我々個人商店の現実と新聞発表の内容は違うのですが・・・・
それと株価が少しくらい上がっても我々には影響がないです。
何を信じて、何を指標にすれば良いですか？
という質問があちこちであります。

新聞の発表が間違っているとは言いませんが、新聞の記事内容は、上場企業や国レベルの話がほとんど。大きな流れをつかむのには良いと思いますが、実際の自分の事業に当てはめると、ギャップがあると思います。

中小企業や地方都市への波及は早くて1年遅れと言われます。今、少し株価が上がっても影響はほとんどなく、何も変わらないでしょう。淡い期待感が出て来るだけです。

やはり大事なのは、自社の周りの同業他社の動向を知ることが一番でしょう。また業界動向も把握することです。

ただし、個人商店レベルでは、大きな流れに乗ることは難しいです。事業を存続させるために必死にいろんなことをやらないといけません。

だからいつもこのような質問も来ます。
「武内さん、何か良い商売ないですか？」と・・・

本当に前向きに考えておられるなら、素晴らしいことだと思います。老舗や昔から日本の伝統としてある専門店は今後さらに厳しくなるでしょう。息子さんへの事業承継も難しくなってくると思います。

これも新聞ではわからないと思います。調べるなら自分の足や耳で収集するしかないです。

事業や経営では、いつも答えがどこかに書いている訳ではないです。誰でも平等にチャレンジができて好きなようにデザインできるからこそ面白いのだと思います。

新聞や本、雑誌に答えを求めない。世の中の流れを知るためだと理解し、そこから先は自助努力だと思います。

決められた答えがないからこそやる気が出てきます。媒体や情報源ごとに活かし方を考えることも大切だと思います。

新聞発表に一喜一憂しないこと。
自分の足元をしっかり固めることが一番大事ではないでしょうか。

いろんな企業様へ訪問させていただいていますと、はっと気付くことがあります。

最初に訪問させていただいた際に、事業としての目標は何ですかとお聞きさせていただきます。その時、売上や年商ベースの答えは出てきますが、細部にわたって数値で目標を掲げられていないところがあります。

部ごとの数値目標もありません。目標がないということは、毎日一所懸命頑張るだけ。日銭商売をしているのと同じです。

組織や役職はあるのに、目標数値や方針がないというおかしなことになっています。調子の良かった時には、目標や方針がなくても稼いでおられたのでしょう。

業績が悪くなり出した瞬間、どこから手を付けて改革を行えば良いのか迷っておられるような感じです。

組織になった瞬間、小さな組織であっても目標と方針は必要です。それを明確にせず事業運営しようというほうがおかしいです。

業績不振の理由は、すべてこのことに集約されるのではないでしょうか？
部門ごとに数値目標を掲げていない会社では、個人の数値目標もありません。本当に真面目に一所懸命仕事をしているだけです。

しっかりと実現可能な目標数値を掲げ、そのためにどのような対策を打つのかそれを議論しないといけません。いくら法人だといってもやっていることは個人商店と同じでは改革は難しくなります。

目標はすべて数値に置き換える必要があります。そうしないと評価ができないからです。

一所懸命頑張っている会社が利益を出しているとは限りません。逆に一所懸命頑張っていない会社なんて今の時代ないと思います。

どう頑張れば利益が出て、社員の方も幸せになるのか、それを示す必要があります。社長の頭の中だけでわかっているというのは良くないです。

すべてを数値化！
誰が見ても儲かっているのかどうかがわかるようにすべきです。それと自分の担当している部署も儲かっているかどうか、そのためには部門別損益も出す必要があります。

経営はトップだけが知っている、幹部だけが知っているという状態から、全社員が知っている状態に変えないといけません。

日銭商売のような経営をされているところが苦戦されています。組織的運営は目標設定からです。社長の頭の中の数値データを是非、棚卸して下さい。

良い案です。
しかし、レクレーションが中止になった理由はご存知でしょうか？

ただ単に復活を願うだけでは実現は厳しいでしょう。最近、ずっとやっていないなぁと思われたなら原因を追及して下さい。従業員の方々の家庭の事情などで参加率が低くなったために開催が難しいのなら良いですが、それ以外に理由があるかもしれません。

