どの企業様へ訪問させていただいても企画物の成果が思うように上がっていないようです。

いろいろ分析やヒアリングを行っているとある共通点が見つかりました。それは企画書がなかったり、前準備の資料作成がなされていないということです。

企画書がないのに、企画を進めるというのは勇気がいると思います。過去の実績があるから大丈夫だと判断されてそのままになっていたり、あるいは企画書を書くという習慣がないようです。

企画の成否は間違いなく、企画書で決まります。どこまで詰めた企画書なのか
その企画書の精度を見させていただくと、成果が概ね見えてきます。

例えば、売上目標や客数目標は立てられると思います。しかし、その売上や客数の根拠は何でしょうか？客数ならば、その目標客数を達成させるための販促手法はどのようなものを使うのでしょうか？また、各々の販促の反響率の見込はいくらでしょうか？アバウトな企画ほど、成功しません。数値に細かく落とし込むことです。

成功のための条件の2つ目は時間軸を必ず入れること。いついつまでに誰が何をするのかを記入しチェックする資料を作ることです。

3つ目は、責任者を明確にすることです。誰が責任者なのかわからない。会社がやっていることというふうにならないようにして下さい。

私は個人的に講師という立場もあり、理詰めで話を進めます。売上を逆算して読み切ろうとします。できていない部分は再度、突き返します。この作業が成否を決めます。できることなら半年先のものまでチェックさせていただきたいです。

企画書がないと反省もできません。なぜ作らないのでしょうか？
これが大手企業と中小企業の違いです。大手企業では企画書がすべてです。稟議にかけられ上長の判がないと進めることはできません。事後報告もダメです。

この躾ができたとき、やっと会社と言えるのではないでしょうか？

企画が上がってくるだけではダメです。企画書を上げさせて下さい。
その癖付けが業績を安定化させます。

企業と事業とういう言葉の使い分けは？

視点がどこにあるのか、それで違ってくるように思います。
企業を残すのか？
事業を残すのか？

私のスタンスでは、依頼主の意向に沿うように絵を描くようにしています。個人的な意見よりも依頼主の気持ちが大切です。いくら正しい判断や提案をしてもご本人の意向に沿わないものであれば上手く行かないでしょう。

また、実際現場で起こっていることは、ターン・アラウンドではなく、ソフトランディングです。本当の意味での再生とまではなかなか行っていないような気がします。

中小企業と言っても規模の小さな企業では、トップ交代なんてことは実質考えられません。それに個人保証されているなら尚更です。

そうすると出口は何カ所もあるのではなく、限られて来るように思います。今の事業を縮小し贅肉を落としながら、収益改善を行う。その上で企業として残って行けるかどうかを判断し、銀行の支援を受ける。これが一般的なストーリーだと思います。

よく事業ごと売却されたいという方がおられますが、買って下さるところは少ないです。売り物件なら山ほど出てきています。買った方も購入価格とは別に、
リフォームの資金が必ず必要です。そうすると一からスタートした方が良いくらいの場合があります。余程魅力的な何かがないと売れません。

もう辞めたいというのも本音かもしれません。でも辞めれる方はもうすでに辞めておられます。辞めれない状況下だからこそ、再生が必要になっています。

本当に難しいのは、事業が再生できないと判断された場合です。将来性や成長性、市場性が低いとなると厳しい判断が必要となってきます。

でも再生という言葉が出て来るだけ幸せ。支援して何とかしようと周りが思っている証拠です。

再生で大事なのは、「あきらめないこと。」あきらめずに頑張っていれば必ず答えが出て来るものだそうです。

結局、トップの意識次第と言えるかもしれません。気持ちを切らさず、前向きに出口を見つけて行くことが大切なような気がします。

人気があり、スタッフからも慕われている。
評価項目には直接現れてきませんが、結構頑張っている？
評価してあげても良いでしょうか？

スタッフに人気があるというのは、逆に言えば、きつく叱っていない、会社や店のルールを守らせていないという裏返しの場合があります。現場で実際にはどんなことが起こっているのかチェックする必要があります。

