「人が足りないんです。募集をかけて人を入れて下さい。」という声がどの企業の現場へ訪問しても上がってきます。

しかし、人を入れるのは簡単です。人を入れた場合の予算はどうなるのでしょうか？

闇雲に人を入れることは会社としてはできません。一定のルールが必要です。何かと言いますと、一人当たり売上高だったり、一人当たり粗利高という指標に則って採用しないと行けないということです。

新卒採用の場合は、即戦力ではないため予算化することはできませんが、中途採用の場合、ある程度活躍することを期待されています。結果を求められます。
それも採用された本人ではなく、採用を希望した上司の方に責任がかかってきます。

つまり人を一人入れるということは、その分予算も増えるということです。一人当たり売上高や一人当たり粗利高から算出された数値を元に、予算も増えるということです。

このことを理解せずに、人を入れて欲しいというのはおかしいです。予算はそのまま、人だけ入れるとなると利益が出ません。

だから予算会議で発言させていただく時には、今の人員で何とか予算達成を目指すか、あるいは人を入れてその分予算を増やすか、どちらかを選んで決断して下さいと管理職の方にお願いします。

すべては予算ありきです。皆が幸せになるためには、数字をやらないと幸せにはなりません。

でもこのことを何度か繰り返してお伝えしていると、理解していただき、もう人を入れ下さいという声が出なくなります。予算が増えるのが嫌だからです。

それだったら今の人員体制で頑張って成果を挙げ、配分にあやかろうと誰しもが思います。

人件費と売上予算の関係を理解していただくことは、利益体質に転換するチャンスです。人が増えれば、利益が減るか、売上を余分にやらないといけないことが明白です。

逆に、急成長間違いなし！自信があるなら積極的に人を入れて下さい。それが最高の投資になります。ただし、人を育てながら利益も出して下さい。

いつも利益、利益と口うるさいコンサルタントでいたいと思います。利益の概念を何らかの形で伝えるのが私の仕事だと思っています。

最後に、人件費と売上予算は連動しています。連動させて考えて下さい。

経営数値や財務分析では計れない、現れない企業の存続性や事業の状態を把握する術と理解していただければと思います。

具体的には以下の3点を重点的に見させていただきます。
１．不正の有無（不良債権の過多よりも不正の有無）
２．経営者のやる気（月給20万しか取らずに、再生したいと思っているか？）
３．伸びしろ（生き残って行くための算段が見えるか？）

この点を見ながら、まず営業利益が出る状態にすることを考えて提案します。

経営数値は、皆がやる気を出せば作ることができます。綺麗な数値の羅列から経営を判断しようとしても無理があります。経営は、やれると思ったらやれます。諦めたところがダメになって行きます。

それとよく聞かれます。「武内さんの仕事は何をやっているのですか？」「経営コンサルタントの仕事って何ですか？」と・・・
※経営コンサルタントは国家資格ではないです。自信のある方が、自分で名刺に表記すればできるものです。

事業が軌道に乗るように修正を図ることです。だから大きな痛みを伴う場合もあります。しかし、何を残したいのか、どうしたいのか経営者の方のご希望を最優先して組み立て提案しています。

だから銀行の立場とは少し違います。どこが違うかと言いますと、コンサルタントは経営者の方に信頼されていることです。経営者にとって銀行は良い意味敵です。あまり内実を知られたくないと思っておられます。

だから銀行側からは、「そんなことまでお話されたんですか？」と不思議がられます。でも再生の場合、本音トークが出来ていないと前に進みません。極力、経営者の方の意向に沿う形にスキームを作って行きます。

特に、伸びしろがあるかどうか、それを一番重要視します。伸びしろをどこかに見出さないと再生が無理だという判断になってしまいます。

この伸びしろは、決算書などの経営数値から単純にはじき出すことはしません。経営者や幹部の方々、あるいはＰＴメンバーの方々との綿密な面談ヒアリングを3ヶ月間繰り返して行い、練って練って出して行きます。