実は、会社が利益が出なくなったために、経費を使うことができなくなったからではないでしょうか。

管理職の立場の方なら、レクレーションの必要性を理解され、復活を願っておられると思います。良い仕事をするためには必要なものです。昇給ストップ、賞与カットなど給与面での待遇が良くなくなっている職場では、レクレーションは欠かせません。

自分たちの力で復活させませんか？
レクレーション費用は、それほど大きな金額ではないです。少し頑張れば手に届く範囲の金額です。会社と交渉して費用の原資を算出し、目標設定されてはいかがでしょうか？

逆にそのことで業績が少しでも上がるなら会社としてもメリットがあります。
後は誰が手を上げるか？旗を振るか？です。勇気を出して、会社に提案して下さい。

待っていても何も変わりません。自分たちのことは自分たちの手でつかんで欲しいです。

レクレーションは、開催そのもの以上に開催までの会話が楽しいです。あぁだこうだと、いろんなことを想像して企画することで仕事の励みになります。

レクレーションを否定する会社はないでしょう。それと心ある社長なら、自分の財布から出されるかもしれませんが、ここは少し待って下さい。会社の目標数値達成のためのご褒美として開催することにして下さい。

良くないのは、社長や幹部の方のポケットマネーでレクレーションを開催されている会社です。ある程度は良いかもしれませんが、レクレーション開催になると幹事の方が、社長の財布を目当てにやってくるのはどうでしょうか？

昔と時代は変わっています。レクレーションの実現は、会社の利益創出から開催して欲しいです。

それくらい意欲のある幹事さんが出てきて欲しいです。すべてのことが、会社の利益と連動して支給されたり、開催されるのが理想ではと思います。

何でも良いから続ける癖を付けること。最低3年以上続けれるものはないですか？

毎日少しずつ何でも良いから続けて欲しいです。今の時代ならブログやツイッターでも良いです。最終的に成功されている方は、継続できる方だからです。

飽きっぽい人は転職を繰り返し、結局自分のためになっていないことが多いです。辛抱すること、我慢することをまず社会人になったら覚えることが大切です。

教える側も続ける癖を付けさせることが大事です。
また、飽きさせないことです。3週間もすると社会人が嫌になります。3ヶ月経つと転職を考え出します。情緒不安定になるもののようです。このままこの会社で続けて行けるかどうか不安になってきます。

続けるものが見つかると仕事が楽しくなります。それに自信もつきます。これだけは続けているといつか良いことが起こるかもしれないという甘い期待感も出てきます。

3年以上何かを続けている方は、成功されているか、あるいはこれから成功される可能性が高いです。

それくらい続けるということは難しいことです。それも人から言われてやらされるのではなく、自分で決めたことを責任を持って自分でやらないといけません。

いろんな誘惑があるのも確かです。仕事以外にやりたいことがたくさんあるのもわかります。でも成功されている方は皆、その壁を超えてきています。自分の時間を作ることができるようになるとストレスも貯まらなくなります。

朝早く起きるのも同じ。決めた時間になかなか起きれず、仕事に着手できないという経験もされるかもしれません。しかし、そのことだけでもできるようになると、自分の中で少し変化が起きて来ると思います。

周りの先輩を見て下さい。何をやっているかではなく、何を続けておられるのかそれを学んで欲しいです。

続けてやってみたいなぁと思うことはないですか？若いので途中で変更してもかまいません。とりあえず、今、3年くらいは続けてみようと思うことを早く見つけて下さい。

それが、良い仕事ができるコツかもしれません。

だらだらと出勤。いつが休みかわからない。
このような従業員の方、社内にいませんか？

残業として申告していない、タイムカードを打刻していないので、大丈夫ですよ。という返事まで返ってきます。

本人は会社のためにやっていると思っているのでしょう。でもこの状態をいつまで続けるのでしょうか？本当に会社のためになっているのでしょうか？

急な仕事があったり、決算期などに無理をすることは誰でもあるでしょう。しかしこのようなことが常態化していると問題です。本人だけでなく、うちの会社はこれが当たり前なんだと他の従業員まで勝手に解釈するようになります。