スタッフに嫌われたくない、スムーズに動かしたいからと言って、規律を守らせていないとどうなるでしょうか？

スタッフは自由に我が儘次第となってしまいます。規律がなくなると、出社時間を守らなかったり、服装が乱れたりと悪い方向へと流れて行きます。最後には物がなくなったり、お金がなくなるということになります。

そのようなことを何度も経験しているからこそ言えるのですが、ちょっと変だぞぉと思った瞬間、メスを入れるべきです。

いきなり飛び込みでチェック！

おそらくそのような店では、朝礼はされていません。日報も書かれていません。
本部や会社からの指示内容も行っていません。

ところがスタッフは楽しそうに、オリジナルのおしゃれをしながら仕事をしています。

これでは会社ではないです。組織ではないです。
自由を何か履き違えています。

でもこれが実態です。
白衣も着ない調理スタッフが出て来る結末となります。

社長が知らないところで、悪は蔓延って行きます。
リーダーさんの仕事や役割とは何なんでしょうか？

スタッフから人気を得ること？評価されること？
ちょっと違うような気がします。

見ている視点が全く違うのです。
リーダーさんは会社の代弁者、代行者です。その方々が、部下に注意もできず、やりたい放題させていたのでは、店は良くなりません。

リーダーさんは管理職です。会社側の人です。
スタッフと一緒になってチンタラやっていたのでは失格です。
厳しさも必要です。特に自分に厳しい人ではないと、勤まらないです。

勘違いだけはしないように注意して下さい。
業績や数字以上に、スタッフの教育が一番の仕事です。

スタッフが楽しそうに、おしゃれをし出したら、要注意です。
役割をしっかりと認識して下さい。

とある書物にこんなことが書いてありました。

「解決方法を知っている」から「誰が解決できるかを知っている」へと変換させないと良い仕事ができないと・・・

全く同感です。知っているだけやノウハウだけでは役に立たないです。それに本に書いてあることがそのまま同じように実現できる訳でもないです。

知っているだけでなく、解決しないと本当のビジネスではないです。
だから怖いのは生兵法というものです。知っているから大丈夫、ということにはならないです。

知っていてもそれを実際に使ったことあるかどうか、それが大切です。経験がないと本当に生兵法になってしまいます。

いろんな案件や相談が出てきても誰に聞けば良いのかだけでなく、今の時代は誰だったら解決してくれるか、それを知っているかどうかが大事です。

自分でできる仕事の範囲は意外と狭いものです。専門的なことになればなるほどプロに頼んだ方が良いです。そんなプロの方を知っていることがプロだと認められる要因にもなります。

知るというのは誰でもできます。どんな方法でも入手できると思います。しかし、その方が実体験したかどうかは誰にもわかりません。経験した方のみが知り得る情報というのが貴重です。

それに経験則で語る方ほどプロです。経験がないのに、本に書いてあることをつらつらと語ってもいつか痛い目に合うのは自分です。

逆にこのことなら私に任せていただければ、最後まで解決しますよというものが欲しいです。他人から認められるには、この武器を持つことができるかどうか？

知るというのは、誰にでもできること。解決できるというのは特殊能力。認められる仕事はやはり、この解決できるレベルのことを言うのだと思います。

早くに身につけたいです。
自己満足で終わらないように、他人に認められる仕事をしたいと思います。

お客様からの電話が、ご来店が頻繁にバラバラにあると自分の仕事が落ち着いてできません。しかし、営業時間は決まっているので、いつお越しいただいても良いように準備しておくのが私たちの努めですとおっしゃいます。

一見、素晴らしいように見えますが、これでは営業成績は上がらないでしょう。言葉は悪いかもしれませんが、お客様に振り回されている状態です。

お客様の質が良くなると営業成績は上がります。
また、主導権が自分にあることです。

最初から主導権を持つことは難しいですが、徐々に親しい関係を構築し、営業時間の範囲内だったらいつでもOKという状態から、「できれば○～○時でお願いできませんか？」と一声かけることです。

