです。朝一番早く来て、一番遅く帰り、お昼も取れない状態なら人が必要かもしれませんが、そんな人はいないと思います。

忙しいという人ほど、効率的な仕事の仕方をされていません。忙しい、忙しいと言いながら、仕組みを作ろうとされません。

すべてを分業化し、人を配属すると、人件費が膨らみ利益が出なくなります。中小企業では一人3役が当たり前です。

逆に言いますと、忙しいと言っている従業員を社内からなくすことです。忙しいのは当たり前、そこからさらに工夫して皆が納得できる状態を作ることが大事です。

人を入れて解決しようというのが一番良くない対応策です。人を入れずにどう対応するか、そのことを話し合わないといけません。

実は、利益が出ていない会社ほど、忙しいという人が多いような気がします。
儲かっている会社の本当の忙しさを体験したことがないからだと思います。

おそらく、1週間家にも帰らず、ほとんど眠らず、会社で仕事をし続けた経験なんてないのでしょう。実際は、大手企業や伸びておられる企業ほどこのようなことが当たり前にやられています。

甘えた体質を撲滅することが会社に利益をもたらすのではないでしょうか？

お金が残る人、利益が出ている会社は同じことをしています。

個人の家計では、以下のようなことを行っている方は、お金が残っているでしょう。
１．通帳記入を毎月必ず行っている（残額の確認）
２．携帯電話等の使用量・金額を必ずチェックしている
３．給与明細は、必ず見ている（そのまま奥様に渡したり、引き出しに入れない）
４．家計簿を付けている
５．計画的にお金を使っている

実は、会社の経営も同じです。以下のような当たり前のことを行っている会社です。
１．現預金の残をチェックしている
２．水道光熱費の量と金額をチェックしている
３．1か月の総人件費を把握している
４．伝票処理が早く、漏れがない
５．資金繰り表を作成している

特段難しいことをしている訳ではないです。日々チェック・確認をすることを疎かにしないことです。

個人のことなら個人責任ですからまだ良いですが、会社となるとそうは行きません。少しでもブレがあると資金ショートします。従業員全員で心掛けることが大切です。

利益が出ない会社は、皆が甘い管理になっています。個人レベルでもお金が残っていない方が多いのでは・・・

お金を残すための即効薬はないです。日々、自分に厳しく、決めたことを必ず守って行くしかないです。その結果として、お金や利益が残ることになります。

管理者教育の講師をさせていただく際には、まずこのことを伝えます。売上以上に儲けること、利益を出すといこうことはどういうことなのかを伝えさせていただいています。

携帯電話の請求書をそのままゴミ箱に捨てたり、給与明細書をいつもと同じだと思って封も開けないということがないように！

毎日の心掛けで残るお金は変わって来ます。
お金を残すための癖付けを社内でも行う必要がありそうです。そういう意識を皆が持ち出した瞬間、利益が出始めるかもしれません。

時間外ですが手当は付きません。
逆に時間内に行ったり、手当が付くなら、必ず成果を上げないといけません。
しかし、通常は成果よりも社内体質の改善のためにスタートされるのが普通だと思います。

だから最初にPTメンバーさんを選出する際に、上記の内容をしっかりと伝えた上で参加していただかないといけません。

PT会議を立ち上げる時にやはり一番気になるのが開催時間です。私は何時でも対応させていただきますが、従業員の方々や職員の方々に負担にならないように、かつ会社としての負担も少ないように取り図らせていただいています。

時間内の方が集まりやすいのならそれでも良いですが、貴重な就業時間を使うことに対してやや胸が痛いです。有志の方々が時間外にお集まりいただき可能な限り議論できるのが理想です。

特に会社側から給与や手当が発生している状態であれば、結果が求められます。開催することに意義あるのではなく、成果が先です。そうすると焦ってしまって良いものが出来ない場合があります。

そのため有志で話し合いを始めるのが良いでしょう。会社からの負担がなかった場合は、リーダーの方の気持ち程度の差し入れで良いと思います。ペットボトルのお茶を飲みながら、気軽に話ができることが大切です。

スタートしてすぐに結果を求めようとするのがおかしいです。今まで何もやってこなかったのに急に始めて何かが良くなるということはないです。半年、1年後の成果を期待しながら、継続することです。