だから1年後、ほぼ計画通りの数値になっていることが多いです。
先日もこんなことを言われました。
「ぴったりですね。計画通りの数値になるとは？」

でもこれは私が作ったのではなく、経営者はじめ従業員の方々と皆で作ったのです。だから計画通りの結果になったのです。

企業観診術で大事なことは、その企業の中の一員として認められ、一緒になって作り上げて行くことです。

表面的な数字で経営を判断すると見誤ることになります。綺麗な数字ほど危険です。中にどれだけ入れるか、信用されるかで結果は違ってきます。

クライアントとの信頼関係の強さが一番大事だと考えています。

メタボ健診はありますが、ストレスの検査はないです。メタボは歳を取れば、運動量が減りますので、男の場合、少しお腹が出てくるくらいは当たり前です。

それ以上に最近気になるのがストレスです。各企業様を訪問させていただいてもストレスを抱えている方が多いような気がします。仕事上のことだけでなく、家庭のことやお子さんの受験など、あらゆるストレスが身の回りに起こっているような感じです。

会社に相談室のようなものが設置されていても勇気を持って相談に来る人は
少ないです。自分ではこんなつまらないことで相談室になんて行けないと思っておられます。大事なのは自分の中に留めておかずに、誰かに履きだすことです。そうすると少しはスーッとするはずです。

ストレスに対する根本的な解決策は？
自分でコントロールするしかないのがこの病。
会社側で助けてあげることができるとしたら、しっかりと休みを取らせてあげること。定期的に連続した休みが取れるようにシフトを組んであげることです。

忙しいからとか、数字が行っていないからと言って無理をしていませんか？特に数字が思うように達成できていない場合、さらに無理をします。それが徐々にストレスとして貯まって行きます。これではいつか破裂するかもしれません。

忙しさを楽しさに変えれるようになると良いのですが、内に貯め込む方もおられます。上手に、ストレスを体から抜いてやらないと危険です。

特にトップや幹部が休みを取らないという会社が危険です。上が休まないのに下は休みを取れません。

実質、給与が上がらなくても楽しく仕事をし、ストレスを貯めない会社にすることが大切ではと思います。

メタボで長期休養を取らなくてはならないという人は聞いたことがないです。でもストレスが貯まって職場復帰できなくなった方は見ます。社会人の病で一番危険なのがストレスではないでしょうか。

ストレスが良い緊張感に変われば良いのですが・・・
ストレスに対する耐性が強くなった時、一人前のプロに近づいた証拠かもしれません。

病は気からではなく、ストレスからです。
現代病の根源のストレスを貯めずに生きることが、一番大切なことではと思います。

募集をかけても良い人材が入ってこないと、どの経営者の方もおっしゃいます。
どれくらいの期間で良い人材をゲットしようとお考えでしょうか？

今良い人が入って欲しいと思っても来ないと思います。面接された方は何人くらいでしょうか？

自分の目にかなう人を入れようと思えば、まず面接される人の人数を増やさないといけません。数人や数十人くらいでは見つからないでしょう。最低100人以上の面接をしないと見つからないです。それも募集時期だけ実施するのではなく定期的に採用面接を繰り返すことです。

中小企業では、一人でも退職者や欠員が出れば事業に支障をきたします。それに欲しい人や採用が可能なのは、1人とか数人ということがよくあります。しかし、募集や採用に大きな費用をかけることはできません。だから少しくらい広告を出したとしても面接に来る人の絶対数が少なくなってしまいます。

募集採用費は総額の人件費の中で、費用化することです。付け焼刃的に募集をしても人は集まりません。継続して行い、そこから良い人材を選出されることがベターです。

たった1回の募集で一人や二人を選ぼうとしても無理があります。また、自分の理想の人は　入ってこないと思います。そう思った方が良いです。

自分の理想どおりの人が募集で入って来るなら、どの企業も皆成長されています。人の問題というのは、付き詰めて考えると、この募集採用にあります。現実的には、欠員を補う形でしか行っていませんが、少しでも余裕があるなら継続して募集採用を行うべきです。

いつでも採用面接行っていますよと門戸を開けておくことです。それと若い人と会い、話を聞くのが好きになることです。いろんな事がわかってきます。自分の勉強のために面接を行うと思わない限り、経営者の願望で終わってしまいます。