あるいは曜日をある程度限定しても良いと思います。いつでも大丈夫から、「できましたら、月・水・金あたりでお願いできませんでしょうか？」と徐々に自分のスケジュールに合わせてもらうのです。

そうして、空き時間を必ず作ることです。朝出社して、電話を取りっ放しでは自分の仕事ができません。電話を取るも良いですが、営業に外へ出たり、資料を作ったりと雑務もあるはずです。

そういった仕事をいつするのか、あらかじめスケジュール化することです。

本当に怖いのは、「いつお越しいただいても大丈夫です。」とか「営業時間中であればいつでも大丈夫です。」と返事されている方です。

プロの営業マンの方は、使い分けが上手です。1日の半分はお客様のため、もう半分は自分の仕事と決めておられます。

時間の使い方が上手になれば成績は上がります。必然的にお客様の質も上がってきます。

ただ単に作業をしているだけの状態から脱却して下さい。もう少し頭を使って仕事をするべきです。

自分の大事な仕事があるなら、携帯電話も留守番電話にしても良いと思います。
携帯が鳴るたびに出ていたら仕事にならないのでは・・・

自分の時間をどう作るか？それが大きな鍵です。
くれぐれもお客様に振りまわされないように・・・

おそらくこうだろうと思い込むことが一番危険。
どっちが歳が上とか、キャリアが上とか、能力の差なんて関係ないと思います。
自分のやっていること、作ったものに対してチェックしてもらう姿勢が大事だと思います。

できるプロほど、自分をチェックしてくれる人を見つけておられます。自分で完璧だと思っていても、経験があると自信を持っていてもどこか穴があるかもしれないと危機感を持っておられます。

自分が常に正しい判断をしている、人よりも優れたものを作っていると自負していると落とし穴が待っています。

このチェック機能をどこまで持っているかで成長が変わって来るように思います。年も取り、経験に自信があってもまだまだ・・・何か欠けているところはないか？新しい発想で考えることはできないか？と見つめ直すことが大事だそうです。

自分のやっていること、作ったものをすぐにチェックをかける体制ができていますでしょうか？逆にこの体制づくりが大事です。

他人から見ると自分のやっていることや作ったものは関心がないはずです。チェックしてもらえるだけ幸せです。そこから何かの気付きが出て来るはず。

危機意識を持って仕事をすることは大切だと思います。上の職に行けば行くほど、孤独になります。自分の判断が会社の判断となったり、事業の判断になってきます。

忙しくなると、徐々にチェックを依頼せず、自己判断で進めるようになってしまいます。

その環境こそが危機的な状況ではと思います。
山の頂上へ行けば行くほど、頼れる木がなくなってきます。後ろは断崖絶壁。
自分の決断が大事だと慎重になり過ぎて動けない。あるいは周りの意見を聞くと自分の判断がブレるのであえて聞かないという方もおられるでしょう。

そうして時間だけが過ぎて行きます。
素直に、他人に見てもらうのが賢明だと思います。

誰の意見も聞かず、ノーチェックで決断を進めて行くと、どこかで必ず大きな失敗を招きます。

だからこそ、自分の考えていることが100%正しいと思わないこと。
常にチェックしてくれる人がいる環境を作ることが大事ではないでしょうか？

安さ・高付加価値に健康志向が加わった感があります。
昔は何か突出していれば成功すると言われました。今は、3つの要素を満たしていないと売れない時代になったようです。

今までは安さと高付加価値は反対軸です。なかなか両方を結び付けることが難しかったです。さらに健康志向となる、全く新しいジャンルのようでした。

健康志向なのはわかっていてもそれを標榜し過ぎると上手く行かないといったことが繰り返されていました。

健康志向で品質も良く、安くできれば売れるのになぁと思っておられた方も多いと思います。健康志向が進み過ぎ、味や品質についてお客様が満足されなければ意味がないです。

つまり、健康志向でありながら、高付加価値でなおかつ安いことが条件のようになってきています。

先日、食品スーパーへ行ってビックリしました。酒売場の冷蔵庫の中の缶チューハイのほとんどが糖質ゼロのものが並んでいます。糖質ゼロがあたかも普通で定番のようになっています。