それと生産性という指標で計ると、売上は同じで労働時間だけ長くなっているということは生産性が下がっていることになります。

特に最近、皆さん業績が芳しくないです。その上、残業を平気で行っているというのは問題有りです。生産性が極端に下がっていることになります。

逆に積極的に休みの取得をすすめられてはいかがでしょうか。昇給・ベースアップができない、賞与の支給もストップとなると給与面での改善余地があまりないことになります。従業員の方は、しばらく辛抱するしかないということになり、モチベーションが下がります。

同じ売上高、同じ粗利高で生産性を上げるには、労働時間を短くするか、休みの日を多くすることです。まずは、無駄な残業はしない。サービス残業の根本原因を突き止め、勝手に会社に残らない、出社させないことです。

休みを取ろうと思うとそのための準備と始末が大切になってきます。プロほど、休みの取り方が上手です。逆にこの休みの取り方が上手になれば、生産性が上がり、業績が上がる可能性があります。

ひょっとすると、業績悪化の原因は休みを取らないから、休みの取り方を知らないからかもしれません。だらだら仕事をする癖が付いているとしたらたいへんです。

休みを取っている会社ほど利益が出ているのも事実です。休みを取らずに一所懸命頑張っているつもりの人ほど利益が出ていません。

人を入れずに、どうすれば休みが取れるか真剣に考える必要がありそうです。
休みの取得率は、企業業績のバロメーターかもしれません。

どこまで聞き役に徹することができるか？

上司と部下の関係で面談を行うと、いつしか上司からの指導・指示に変わっています。できていない部分の指摘から始まり、なぜできないんだ！という話になります。

最初は話を聞くつもりだった上司の方も徐々にテンションが上がり、会社のルール、世の中のルールはこうだ！という話へと変わって行きます。

上司の方の言っていることは間違っていません。常識レベルの話をしているつもりです。しかし、話を聞く側になった部下の方の気持ちはどうでしょうか？

夜の飲み会でも同じことが起こっています。「今日は私が出すから、気を使わずにみんなで行こう！」と誘っても飲み会が始まると状況が変わって来ます。みんなで楽しい飲み会にするはずだったのが、上司の説教に変わります。

昼間あれだけ叱られていたのに、夜もお酒が入ると徐々に指摘・指導から始まり、説教になっています。こうなると、もう2度とこの上司の方の飲み会には誰も参加しないでしょう。

良い飲み会にするのは、一つの法則があります。上司の方はしゃべらないこと。
常に聞き役に回ること。昼間は自分が主役でも夜は部下に主役の座を譲ってあげて下さい。

良い上司の条件、出世する上司の条件は、常に聞き役に回れることです。常識論を相手に押し付けても心を開きません。だから以下のような点に注意して下さい。

１．聞いてあげる
２．質問をなげかける
３．相手に話をさせる
４．相手を主役にさせる
５．相手を気持ち良くさせる
６．対等の立場で話をする（話を聞く場合には上下関係を持ちこまない）

簡単なようで意外とできないものです。できの悪い部下となると余計に、説教に拍車がかかります。

できない部分の指摘の繰り返しでは人は育たないでしょう。このことに気付いた瞬間、部下との接し方、指導の仕方も変わると思います。

いつも正しいことを言うだけが指導ではないです。面接・面談で大事なのは聞いてあげること、相手にしゃべらせること。それがプロです。

よくしゃべる方は要注意。相手の気持ちも考えて、面接・面談に当たられてはいかがでしょうか？

商品やサービスのクレームはお詫びし、取り換えれば何とか御理解いただけます。しかし、言葉のクレームは取り返しのつかないことになってしまいます。

言ってはいけない言葉を言ってしまった場合、いくらお詫びしてもなかなか収まりがつきません。

お客様を怒らせると負けです。自分では普通に話をしているつもりでもお客様にとっては気に障ることを言っているかもしれません。

実は今怖いのはこのような言葉のクレームなのです。従業員教育の場で何度も教育指導してもクレームが発生します。

小さなことなのですが、お客様からご質問があった場合、否定的な言葉を言ったり、自社や自店のルールや都合をお伝えするとクレームになります。

できないことをできませんと言っているので良いのではということでずが、これが大きなクレームに発展します。自社のルールや仕組みはお客様にとっては関係ないです。

お客様がどのようにされたいのかに応えるのが接客サービスです。それと少し店側が勘違いしているところもあります。初めからお客様は自店の商品を買いに来てくれているものだと解釈しています。しかしお客様は立ち寄っただけ、他店と比較しているだけかもしれません。