良し人材が入って来ないと悩む前に、良い人材とはどのような人を指すのか、どのように見極めれば良いのか自分なりにまず研究することが大事だと思います。

外部の人間に面接を任せていては良い人材は入って来ません。自分から時間を取って積極的に面接を行われてはいかがでしょうか？

良い人材と思える人に出会えるまで、面接は続けられた方が良いと思います。

販促を打たないと売上が取れないのなら、販促費をかけるしかないです。
待っていても売上は上がりません。

そんな時、勇気を出して、販促予算をくださいと提案して欲しいです。ただし、販促費をかける訳ですから現状の予算以上の数字をはじき出さないと行けません。

単に予算をクリアするために追加で販促費をかける訳には行きません。プラスアルファを見込んで販促予算を組んで欲しいです。

予算をくださいと提案すると、今以上に数字をやらないといけないので、言わないというのは管理者失格です。もし想定通りの数値が行かなかったとしても前向きに考え、提案すべきです。

それと会社の大事なお金を使う訳ですから、効果についてのシュミレーションが必要です。それも面倒臭くて嫌だと言っていたら、本当に管理職失格です。

何とか予算をクリアさせないと従業員の給与が出ない、賞与が出ないというくらい真剣に考えて欲しいです。販促費をかけなくても常に予算をクリアするためにあれこれと考えて案を出すことが大切です。

だから結果ではないのです。気持ちです。少々の販促費をかけたからといって会社は潰れません。何も策を打たずにじっとされている方が困ります。逆に早く提案が上がってこないかなぁと上は待っています。

誰かが言うだろう、会社が指示を出すだろうと思い、何もせずに待つのは良くないです。積極性も大事な管理職の要件です。与えられた仕事を確実にこなすだけでは不十分です。

数字が行っていないのに、うつむいて何も発言をしない。役員から回答を求められてやっと口を開くというのは、管理職ではないです。悪い時は誰だってあります。それを打破するための提案をして下さい。

成否を言っているのではなく、姿勢を問われているのです。

熱の入っていない会議に参加させていただくと、こっちのテンションまで下がります。

「現状かなり厳しいです。販促予算下さい。そのための施策と企画書を必ず提出します。お願いします。」と言って欲しいです。

その一言を皆が待っています。
自分を成長させるためにも是非、勇気を出して言って下さい。

偽りのある報告をする人、疑わしい人は要注意です。小さな報告漏れが大きな問題につながることもあります。正確に報告してくれないと信じることができません。

だから日報もしっかりと書いて欲しいです。保身のためにも必要です。ところが、会社に嘘をつく人はこの日報の提出があいまいだったり、未提出のことが多いです。

小さな嘘がいつか大きな問題につながります。そういう方を作らないようにして下さい。日々の行動を必ずチェックして下さい。

問題社員というのは問題を起こす人のことだけではなく、嘘の報告を平気で行う人のことを指しています。

会社に嘘をつく人は、お客様や関係会社にも嘘をつくようになります。本人は嘘をついているつもりでなくてもあいまいな返事をしたり、正確な約束ができなくなっています。

徐々に傷口が大きくなって行きます。そうすると、誰からも信用されなくなります。

意図的に嘘をついていなくても嘘をついているように思われる人は、具体的にどのよう人なのかと言いますと・・・
１．日報の提出がない
２．自分から報告しない
３．自分の担当のお客様のことを正確に報告を挙げていない
４．関係各社と自分の関係を正確に言わない
５．居所不明のことがある
６．休憩時間をいつ取っているのかわからない、また休憩時間が長い
７．休暇届が出ていないのに、休みを取っている
８．席を離れている事が多々ある
９．1週間・1か月の行動予定表が出ていない
10．他の従業員と同じ時間に昼食を取ったり、休憩に入らない
11．目を合わせて話をしない
12．服装が乱れている
13．足を組んだり、肘を付いたり、見た目が良くない姿勢を取っている
14．遅刻が多い、決められた時間に来ない
15．提出物を決められた期限に出さない

私も嘘をつく人は嫌いです。能力や技術が未熟な場合は、カバーが可能です。しかし、嘘をつく人をフォローすることはできません。

嘘を繰り返していると、孤立するだけです。会社としては、嘘をつく社員を作らないことです。嘘をつく人は、仲間にする訳には行きません。

怪しいことがあれば早めに、直接指導して下さい。あいまいなことはすべて調べ上げて、白黒をはっきりさせた方が良いです。

たった一人の嘘が、会社の雰囲気を悪くします。是非、鬼軍曹さん！嘘つきの調査開始して下さい。

「はい」という返事が返ってきますか？
人間は、能力やスキルよりも素直かどうか、それが大事だと教わりました。
その通りだと思います。

能力の高い社員を育てるよりも素直な社員を育てる方が大切です。上司や先輩からの仕事の依頼があっても「はい、すぐやってみます。」と返事ができるかどうか。たったそれだけのことですが、できない人もいるようです。