おそらく食品スーパーですからPOS管理は当然されているはずです。糖質ゼロやカットしたものが売れ行きが良いためこのような棚割になったのだと思います。

消費者がここまで支持するのは単に健康志向だからというだけでなく、味も良く他の商品と同じくらい安くできることが魅力だからだと思います。

何か一つだけ大きな特徴があるだけでは通用しなくなった感じがします。学習した消費者の目はだんだんレベルアップして行きます。

何か一つが100点ではダメで、二つ、三つと要素を足して行く必要があります。
健康志向を前面に出すのは売上から考えると危険だったのが、今や主流や本流になろうとしています。

いよいよ本格的な健康志向がやってきた感があります。食品スーパーなどではどちらかというと価格に流れやすかったものが、健康あり気で売場を作っています。

食の潮流を作るのは、身近な食品スーパーからです。お酒を召しあがる方ほど、健康に敏感です。まずはそこから大きな変化があるのかもしれません。

変化の兆しを逃さないように上手に仕掛けて行くことが大切ではと思います。

マーケティングと言えば、業界動向とエリアの状態を知ることだと教わりました。昔は、これで良かったと思います。どの地域に行っても同じような人口ピラミッドだったからです。

しかし、現在少子高齢化が進んでいます。地域や市町村によって人口ピラミッドが異なっています。同じ日本と言ってもマーケティング手法を変えなくてはいけない時期に来ていると思います。

もう昔のノウハウの焼き直しでは利かないです。従来のマーケティング手法に人口ピラミッドマーケティングを加えていくことが大切になってきています。

人口構成が今後の戦略を練る上で最優先の課題になっています。人口の増減も同じです。このような状況下で増えるところもあるくらいです。同じマーケティング手法では通用しないでしょう。

人口の増減率と、人口ピラミッドから今後の戦略を再構築することが大事です。昔の良き時代は、もう返ってきません。新しい発想が必要です。

世代別構成人口によって市場規模を調べ、各々に戦略とシェアを出すことが必要です。

世代別に出すことは不可能だという意見も現場から聞こえてきそうですが、お客様を何段階に自店で分けることができるかどうか、それも大きな鍵になってきています。

全世代別顧客に指示されている店なら良いですが、ある一定の世代の方しか購入を検討しない商品やサービスであれば、このことは死活問題になるはずです。

今までと同じことをしていても成果が上がらないのは、人口ピラミッドに大きな変化が表れてきたからです。

より個別に、絞り込んで戦略を組むことが今の時代に合った戦略です。
また戦略を組む上でのコツは、自社の商品やサービスを提供しても意味がない世代を思い切ってカットすることです。

絞り込みができればできるほど、支持されやすくなります。全顧客に支持いただける方が稀です。

だから複数店舗を持っている店ならおわかりのはず。売上の上がる店とそうでない店。店長の力量もあるかもしれませんが、同じ商圏人口なのに違いが出るのはなぜなのでしょうか？そのヒントが人口構成ピラミッドです。

現在と5年後、10年後の人口構成ピラミッドをもう一度調査して、戦略を立てて下さい。

日本は変化しています。人口構成ピラミッドに着目しないマーケティング戦略なんてはないのではと思います。

外部へセミナーや研修会へ従業員を行かせる機会もあると思います。行かせた後、どうされていますか？

その方が伝達講師になっておられますか？

出来ている会社は、外部のセミナー・研修会に行かせる前から、帰社して伝達講師をされることを決めておられます。複数で参加された場合は、テキストの章立てごとやページを割り振られます。

そんな教育、誰がしているのか気になるくらいです。

セミナー・研修会への参加は、その方だけのスキルアップだけのためではないです。会社として有益な情報を得るためです。参加された方は会社の代表者です。会社へ帰ると、伝達勉強会を開催されることをおすすめします。