だから以下のような言葉を極力使わないようにして下さい。
１．当店ではできません
２．当店にはありません
３．私は知りません
４．他の人に聞いて下さい
５．他のところへ行って下さい
６．今日はダメです、今日はできません、今日はやっていません

極端な言い回しかもしれませんが、このような言葉に近いニュアンスのことをお客様に言ってしまうとクレームになるということです。

本当に言葉のクレームはお詫びのしようがないです。言ってしまったことを訂正することはできないのです。

昔と違って商品やサービスに対する直接的なクレームは減っています。店側がしっかりと対応できる力を持つようになったからです。

でも言葉のクレームは増え続けています。商品やサービス以外のところで問題が起こっています。クレーム対応係を置いている会社もありますが、クレームの内容が当初の設立時とは違っています。

だからこそ教育トレーニングの場と新たな言葉遣いのマニュアルが必要になってきます。

言葉のクレーム対応教育とマニュアル、早急に作るべきだと感じています。

必要なのはビジネスマナーではなく、一般の社会人としてのあるべき姿を教えることなのかも？

どうも最近、各企業様へ訪問していると思うことがあります。
就業規則以前の話のような気がするのです。規則として書くものでもなく、ビジネスマナーというものでもない初歩的なことができていません。

例えば、朝9時に始業開始であるのに、8時59分にタイムカード押す方がいるとか・・・

結構このことで悩んでおられる管理職の方がおられます。どう対応して良いのかアドバイス下さいと言われます。

規則的には9時までにタイムカードを押せば良いということですが、実際9時1分前に来て仕事が始める状態はできません。

すぐ仕事ができるように余裕を持って出社しないさいと指導してもなかなか直らないとおっしゃいます。

具体的に何分前に出社するのが良いのか、伝えられてはと思います。5分前、10分前には必ず出社させることです。

それと伝達・指導だけでは改善されません。人事考課表の中で、「始業開始時間と同時に良い仕事ができるように十分余裕を持って出社し、準備しているか？」という項目を入れられてはいかがでしょうか？

また厳しい会社では、「10分前に来ない人は、賞与の査定で引きます！」と宣言されるところもあります。

一般の社会人としてのあるべき姿ができていない状態というのは危険な状態です。すべてのことが守られなくなります。社会人とは？ということから始めないといけません。

理想は、厳しい社風を作ることです。何をやっても大丈夫という雰囲気や甘えは禁物です。中小企業での解決策は簡単です。社長がそのような方と1対1で面談を行い、「うちの会社では、始業開始の10分前に出社して準備できない人は雇用しません。」というくらい厳しい姿勢で従業員に接して行くことです。

中小企業では、社長の厳しさが会社の厳しさに直結します。
どのような会社にされたいですか？
常識やルールが当たり前に守られている会社にするには、トップがそのような姿勢を見せるべきです。そこからしか改善はされません。

常識のない社員がいるのは、社長が甘やかしてきたからです。目に付いた人は、いつでも社長に呼んで、厳しく話をして欲しいです。

甘えた社員の創出は、中間管理職の方の指導力不足ではないと思います。トップの厳しさのなさが原因です。

厳しい社長に常識のある厳しい社員が生まれます。仕事の中身は管理職の方に任されて、社会人としてのあるべき姿やルール・規則の遵守度に目を光らせて下さい。それが社長の一番大事な仕事のような気がします。

基本給が一本化されつつあります。本人給や勤続給、経験給、年齢給、職能給などあらゆるものが一つの基本給へと統一化しようとされるところが多くなっています。

その中で能力給的なものの比重を高めたいとお考えです。勤続年数や年齢での給与部分はある一定のところで止めて、後は能力部分を評価したいということです。

ところが今まで一度も能力評価を行っていなかった企業が、能力評価を導入するということを従業員の方々にアナウンスすると動揺が起こります。私たちの給与は下がるのですか？今の給与は最低維持して欲しいのですが、と言った意見が出てきます。