自分の中で納得がいかない。
やってみようという気持ちがわいてこない。
指示されてやるのは嫌だ。
などなど・・・理由は上げればいくらでも出てきます。

伸びる人は素直な人です。自分の中で納得がいかなくても騙されたつもりで一度やってみようと前向きです。

逆に、自分の成長を止めている人は、何か指示されると言い訳を言い出します。まず一回で「はい」とは言いません。自分が損をしていることを気付いていません。

素直でない人ほど話をしていると自分の権利を主張されます。また職場環境などの不満が先に口から出てきます。

このような人は指導しても注意しても変えるのが難しいです。気付くかどうかは本人次第だからです。
　
歳を取れば取るほど、「はい」という返事が出てこなくなります。だから、入社時の指導が大切です。「はい」という返事をしなさいといつも上長の方が指導し続けて下さい。

実は、教育の根本はここにあるのではと思います。「はい」と素直に返事ができる社員を育てることが教育のような気がします。

何をこだわっているのか？何を言いたいのか？
理屈をこねても誰も認めてくれません。徐々に人が離れて行くだけです。

社内で「はい」の返事が聞こえてくる社風を是非作って下さい。
当たり前の中に、重要なことが潜んでいるようです。

支払うものを少なくする。これが一番大事です。少しでも外へお金が逃げないようにすることです。

例えば、サービスでモノを付けるのと値引きをするのはどちらが良いでしょうか？このモノというものを外部からわざわざ購入していると支払いが発生します。そのことも考えてサービスを考える必要があります。

1000円の粗品進呈と1000円の値引きでは、お客様にとって額面は同じでも会社にとっては負担額が違ってきます。1000円の値引きの場合は、原価分だけの負担で済みます。

単純に売上や集客だけを追いかけているとそのことに目が行き、会社の負担という視点で判断されていないことがあります。意外とこのことを理解している方が少ないようです。

だから何でも良いから売上や集客を図ろうとされます。しかし、今のような時代では、少しでもキャッシュアウトしないこと。簡単に言えば、外部への支払いが少ないこと、外部へお金が流れないことが大事です。