いつも聞くだけだったのが、聞いてきたことをみんなの前で発表するとなるしっかりと聞いてこないといけません。家に帰っても復習が必要でしょう。講習会当日もより真剣に聞くようになると思います。

教育研修費として会社がお金を出すのは良いことですが、活かし方まで考えて
講習のあり方を考え直す時期だと思います。

受講させることが目的ではなく、社内の活性化策として教育費をどう使うか？
受講する本人の意識が高くないと、無駄になる場合もあるのではないでしょうか。

セミナーや研修会は、社内の風通しを良くするためにも積極的に参加された方が良いと思います。しかし、参加させるだけでなく、その後の活用の仕方や成果についても検証が必要な気がします。

学ぶだけでなく、学んで活かすこと。
情報を共有化させること。

報告・連絡・相談が常日頃から出来ているところは問題ないでしょう。
くれぐれも個人の財産にならないように・・・

伝達講師に会社へ良い風を吹かせてもらって下さい。

当然のことなのですが、皆さん傷口は小さくしようと懸命に頑張られます。
わからない訳ではないですが、後あと苦労するのは当事者の会社です。

銀行や外部の方が入っている時に膿は出し切った方が良いです。それに大きなジャッジはこの時にしかできません。再生がスタートすると、昔の厳しかった時を忘れてしまいます。何もなかったかのような感じです。

結局、再スタートを切ってもまた厳しい状況が訪れている会社をよくみます。

原因は、計画案の甘さです。
計画段階で厳しい計画を作っておかないと、再生は難しいです。

私も極力厳しく書くように気を付けています。
何とか残したい、変えたくないというのはわかりますが、通常の状況とは違います。窮状なのです。それをまず認識すべきです。

厳しい計画案を出した会社ほど、再生はスムーズに進みます。

後から後悔してもしようがないです。
最初から甘いところがないかチェックしながら、普通よりも厳しく作ることが大事です。

何とかなるだろう。計画書を銀行に出せば、それでうまく行くだろうという発想は捨てた方が良いです。

そんな甘い考えでは再生は無理です。
窮状の対象が銀行でしょうか？

自主再建とは、自分たちの足で立派に立つことです。
銀行の目を気にしているようでは、厳しいです。

どうやって軌道に乗せるか？利益を出すか？その一点に集中して事業運営をすることを考えるべきです。

そのためには痛みを伴う大改革も必要です。
計画案に大改革案は入っていますでしょうか？
まずはそこからです。

計画案の段階で再生は決まっているような気がします。

取った仕事を部下に振って欲しいです。
現場で稼ぐこと以上に人の管理が必要になってきます。部下がいなかった時と同じように自分が先頭に立って稼いませんか？それがカッコ良いと思われても困るのです。

管理職の仕事は管理すること。
人や仕事、商品などを管理することに目を向けて欲しいです。

今まで稼いでいた人ほど、我が出ます。今まで以上に稼いでやろうと思っていませんか？

稼ぐという意味が変化しているはずです。部下を育てて、自分が外へ行かなくても数字が作れる状態を作れるかどうか？

稼ぐ仕組みと指導が管理職になった方の役割です。今まで以上に外へ行って欲しいとは誰も言っていないはず。

予算が未達の場合、今以上に自分が先頭に立って外へ行きますか？そんなことをしていたら組織ではなくなります。

お客様をたくさん持つのはうれしいものです。少しずつ財産が増えて行くようで楽しいです。しかし、いつしか自分の立場を認識して仕事をしないと会社が回っていかないことも理解して欲しいです。

管理職がいない職場なんてないです。誰かが管理しないといけません。管理職の方は必然的に仕事の量をセーブして、管理業務に時間を費やして下さい。

簡単なようですが、それが・・・
だから私のようなもののところに依頼があるのだと思います。

「武内さん、管理職の教育お願いできませんか？まだまだうちの社員は勘違いしている人がいるみたいなんです。自分で動くから人を使うへと発想を転換ささせてやって下さい。」
というご依頼です。

