この件は、どこも同じです。
人材で満足されている方はいないと思います。

良い人さえいれば当社の業績は上がるはずなのだが、と思っておられる方が多いと思います。

人材が集まらない会社の特徴は、実は退職者が出ない。
いつも同じメンバーで業務をこなしている。
という会社なんです。

人の入れ替えが自然と発生しているところは、いつしか良い人が入って来るものです。逆に退職者がここ数年一人もいないところは、良い人材どころか、新しい風すら入ってこないということになります。

諸事情で退職されて行く方が出るのは、会社としては当たり前です。１割、２割の方の退職が出るくらいが良いのかもしれません。

社内に新しい風が吹かないことが、良い人材が入ってこない一番の原因です。
業績を伸ばしているところほど、人の出入りが激しいです。

よく定着率という指標の話題になりますが、定着率が良いことが業績に結び付かない場合もあると思います。古手の社員が、会社の成長の妨げになっている場合だってあるかもしれません。

定着率以前に、業績アップと事業の継続の方が大事なはずです。
だからこそ、新しい風が欲しいです。

今は雇用形態も多様化しています。どんな形でも良いですから、新しい人を入れるべきです。

悪しき風習を取り除くためにも意図的に風を吹かせることです。

人を育てるには時間がかかりますが、決め打ちして、こいつは何とかモノにしてやるぞぉと思っても思った通りに行かないのが現実です。
肩ひじ張らずに、自由に自分が成長できる環境を作ってあげるべきです。また、成長を阻害する要因は、会社が取り除いていかないといけません。

この成長阻害要因がどこにあるのか、その見極めが出来ていないから人材がいないのかもしれません。

良い人材がいれば必ず業績はアップするはずだと思っておられるなら、まずは人が育つ環境を作られませんか？あるいは今の職場環境を強引に変えてあげるべきです。

人材作りは環境から・・・

私の経験則から風が吹くといつか必ず良い人材に当たると思います。

とあるビジネスホテルでのこと。

出張２日目の朝。
いつものごとく朝食会場へ・・・

バイキングということを入館時に聞いていました。

行ってみるとびっくり！サラダバイキングがあります。
野菜が１５種類以上はあります。

それと旬の筍煮が保温器の中にあります。

出張族は、食べることが楽しみ。
ホテルの朝食はどこも同じ。何か変化が欲しいなぁと思っているのは皆同じではないでしょうか？

地の野菜をふんだんに使ったメニュー。
見ているだけで綺麗です。

こういう変化のさせ方もあるのかと感動いたしました。

地産地消がわかりやすいのは地物の野菜。
それに女性にサラダは大人気です。
コストもそれほど変わらず変化をさせることができます。

ホテル・旅館業の方は皆さん、実は朝食メニューついて悩まれています。いつも同じものが出ているのではないかと・・・

魚を毎日変える？ごはんを美味しく炊く？行きつくとこまで行きついた？

連泊の方もおられるので、毎日メニューを変えないといけません。
ところが、このように別テーブルで野菜のバイキングがあれば本当に楽しいです。それに私のような出張族は、なかなか野菜を採れません。


地方都市のホテルでは、地産地消でのメニュー提供が必要です。
色とりどりの野菜、お腹だけでなく、目も楽しませてくれます。
野菜に焦点を当ててみられてはいかがでしょうか？

部門別損益を出すと赤字の部門が出てきたとします。当然、改善・改革に着手されると思いますが、それでも赤字が解消されないと予測される場合どうされますか？

ひょっとすると自社で自己完結しようとしているから赤字なのかもしれません。そういう場合は、外部への委託も検討されてはと思います。

なかなか外部委託というのは考えたくない、やりたくないというのが経営者の考えですが、そうも言っておれません。

逆に外部委託できる方が幸せかもしれません。大事に一部門を他社に預けるなんてもったいない、できることなら自社で・・・という思いはわかりますが、事業では赤字を引きずることはできません。

赤字部門は、閉鎖するか、縮小するか、外部へ委託するしかないのです。

過去の歴史や思いだけでは経営はできません。
いつか決断をしないといけません。

今すぐでなくても、外部へ委託する場合の障壁や可能性などを真剣に検討する余地はあると思います。もし、そうなった場合のシュミレーションも必要です。

じっと何もしないでいるのが一番危険です。今までと同じやり方で頑張れば黒字化するだろうでは無理です。

数値化して落とし込むことです。
固定費を下げて損益分岐点を下げても赤字が見込まれる場合は、大きな改革が必要となってきます。

自分のものがなくなるといった思いになるかもしれませんが、事業を継続するためには、赤字の解消は必須です。

固定費を下げるためには、委託が効果的な場合があります。
特に優秀な人材が見当たらなかったり、適切な人材がいない、今後育成するにも時間がかかったり無理があるなら、外部への委託を検討すべきです。