経理担当の方なら当然のことなのですが、営業担当者からは少しでも売上があった方が良いのではという意見が出てきます。

だから社内で周知徹底することが大切です。会議や研修会の場でこのことをお伝えされるべきです。

経営の基準が売上から利益へ、さらにはキャッシュ保有高に変わってきています。現金をいかに持っているかが大事です。企業規模が小さくなればなるほど大事になってきます。

キャッシュの大切さは、支払いや資金繰りを実際に経験しないとわからないものかもしれません。でも対策が講じられていないのは問題有りです。

皆さん、事業がきつい、きついとおっしゃいますが、手を打っておられますでしょうか？大事なのは、会社からお金が出て行かないように止めることです。

ほとんどすべてのものを内製化するとお金が出て行かなくなります。
キャッシュアウトしない経営に基軸を変えることが大切なような気がします。

エコがかなり叫ばれてきています。何か自社でもできないかなぁとお考えのところも多いと思います。

でも目的は集客のようです。エコが目的ではなくなっています。客数を増やすためにエコを商品化する。これでは本来の目的からズレていると思います。

それにエコを商品化したからといってすぐに客数が伸びる訳ではないです。エコは一人一人の心掛け。目的はあくまでもエコ。

飲食店などでも塗り箸やマイ箸が増えてきていますが、あくまでもエコへの取り組みの一環です。

また、エコに取り組む前に、自社のエコ対策、環境対策はどうなっていますでしょうか？

ゴミの量はどうですか？
ゴミ置き場は綺麗ですか？
社員の方々は何かやっていますか？

自社での取り組みを何もせず、お客様にエコに協力して下さいというのはおかしいと思います。その辺りもお客様はお見通しです。

まずは自社でエコに対して何か取り組まれてはいかがでしょうか？ゴミを極力出さないように工夫されてはいかがでしょうか？

エコというのは、ゴミを発生させないところに行きつきます。ということはエコに取り組むと社内経費削減が可能になるかもしれません。

それにエコ以前に、綺麗な事務所環境を作ることが先決だと思います。綺麗に整理するとゴミは少なくなります。

エコを外へ向かって叫ぼうとすれば、社員教育が必要になってきます。身綺麗にして、自信を持ってエコに取り組んでいますというところでないと信じてくれないと思います。

エコ会議でいつも気になるのは、目的と成果が議題になっている時です。
エコの目的は集客ではないです。
エコの成果は、売上アップではないです。

心のエコも必要では？
人としての当たり前の姿がエコであって欲しいです。

エコに対する考え方を間違えないように会議をされた方が良いと思います。

飲食業の商売には一つの壁があります。個人で商売をしいている時には当たらなかった壁が、会社にしたり、人を使うようになるとぶち当たります。

端的に言いますと、売上が伸び、店舗数が増えたとしても原価率が上がったり、諸経費が上がり、原価高・経費高の経営になるかもしれないということです。

以下のようなことが現実的に起こって来ます。カッコの中は個人の場合です。
１．調理の失敗がある（失敗はしない、真剣勝負）
２．破損が出て来る（割れないように丁寧に洗う）
３．仕入れが規則通り（足らないものだけを少量ずつ補充）
４．メニューは全メニュー提供できる（定番以外は、冷蔵庫と相談）

例えば、オーナー経営者がメニューを作った場合、おそらく1万食メニューを作っても1回も失敗はされないでしょう。当たり前と言えば当たり前かもしれませんが、これが他人を使った瞬間、失敗が出てきて原価に跳ね返ってきます。

破損もオーナー経営者が店をやっていると月に1つでも割るということはないです。

仕入れをマニュアル通りに行っていると、毎日冷蔵庫や倉庫の空きスペースに補充することになりこれも原価高につながります。オーナー経営者は、必要なものを最低量補うだけです。

メニューも全メニュー提供できるように仕込みを行っていると、必ずロスにつながります。定番の以外のメニューで欠品があってもお客様に、「本日このメニュー品切れしておりまして、たいへん申し訳ございません。」と上手に対応されます。だから、冷蔵庫の回転率が良く、在庫も少なく、原価が低くなります。

ということは、人を使って商売をするようになった場合、注意しなければならないのは、今まで自分がやってきた通りにさせることです。それとオーナー経営者の意識を持たせることです。

それができない場合は、コスト高の経営になるということです。自分一人でできる範囲は限られています。そこから会社にしたり、店舗数を増やしたりすると、自分でやっていたときよりも利益が出ていない、儲かっていないことが多々あります。

歯がゆい思いをされているオーナー経営者の方も多いと思います。これだったら店を広げずに、夫婦や家族でやっておけば良かったということになります。

でも人生何事も勉強ですから、自分一人でやっていた時と同じ数字がでるように指導教育すべきです。個人ではわからなかったこと、味わえなかった楽しみがきっとあると思います。

ただし、個人でやった場合よりも原価率は高くなることを肝に銘じていた方が良いと思います。

銀行さんをだましたり、偽ったりという訳ではないです。そのことだけは最初にご理解下さい。

マーケットが縮小しているため会社側が低い予算を組んでいたとします。その低い予算をクリアして胸を張られても困ります。最低限の数字を達成したに過ぎません。

そうすると社長がいつも悩むことになります。予算をどうしたら良いのかと・・・

私は２つ予算を作られませんか？と提案させていただきます。本当の現実の数字から作り上げた予算と従業員のモチベーションを上げるための予算とを別々に作るのです。

銀行用には正直な現実の数字を出して下さい。ただし硬めに読んだこの数字を従業員用にも適用すると、甘えが出てきます。少しでも達成するとそれで満足されてしまいます。

中小企業では、この甘えが一番危険です。大手企業では個々人の能力もモチベーションも高いため与えられた予算に満足せず、自主的に上を目指すような風土があります。少しでも出世レースに取り残されないように必死です。

でも中小企業の場合、出世といってもポストが余っている訳でもなく、昇格もなかなか難しく、将来の夢が描けない組織ということもあります。

だから必要最低限のことをやっていればいいやぁということになります。それを防ぐためにもモチベーションを上げるような予算組みが必要な気がします。いつも尻を叩いて、やってもらうことが大切です。