それと能力給になると、嫌だなぁ、今まで通りで良いのになぁと思っておられる方が存在するのも事実です。

能力給になると、仕事が増えるのでは、きつくなるのではと思われがちですが、しっかりと仕事をされている方は、何も変える必要がありません。そのように地道に努力をなさって来た方の評価が上がるだけです。

昇給があるにしても皆同じように昇給するのではなく、ある程度査定が必要だと思います。そうしてモチベーションを上げて組織を維持しないと、業績が下がって行くのです。

基本給でも賞与でもこの能力部分をどこまで加味して査定するか、それが大きな鍵です。従業員のわがままを聞いている訳には行きません。自由にさせて欲しいと言っても自由の意味が違います。

能力給を導入する前に、職場のマナーを改善することです。このことがクリアできていないのに能力給を導入するとおかしなことになります。

直接お金に関する仕事しかしなくなります。それを防ぐ意味でも職場のマナー改善を行い、同じステージでスタートできるようにして下さい。

能力給に対して否定的な人ほど、職場のマナーが良くないということが多々あります。能力給だけでなく、査定をされることがどうも嫌なようです。どこかまずいなぁと自分で思っていることがあるのでしょう。

一気に導入でなく、少しずつ焦らずに能力部分を増やして言っても良いと思います。大切なのは、査定・評価すること。個々人の適切な評価を行うことが大事です。

会社としての目で個々人を評価し、それを参考に指導・サポートしキャリアアップしてもらうことを念頭に置いて下さい。それが目的であることを宣言して、皆が能力を上げ、給与を上げて欲しいです。

能力給導入がスタートすると、従業員の目がイキイキしてくるような会社にして下さい。

売上アップ策は課長職の数を増やすこと。
御社に課長職の方は何人おられますか？

今現在の年間売上高を課長職の数で割って下さい。そうすると課長一人当たりの売上高が出てきます。

伸ばしたい売上高分、課長職の方を増やせば理論上増えることになります。
なぜ課長職かと言いますと、日本の企業組織の屋台骨は課長が支えています。売上規模は概ね課長の数に比例してきます。だから売上を伸ばしたいなら、課長の数を意図的に増やして行かないと売上は伸びません。

組織が同じで、昇格・昇進者もいなくて売上だけが伸びるということはないです。企業が売上を伸ばす時というのは、課長職に昇格するような伸びている人が何人も出て来る時です。

課長職は企業のバロメーターとも言えます。経営幹部にとっては、この課長を何人作るか、経営計画書の中に折り込んでも良いくらいです。

普通、経営計画書は数字の羅列です。正直、数値の根拠はないです。トップのやりたい数字が経営数値です。

ところが売上をどれだけ伸ばすかという根拠を探す場合、売上アップに応じて課長職の数が増えていることが理想です。現状の課長一人当たり売上高は出ている訳ですから、そこから伸ばしたい売上から逆算して課長の人数が出てきます。

意図的に課長を育てる仕組みを作って行けば、売上が伸びるということも言えます。そういう組織であったり、教育体制になっていますでしょうか？

経営で大事なことは、一人でも多くの課長を作ること。課長までは個々人の努力と会社側からのサポートで育ててあげることが可能だからです。課長から上は、運や人柄、その人の会社に対する思い入れなど様々な要素が加味してきます。

しかし、課長までのレールはどの企業でも引いてあげることはできるはず。そのレールをいち早く作ったところが急成長しています。

少なくともうちへ入社したからには、課長くらいまでにはなれよ！と励ましながら育ててあげて欲しいです。

課長は社内で夢のある職であって欲しいです。課長がイキイキしている会社ほど業績は良いです。課長が光る組織を是非、作って下さい。

「半年間この研修を受けさせていただいて気持ちが変わりました！」
どこがどう変わられたのでしょうか？

会社が期待していることは？
社長が期待していることは？

会社で勉強されては困ります。成果を挙げて欲しいです。
私もよく言われました。「勉強は家でして来なさい。会社は勉強したことで成果を上げるところです。」と・・・

自分だけが参加しているのではなく、会社の代表として参加されている訳ですから、その辺りのことも理解して欲しいです。

だから研修会に参加されるにもコツやポイントがあります。
１．知識の習得以上に、改善可能なものを見つけ即実行すること
２．常にできそうなことはないかと考えて聞くこと
この姿勢が大事だと思います。