どの企業もすべて同じことで悩んでおられます。
管理職が本来の仕事をしていただかないと会社が機能しないからです。強くならないからです。

お客様の数やスケジュールに空きのないのを自慢しないで下さい。
毎日、空き時間を作っている人の方が優秀です。何もせず、社内を巡回しても良いと思います。

バタバタしている人ほど、実は仕事ができないと言われます。
目指しているものはどこなのかもう一度考え直して欲しいです。

若い方は頭も柔らかく、吸収スピードが早いです。それにどんどんのめりこんで行きます。ハッと気が付くと何年も同じ部署で仕事をしているということがよくあります。

そうなると、もうこの部署でプロフェッショナルになってもらおうと思われます。これで会社としてはプラスでしょうか？

若手を大きく育てるということが一番大切です。初めて配属された部署で一生を過ごすなんて可哀想です。思っていても自分から異動は言えないものです。

社内を活性化する意味でも人事異動は必要です。後はタイミングです。
せっかく覚えたのにもったいないと思わないこと。大きく育たないことの方がもっともったいないです。

若手の場合、最初から配属期間を決めておくことです。概ね3年経つと違う部署で経験を積んでもらう。そうして大きく育っていただき、将来幹部候補生として活躍してもらうのが理想です。

小さな小さな仕事でプロフェッショナルだと胸を張っていても意味がないです。もう少し大きな視野で、物事を見れる訓練をすることが大事です。

本人の意識の問題もあるかもしれませんが、会社として対応された方が良いと思います。定期的にシャッフルすると、そう大きな問題にはならないです。

ただし、若手の人数が少ない会社でこの人事異動を行うと、どうしても穴が空いてしまいます。補充人員がたいへんになってきます。

そうだとしても入社して3年くらいはいろんな仕事が勉強できる仕組みを作るべきです。現場からは早く覚えてもらって、一人前になって欲しいという要望があると思います。

しかし、その部署に就職したのではないはずです。皆が大きな視野で物事を判断できるように、現場への配慮・教育も必要です。


若手を活かす人事異動が行われているかどうか、それが将来を決めるような気がします。

春は人事異動の季節。
新しい仕事を覚えるチャンスです。
会社も新しい風を吹かせるチャンスです。良い季節にされて下さい。

これが一番示しやすいと思います。役員の報酬カットがなされていない状況で他の方策を打つとなると誤解が生じます。

中小企業の場合、トップや幹部が変わる訳には行きません。外部から専門家を招へいすることも事実上難しいです。現体制の中で改善・改革を進めないといけません。

だから必然的に経営者が責任を取ると言った場合、報酬カットになります。ただし、これも業績が悪化したからと言って毎回毎回カットしていると、慣れてきます。

襟を正して真摯に受け止め、改革を進めるという姿勢が薄らいできます。何かあれば、報酬カットすればよいと・・・
さらに、それでも固定費が圧縮できない場合は、従業員の給与カットも考えようということになります。

業績回復よりもどこまで人件費をカットすれば事業が回るかを考えだします。
危機的な状況において1回のみ役員の報酬をカットするのが理想です。それ以上のことを先に考えるとなると、事業継続が難しくなります。

従業員の給与カットを実行するとモチベーションが下がります。将来に対する不安が出てきます。必ず優秀な社員から離れて行きます。そうするとますます事業運営が厳しくなります。

だから人件費のカットは役員および幹部社員のところで留めて置き、その間に業務改善、収益改善を行わないといけません。

経営責任は役員報酬の減額で示せますが、大事なのか改善・改革です。こちらが精緻に計画され、実行に移されるならば安心ですが、安易な報酬カットでは再生は難しいです。

本当に事業を再生できるのかどうかのデューデリを行った上で、計画書を作成することが大事です。嘘偽りのない、硬い数値の経営計画書。特に、再生の計画書を書く場合、伸びしろがどれくらいあるのかが大事です。