利益化出来ている企業ほど、外部の方を使うのが上手です。
逆に利益化出来ていない企業は、すべてを自社消化されようとされます。

できること、できないことを見極めて、どう黒字化して行くかが大切です。
不得手なものは極力外部の方の協力を仰ぐ姿勢が必要だと思います。

昨日、シャツを買いに行きました。

一度買ったことがあるお店だったのですが、ウインドーショッピングしていると気になる色柄のシャツがあるので入ってみました。

実は、シャツを買うのは一苦労しています。
首回りが４３センチなんです。

首回りが４３センチのシャツはLLサイズになるんです。
LLサイズのシャツは、袖が長く、胴回りも大きくてブカブカの感じ。

でも首回りを小さくすれば良いのですが、それではネクタイを締めることができません。

迷っていると店員さんがやってきてました。
事情を話すと、なんと首回りは４３センチで、サイズはLサイズというのがあるそうです。こちらのお店オリジナルのサイズだそうです。

それで、一度着てみませんか？と試着をすすめられました。

えっ！シャツの試着？（それもワイシャツですよ。。。）

サイズを合わせるための試着用のシャツがあり、それを着てみて下さいとのことです。

着てみると良い感じです。

このサービスは良いなぁと思いました。
なかなかシャツを試着させてくれるところはないです。買って帰って着てみるとサイズが合わなかった、気に入らなかった経験は皆あるはずです。
しかし、ビニールの袋を開け、一度着たものを返品・交換をお願いする訳にも行かず、そのままということが多いです。

シャツも試着の時代かぁ。。。

だんだんサービスが良くなって、納得して買えるようになった感じがします。

サービスに上限はありません。
お客様が納得の行くまで伝えることが大事です。

通常では考えられない、できないことをどうクリアするかです。

こちらのワイシャツ専門店さんもサイズ別の試着用のサンプルを用意しておくだけです。試着用のサンプルですから色柄は関係ありません。サイズを合わせるだけです。それに試着用サンプルですから、全サイズで多くて10枚くらいでしょう。大きなコストはかかりません。

それにもっと驚いたのは、この試着用のシャツ、1年間くらい使用したのと同じ状態のものらしいのです。1年間クリーニングに出した状態と同じだとおっしゃいます。

1年くらいクリーニングに出し続けると、シャツは徐々に縮んできます。小さくなった感じがしますが、その状態を試着することができます。

なかなか行き届いています。
お客様が使用される状態をイメージしてサービスをする。
大事なことです。

今までの常識を少し変化させるだけで、素晴らしいサービスができます。
固定概念で商売をしないことが大切だと気づかされました。

起業・開業する際に、できるだけお金を使わないように計画を立てて実行すると思います。しかし思い通りには行きません。それ以上に成果の方はもっと苦戦します。

何がいけないのか？起業・開業後に反省をします。

答えは・・・

起業・開業する前に活きたお金をどれだけ使ったかで決まるようです。

いろんな方の意見を聞いたり、セミナーに参加したり、本を買ったりとあっという間にお金がなくなっていきます。数百万円は当たり前。

私の親友など数千万円は使われたと言います。

起業・開業前に使ったお金に比例するようです。成功度合いは・・・

これがなかなかわからない。
極力、お金を使わないように慎重にスタート。
サラリーマンの延長？

活きたお金を使う余裕がないと成功しないとか・・・

退職金は、次の事業の開業資金に当てるだけではダメだそうです。
開業までの勉強と情報収集のために使わないと後からツケが回って来るそうです。

特に経営コンサルタント業や士業の場合、物を仕入れて売ったり、店が必要な訳ではないですから、起業・開業前にいろんな意味で積極的に活きたお金を使っておかないと後で後悔します。

だから今からでも遅くないかも？
どうやって経費削減を行いお金を使わないようにするのも大事かもしれませんが、それ以上のどうやってお金を使うか、そのことの方が大事な時があるようです。