講師の方の話を1～100までマスターしても現場や会社が変わっていないと意味のないことになります。自己満足で終わらせないためにも何か変えてやろうと最初から思って参加された方が良いと思います。

研修を受けて自分が変わったと自己申告する方が気になります。本人は成長したかもしれませんが、会社の業績は上がったのでしょうか？

会社が研修会に投資する理由は、付き詰めると業績を上げるためです。個々人のレベルアップやスキルアップを図って業績を上げて欲しいと考えています。
その期待感と必要性から研修会への参加を検討実施されています。

会社が成果の見えないものに投資はしません。一個人レベルの話で研修会を捉えない方が良いと思います。

研修会への参加は、やはり意識の高い人に受けてもらうのが良いです。
結果や成果が見えて来ると、また来年も今以上に投資しようと会社は考えます。つまり来年以降の研修会の実施は、今年度の参加者の方が成果を出すか否かにかかっています。それくらい大事な役目を担っていると認識された方が良いと思います。

研修会に参加された方の言葉に耳を傾けてみて下さい。参加後、どのようなことをおっしゃっているか？講師の話の内容以上に、本人の意識が大切です。

何のために参加しているのか、それを伝えて下さい。
自分の気持ちや考え方以上に、会社の業績が変わっているかどうか、そのことを気にし出した参加者の方は、おそらく成長されるでしょう。

研修会への参加は一個人のためではなく、会社の業績を上げるためではと思います。

実はこのような会社が一番再生が難しいです
中小企業の経営者は癖があるのが普通。個人と会社の資産や貸し借りが混同していても普通です。

悪いところを見つけ出し、一つずつ潰して行くことが再生になります。ところが社内で不正もない、社長や社長一族の方が資産を隠している訳でもなく、真面目に何十年も事業を続けてこられて苦戦されているとなると、抜本的な事業の見直しが必要になってきます。

真面目で不正がない会社ほど立て直しが難しいという現実があります。どこから手を付けるか診断しても悪いところがないのであれば、後はマーケットの問題だということになります。

マーケットが今後大きく縮小したり、または大きな投資が必要となると問題は別のところにあります。

さてさてそうなると一から見直さないと行けません。調査・診断のやり直しです。

同様の企業も多いのではないかと思います。真面目にやってきたのに、マーケットの縮小とともに業績も悪化。打つ手がないといった業種・業界の方もおられるのではないでしょうか？

こうなると、極めて難しい案件になります。事業の継続性、将来性が見えてこない状況です。

従業員の方でも同じです。真面目に頑張っているのに成果が上がっていない。そのような方こそ問題の根が深いです。

間違ったことをしていないのに、成果が上がっていない。原因は何なのか、早めに答えを出すことが大切だと思います。

マーケットが縮小しているなら、次の事業の柱を早急に見つけないと行けません。その作業を行い、事業が継続できるかどうか、ギリギリのところだと思います。

真面目だけでは経営はできないということかもしれません。近未来を予測する目がないと経営が危うくなります。

真面目な方ほど要注意！
上手に、近未来のマーケットを予測することが大事なような気がします。

希望に合う職場が見つかれば良いですが・・・
本当に少しでも高い給与がいただける職場を探されていると思いますが、それ以上に大切なものもあると思います。何を基準に職場や仕事を選ぶかは人それぞれですが、お金だけになるというのは少し不安があります。

自分に合った職場を見つけるのは難しいものです。ぴったりの職場というのはなかなか見つからないかもしれません。

職場に自分を合わさない限り、続かないかもしれません。それに給与を第一基準にしているなら、尚更その職場に合わせることが必要になります。

単純に今の職場の給与が業界平均に比べて低いというなら転職を考えても良いかもしれませんが、自分が能力を発揮できていないために、昇給・昇格できていなのなら少々問題有りかもしれません。