縮小傾向になる計画書では面白くないです。やはり、何らかの可能性を秘めている計画書に仕上げたいです。

その絵が描けていない段階で、役員報酬だけカットとしても意味がないです。
経営責任のもう一つの意味である再生計画書の作成と実行も忘れないで下さい。

まず社内にあるマニュアルやマニュアルらしきものを集めてみませんか？誰がどのようなものを使用しているのかわからない状態が一番良くないです。また、データ化されているなら一元管理が必須です。会社の大事なノウハウです。勝手に誰でも使えて、持って行けるようにはなっていませんか？

個人情報の問題も大事ですが、マニュアルも大事です。どの企業様へ訪問してお聞きしても一元管理が出来ていません。あらゆる職場にあるようです。

それに昔使っていたとか、加筆・修正を行っていないということもよく聞きます。作成者の方が退任されている場合だってあります。

教育スケジュールや教育体系を組む前に、自社のレベル感を把握する必要があります。そのためにも一度社内にあるマニュアルを整理されませんでしょうか？

マニュアルというと腰が引けて、嫌な顔をされる方がおられます。ひょっとすると自分が当てられて、作成に参加しないといけないのではと先走られます。

しかし、力が付くのはこのマニュアル作成です。自社のスタイルに合ったものを独自で作っていくとかなり成長します。たいへんなのはわかっています。運用するよりも作成する方がたいへんなのは皆わかっています。

会社としてもこのマニュアルが欲しくてしようがないです。販売されている同業者のマニュアルなら買って済むことですが、それでは運用できません。参考程度には見ても、やはり独自で作成する必要があります。

理想は、社内で有志の方を募り、作成に参加してもらうことです。それと焦らないことです。1カ月やそこらで作ろうと思わないこと。最低半年から1年かけてゆっくりと作って行こうと思わないと通常業務に支障をきたします。

後はデータの管理です。紙媒体のものと元データの管理をしっかりと行うことです。

このマニュアルの整備状況で、その企業の力がわかります。
組織が大きくなればなるほど必要になってきます。席も近いし、ミーティングも頻繁にやっているから大丈夫ですという管理職の方が一番危険です。

組織に応じたやり方を考えるべきです。
期末の棚卸と同様に、期末に全マニュアルの棚卸を実施して下さい。
あなたの会社の企業力がわかると思います。

できの悪い部下を認めることができない管理職の方がおられます。
いつも自分が基準。自分のようにできない人に対しては冷たい。

自分より出来が良ければ、その方はもう出世されているはずです。もう少し認めてあげても良いのではと思うのですが・・・

厳しいというよりは、その方の器が問われるのではと思います。厳しさからそうなったのではなく、自分の中に一定のラインがあるようなのです。少し頑固なのかもしれません。

自分の想像どおりの部下なんかいる訳がないです。だからこそ人間的に成長できるのです。

うちの社員はレベルが低いと口に出る方は、自分のレベルが低いと言っているのと同じです。皆、最初はできが悪いはず。何らかの形でレベルアップを図ったからこそ今があります。

認めてあげて、やってみてもらうことも大事かと思います。自分の理想とする部下が来ないかなぁと思ってみてもなかなか来ないです。自分を変えていくしか道はないと思います。

組織が硬直化している理由の一つに、所属長が部下を認めない、やらせていないというのがあります。所属長の指示がないと動いてはいけないルールになっています。必然的にその所属長の顔をうかがって行動を取るようになります。

それと自由な発想で意見を出すという雰囲気がなくなります。自分で企画して動くというのができなくなります。結果的に部下の成長の芽を摘んでいることになります。

会社を蘇生させるには、上から変わっていただかないと、変わらないという現実があります。部下を認めて、主役にしてあげて下さい。本当の管理職の仕事は、サポーターに徹することです。決して、自分が主役ではないです。

組織が大きくなればなるほど、自分一人では何もできません。
自分が若かった頃を思い出して下さい。そんなにできが良かったでしょうか？

ほんの小さなことなのですが、何か引っかかっているものがあるのでは？
自分の心の持ちようで、部下も会社も成長できるのではないでしょうか？

管理職の人事考課の項目に、「部下を認めることができるか？」というのがあっても良いのではと思います。