銀行は内実は知らないと思います。いつもこの銀行対応と従業員のモチベーションのギャップに社長は悩まれます。経営する上ではどちらも大事なこと。

銀行用は、数字を組み立てればそれで良いですが、従業員用は状況を十分把握した上で、作らないといけません。

また予算達成の場合も安易に褒めると、自分は成果を十分に上げたんだ！評価に値するくらい頑張ったんだ！だから褒められて当然だという顔をされています。

それが慢心につながり翌年の予算を大幅に落とす原因につながります。そのような企業様を何件も見てきています。

そのためいつも社長にはこうお伝えさせていただいています。
「社長、甘えが出てはたいへんです。予算は銀行用と従業員用の2種類作られませんか？従業員が本当の意味で成長されるまではそうされた方が良いと思います。」と正直に言っています。

低い予算、クリアできそうな予算では従業員が成長しないのは確かのようです。

会社が想定している予算があったとします。各部門ごとに来期の予算を出してもらうと、会社の想定した予算にならない場合があります。

部門ごとの数値の積み上げで想定していた数字よりも上回れば良いですが、そうならなかった場合、再度見直しが必要になってきます。低めの予算を出されるとこうなります。

そうすると、予算のあるべき姿は？
会社が決めた予算数値を各部署、各人に振り分ける作業をした方が良いのではと思います。積み上げ方式では、損益分岐点を割ることが多々あります。

あるべき数字を目標にしないと、利益が出る数字になりません。各部署に任せておくとどうしても予算が甘くなってしまいます。

利益を出すのに必要な最低限の数値を示すことから予算組みをする必要がありそうです。

それに赤字の予算なんてありえません。最初から赤字の計画を立てることはできません。

会社全体、部の予算については経営幹部で決定するのが良いのではないでしょうか？

少しくらい頑張ればクリアできる数値では利益化は難しいです。あるべき数値を設けて、必達させるんだという意気込みがないと予算はクリアしません。

部門長の方も予算数値必達のために尻を叩かないと、人は動きません。予算をクリアしないと給与がカットされる、賞与がなくなると思って真剣に取り組まないと、期末に数字合わせをすることは難しいです。

だから日々、予算、予算と叫び続けないといけません。そのための癖付けですが、会議の冒頭から予算の達成状況を聞くことです。向こう3ヶ月間の予算の達成度を確認して下さい。

会議の内容も予算から入ることです。その他の連絡事項や方針伝達など大事なこともあるかもしれませんが、まず予算です。

概ね1年くらいはこのスタイルを継続しないと、予算意識は定着しません。人を育てるということは、予算をクリアできる人を育てるということです。つまり、数字の組み立てが自分でできて、自分で達成できる人を作るということです。

少し高いくらいのハードルを会社が設定して、それをクリアできるように上長の方が指導することが大切です。

だから個人予算は会社が、上長の方が決めてあげた方が良いです。予算達成者がたくさんいる会社って、元々の予算設定が甘いからではないでしょうか？予算はやはりあるべき姿の数値でないと良くないような気がします。

アンケートを取らせていただきますと必ず、出て来る答えが「昇給がない」「昇給して欲しい」というものです。

何らかの理由で昇給が止まっているのだと思いますが、昇給を実現させるために努力や改革を進めているのでしょうか？その辺りが一番心配になります。

希望・要望で終わらせず、自分たちの力で勝ち取って欲しいです。今のままの状態で何もせず、昇給があるのではと期待感を持ってもらっては困ります。何か行動を起こし、認めてもらわないと昇給の対象になりません。

それともっと大事なのは、会社が窮状です。お金がありません。昇給できるくらいの利益を出さないといけません。

そのためには、極力、会社の経営数値を公開し、目標設定することです。どれくらい頑張れば昇給が可能なのか見せてあげることです。

それでも頑張らないのであれば、昇給は見送りです。できないことになってしまいます。

アンケート内容をそのまま鵜呑みにしていたら会社は潰れます。昇給や給与アップさせたくないと思っているトップはいません。皆、少しでも還元したいと思っておられます。しかし、現実的に利益が少ないためにできないのです。