逆に会社の就業時間内など嫌々参加される方もおられます。この時間が早く終わらないかなぁと顔に書いてあります。

自分から進んで、何か学びたいと思って参加される方は、伸びます。昇格されます。自分を成長させる一番の場だと思います。

また、お金のことが先に頭に来るようでは良い会議にならないでしょう。お金ではない達成感を味わって欲しいです。

最初に、この会議に参加すると手当が付きますか？という意見が出た瞬間、この会社はまだまだだなぁと思います。

会社にプラスになるために俺たちが変えて行くんだ！という気概が欲しいです。
その気持ちが一番大切ではないでしょうか？

欠けていたのは仕組みやルールではなく、気持ちです。
PT会議はやはり心ある方で実施されることをおすすめいたします。

アンケートを取ってほったらかしになっていませんか？
それにデータをながめていても何も変わりません。

個人的には、アンケートのデータよりもそこから何をどう改善・実施するかにかかっていると考えています。

私どもで行っているアンケートは、データよりもその後の改善に重点を置いています。PT会議や幹部会議で、従業員の方々やお客様、患者様からのアンケート内容について一つ一つ検討していきます。

今流行りの仕分け作業と同じです。すぐに実行に移すもの、今回は実施を見送るもの、もう少し検討を要するものに分けて行きます。

またアンケートの取り方も工夫すべきです。数値で取るのではなく、問題点や課題を具体的に上げていただくようにします。何が悪いのか、ズバリ書いていただくようなものでないと意味がないです。

データを取るために行っても後で活かせません。課題をいち早く見つけ、どう改善するかです。改善できる数が少なくても良いと思います。結果がすべてです。早く改善して行かないと今と同じになってしまいます。

だからよく「アンケートは取ったことがありますが、その後の報告がありません。改善も行われていません。また同様のアンケートを取られるのですか？今回は、意味のあるものにして下さい。」と言われることが多々あります。

また改善中のもの、改善結果が出たものは社員やお客様に公表すべきです。それがまた励みになります。やっぱりアンケートを取って良かったなぁ・・・
これからも定期的に実施しようになります。

アンケートの内容に興味を示す以上に、何がどう変わるのかそのことに興味を持って欲しいです。

変えることが前提でアンケートを取ることです。それと会議内容は、すべて公開すること。非公開で、密室で行っていると自分の意見が潰されたのではと勘違いされます。

政治の仕分け作業と同じで、仕分けの実施日をあらかじめ伝え、誰でも参加できるようにして下さい。

そうすると、仕分けをやっていること自体が評価されるようになります。

アンケートは取ることが目的ではなく、改善・実施することが大切！
もう一度アンケートのあり方を見直されてはいかがでしょうか？

売上を基準に経営を考えるというのはもう時代錯誤かもしれません。売上増を前提にした成長が当たり前のように考えられていました。

しかし、今、中小企業で大事なのは、潰さないこと。見かけの売上だけを追いかけていてはいつか破綻します。

売上が気になるのはわかりますが、それ以上に中身が問われていると思います。作った数字では当然良くないですし、数字以上に企業体質の方がもっと大切です。

企業の成長が売上と言うものさしだけで図られるのは寂しいです。成長と言う意味合いが時代とともに変化していると思います。

社内でも売上以外の経営数値で成長度を図る必要があります。例えば、人時売上高とか部門別損益など様々なものがあると思います。

トップが経営軸を変えないと伝わりません。いつまでたっても予算会議が売上の見込発表になっていませんか？

一つの経営指標で企業を表していた時代からおそらく10数個の経営指標で企業評価をされるようになったのだと思います。必然的に会議で使用する数値データも複雑になり、会議自体の時間も長くなります。

社内でも売上と言う言葉が少なくなり、他の経営数値の会話になれば理想的です。すぐにというのは難しいかもしれませんが、3年後、5年後ドラスティックに体質改善を図ることです。

個人評価も売上を基準に考えるのではなく、利益を上げた人を評価すべきでしょう。あるいは強い企業体質に変換することに貢献してくれた方を評価されてはと思います。

私もそうですが、売上という文字が頭から離れません。企業を評価する場合、どうしても売上が先にきます。

極力、営業利益を毎年どれだけ出しているか？
または償却前利益がどれだけ出ているか？
債務償還年数がどれくらいなのか？
を気にするように努力中です。

売上が社内で死語になった時、本当の成長があるのではないでしょうか。