転職を考えられる方は往々にして、自分の能力を発揮されていない方が多いです。スキルアップをしない限りどの職場へ行かれても給与アップは望めません。

自分の給与は、業界平均と比較して決まるものではないです。自分の能力に対して会社がどれくらい支払うのかを決めます。大事なのは自分のスキルを上げることです。　

だから自分のスキルが上がる職場を探すべきです。給与は後からついてきます。
なぜ給与アップへと焦るのでしょうか？

若い方は特に自分のスキルをどれくらいの期間でどの程度上げて行くのか、その計画をしっかりと持つべきです。

給与は業界平均や他社と比較してもしようがない部分があります。他人の芝生は青く見えます。

給与は自分のスキルに応じて上がるものだと信じて精進されてはと思います。それに給与の問題は今すぐに解決する訳でもないです。じっくりと考えて行動されることをおすすめします。

自分は頑張っているのに給与が低いと思われているなら、上長の方に自分の評価を聞かれてみて下さい。どこができていないのか指摘していただき、自分を変えて、スキルをアップされて下さい。

給与は他社と比較しないで下さい、自分の能力と比較して判断されてはと思います。

「あの話、実施することになったのですが、今はやっていません。」ということが結構あります。

責任者が明確に決まっていますでしょうか？
その発案者はどなたなのでしょうか？

会社で決まったことを疎かにしたり、実施継続ができていないということが一番の問題です。小さな小さな問題なのですが、これが一番大事です。

継続できない、決まったことが守れなくなると、規則までもが遵守できなくなります。

罰則がないものは、自然と消えて行く。やらなくてもお咎めなし。それに厳しいチェックが入らないのなら、まぁ大丈夫だろうということになります。

大手企業と中小企業の違いはここにあります。大手企業では決められたことは
必ずルール通りに実施し、成果を確認します。その成果から判断して、今後継続するのかどうかを決めます。あやふやな状態のものはありません。また必ず書面で報告書を挙げることが義務付けられています。

決定事項については、書面に落とすことが癖付けられています。だから経費の予測や結果もしっかりと記入されています。

中小企業でもまず書面で企画書を提出させるべきです。終わったものに対しては提出期間を決めて出させることです。

口頭だけでやるのやらないと言っていても前に進みません。書いたものを残して下さい。それと責任者、推進者を明確にすることです。

誰が責任者のなのか所在がわからないものを作らないことです。

決められたことができているかどうかは企業体質だと思います。悪しき体質が身に着いてしまうとなかなか変えることが難しくなります。

決めたことというのは、会社が決めたこと。誰一人として守らない人がいないように徹底すべきです。

厳しい管理体制を引かないと、遵守されないようです。
決められたことが守られるようになって初めて会社です。

書いて残す癖がやはり大事なような気がします。

業績が少々悪くても交代は考えられません。
社長は自分の体を壊した時に後継者が育っていないことに気付かれます。しかし、中小企業では後継者が決まっているとか、育っているところの方が少ないです。

毎日が無我夢中。できるところまでやるというのが信念のようです。
それで・・・その後は？

後先を考えずに体力の続く限りこの仕事を続けますよという社長が多いです。だから実は、後継者の話になることはあまりないです。今の事業を好転させる
ことで必死です。そのための情報をお知りになりたい方が多いです。

結局、後継者の育成が行えていないのが実情です。後継者のことを考え出すのは、自分の体調が優れなくなった時です。

体調が悪くなると急に後継者育成に目が行かれます。でも体調が芳しくなるとまた事業に邁進。この繰り返しです。

自分以外に今の事業を継続させることはできないと思っておられます。でも理想は自分が社長になった瞬間、次の後継者のことを考えたり育成を行うことです。

もっと良いのは、自分の任期を就任時に公表することです。それとその間に具体的にどのように会社の方向性を位置づけるのか、数値で表されてはいかがでしょうか。

中小企業の社長の任期は、社長しか決めることができません。辞めると言わない限り、継続。ワンマン社長で業績が順調に伸びているなら良いですが、組織はいろんなタイプの社長が就任することによって強くなって行きます。

一人の社長で見れる範囲は限られてきます。いろんな弊害が出て来る可能性もあります。

体を壊される前に是非、後継者育成を考えられてはと思います。
いつまでも若い時の体調を維持することはできません。一歩下がった位置で経営を見れるように意図的に自分の居場所を新たに作られてはとも思います。

中小企業の社長は皆さん走り過ぎです。こちらがブレーキを踏んであげないと、本当に体を壊すまで仕事をされます。

健全な経営状態とは、社長が健康であること。それに尽きると思います。