そのことを理解せず、いつになったら昇給があるのだろうと待っているのはおかしいです。それも管理職の方がこの姿勢では再生が難しくなります。

逆に、現状の利益や総額の人件費の話などをし、どうすれば昇給が可能になるのか説明できるくらいの管理職であって欲しいです。

研修会などでよくご質問させていただくのですが、
「昇給を実現させるために、皆さん何をしますか？」とお聞きした時に下を向いているようでは難しいです。

どの企業も今はたいへんです。だからこそ昇給を待つのではなく行動を起こして欲しいです。

昇給は権利ではないです。
自分の夢は自分でつかんで下さい。
待っている方には、夢は来ないと思います。

昔は、外で修業をされて親の会社へ帰るというのがよくありましたが、今では少し事情が違うようです。親の事業を継承することが第一であり、そのことを全うすることが何ら不思議でもなかった時代から大きく変化しています。

現実は、経営環境が激変しています。従来の老舗や歴史のある企業ほど苦戦されています。昔の商売をそのまま続けていてはダメだという暗示のようです。

守るだけではダメ。二代目経営者の役割は、新しいビジネスを自分の力で創出することではと思います。

親が起業した事業が業界動向も悪く苦戦されている場合、そこに入っても縮小均衡しか望めないことがあります。事業を伸ばすことよりも維持すること精一杯です。

そのようなことがあちこちで起こっているようです。今の事業を捨てる訳には行かず、何とか維持・継続させないといけません。でもこのままではいつかショートするのではと危機感を持たれています。

だから二代目経営者の方は第二次創業くらいの覚悟で、次のビジネスを見つけてこない限り、苦戦されている状況が続くのではと思います。

親の後を継ぐという時代はもう終わったのかもしれません。もし、今良くても将来どうなるかはわかりません。

継いだ時から次のビジネスを考えることが大切なような気がします。逆に、継がずに一から自分で起業された方が楽かもしれません。

ということは二代目経営者は、起業家という役割を担わないといけないのかもしれません。その覚悟ができていなくて、安易に後を継ぐだけでは持たないような気がするからです。

どの業種も成熟期に入っています。安定して成長するなんてことはありえません。親の後を継ぐことを目的とせず、事業を軌道に乗せることを目的としないといけないと思います。

本当にこれからの二代目さんはたいへんです。ビジネスモデルを大きく変えるか、新しいビジネスに打って出るくらいの気構えがないと成功されないかもしれません。

成熟期に入った企業で言えることは、新しいビジネスを創出することです。固定費を圧縮して、事業を縮小させるだけではいつか大きな決断しなくてはいけなくなります。

二代目の役割は、後を継ぐだけでは良くないです。未来に夢の持てる起業家であることが大切なような気がします。

正直その通りです。先日このようなコメントも入ってきました。
「現場の泥臭い臭いがする記事内容が非常に参考になります。」

こんな質問もよくあります。
「ブログに書いてることは本当ですか？」
回答：「すべて本当です。嘘偽りないです。」
自分の実体験を書かせていただいています。

日々、経営コンサルティング活動をさせていただいていることを書かせていただいています。

たまに、「武内さんのブログはうちのことを参考に書いているでしょう。」
とおっしゃいますが、その通りです。
わからないように、オブラートに包んで書いているつもりです。
これでお金儲けをようとは思っていません。でもそれくらい、実際に現場で起こっていることをこのブログに書かせていただいています。正直な感想なんです。

たまにクライアントの方から一緒に武内さんの支援状況に同行させて下さいと依頼がありますが、それはできません。だからどんなことがあったのかブログで報告させていただきます。

そのため書き貯めはしていません。極力、生の話を書かせていただています。

でもネタに困らないんです。「毎日、最低２個、書かれていますが、よく書けますねぇ」と言われますが、現場を歩いていると気付くことが山ほど見つかります。申し訳ないですが、その発見がネタになっています。

うちのことが書かれなくてセーフ！と思わないで下さい。
手前味噌ですが、このブログコピーされて会議のテキストにされているところがあるそうです。

勉強会や研修会の講師でお邪魔すると、机の上に私のブログがあります。
ビックリします。Web関連の仕事をされている方ならご理解いただけると思いますが、ネット上にあるものをコピーして配布するというナンセンスなベタなことをされています。

でもこれが一番わかりやすいとおっしゃいます。
これからも社内研修会でも使っていただけるような内容を頑張って書いて行きたいと思います。