必要なものは会社への稟議提出で補えましたが、起業・開業すると自己負担です。ケチっていると何もできなくなります。

良い意味で、お金の使い方を勉強しないと成功しないのではないでしょうか？

使ったお金の分だけ、成功は早くなり、成果も大きくなると聞きます。
常にお金の使い方は勉強しておかないといけないようです。

こういう言葉があるらしいです。
昨日の夜、食事をしていたら、70歳を過ぎた私の母親が言っていました。

なるほどと思います。

40歳までの人格は、生まれ育った家庭環境に大きく左右され、そこから先の40歳以降になって初めて自分の人格が現れてくるそうです。

40歳までのいろんな面で周りの方々に助けられ、育っていきます。自分一人で大きくなったとか、成功したんだと言ってもまだまだ。誰かに世話になっているはずです。

ところが40歳を過ぎると、周りの助けを待っていたのでは成長しません。逆に自分というものを作って行かないといけません。

男は早く成功するよりも40歳過ぎてからどれだけ成長でき、成功を収めるかの方が大事だとおっしゃる方もおられるくらいです。

40歳過ぎてからの人格形成。
大きな課題をもらったような気がします。

単なる成功ではなく、「人格」です。
数値で表せるものでもなく、表現しづらいものです。
でも客観的に第三者から見れば、人格者かどうかはわかります。

どんなに生意気なことを言っても40歳まではまだまだ半人前なんでしょう。
そこから自分というものを創っていかないと・・・

40歳過ぎてからどのように成長して行ったのか、それが人生では大切なようです。

40歳までは親の脛かじり。
そこからがやっと人生の第一歩なのかも。。。

本ブログ型ホームページ、平成19年の10月から立ち上げて、本日の平成21年4月14日にやっと４０，０００件のアクセスを達成いたしました。

毎日、最低2個以上は記事を書こうと頑張っています。
それくらいできないのなら経営コンサルタントと名乗る資格なんてない！
と自分に言い聞かせてきました。

私のクライアントさんは特にそうなんですが、ブログ記事をプリントアウトしいて読んでいるらしいです。

いつもお会いさせていただくとブログの記事の質問になります。
まめに見られているみたいです。本当に凄いです。

クライアントだけでなく、友人までもが見てくれているようです。

ところがこの見られているというのが一番の薬になっています。
手を抜かず、丁寧に一ずつ書いていこうと頑張っています。
だからコピーペーストはなし。すべて自分の言葉で感じたことを綴っています。

書くことにより力も少し付いたかなぁと思います。

「武内さん、一つのブログを書くのに、どれくらいの時間かかるのですか？」
と質問がありますが、
すみません。。。
一つのブログが約２～３分くらいです。

日々起こっていることを字に落とし込んでいるだけなんで、考えて書いている訳ではないです。

気づいたこと、感じたことをランダムにワード上にフレーズを入力しておいて、ブログのタイトルとして使用しています。
これがネタ帳のようなものです。

でもコンサルタントの仕事をしていると、お客様のところにネタがいっぱい転がっています。ヒント満載です。

感じたことを素直にそのまま書くようにしています。

見られているという状況を意図的にでも作ることが、人を成長させると思います。服装や身なりだけでなく、ネット上でも見られているとなるとまた書きたくなるものです。

見られているという実感を持って仕事をすることが大切だと、ブログからまた教わったような気がします。

この手のお話は、中小企業には非常に多いです。

理由は、大手企業は一度退職すると雇ってくれません。
役員や監査役なら別ですが、一サラリーマンは辞めると二度とその大手企業へは戻れません。

しかし、中小企業の場合、再度雇用して欲しという話が出てきます。
やっぱり、前の職の方が良かったなぁと・・・

いろんな事情があってお辞めになられたのだとは思います。
しかし、会社側としてはどう対応すれば良いのか、迷われます。

この時大事なのは、お辞めになられた理由です。
自己都合でも出産やご主人の転勤など、自分が嫌で辞めたのではなく、どうしても仕方なく休職のような形であれば、再度お勤め願うことも良いのではと思います。
このような方は大事にされ、またお互いチャンスがあれば雇用契約を結ばれることをおすすめします。

逆に、自己都合で辞めて行かれ、隣の芝生を見た瞬間、また帰ってきたいというのはどうでしょうか？

期間が空いたにしても会社は生き物です。その方が当時勤めておられた状況と今とでは違っているはずです。特に、成長企業の場合は、会社の体質が大きく変わっている可能性があります。

また、従来の賃金で雇用となると今の人たちとのバランスも良くなくなる可能性があります。

出来る限り会社は、新しい風を吹かせることです。
大きくなって帰ってくるなら良いですが、過去の延長ではちょっと・・・
という感じです。

最終的には、会社が大切なのか、その方が大切なのかということになります。

複雑な思いがあるかもしれませんが、一度退職した人は再雇用しないという会社ほど伸びておられます。

会社の成長に比例して、付いていける方が必要だからではないでしょうか。

再雇用に関して何か一つの基準やルールを設けられてはと思います。

それと、一旦ルールを破ると、いつも悩まなくてはなりません。
だから作ったルールは極力守るようにされることをおすすめします。

愛社精神を持っておられる方は、是非、長期雇用されて下さい。

やはり、世の中の時流からの判断が必要です。

過去好成績であった部門ほど、元に戻るのではと期待を持たれているようです。
しかし、時流から判断すると、そうは簡単に戻らないことが多いはずです。

特に以前とは競合企業の数が違います。マーケットも横ばいという状況が多いです。

そのような場合、固定費をまず見直さないといけません。
固定費を圧縮しても赤字なら、事業の継続を考え直さないといけません。

思い切って固定費を削減しないと他に方法がない場合もあります。
そのような時は、本当に決断の時です。

マーケットが伸びないのなら、他の方法で改善する必要があります。
その一番の方法が固定費の削減です。
あるいは固定費を変動費化することです。

部門別の損益計算で、部門ごとの損益分岐点を算出し、その中での固定費の比重を下げないと事業は回りません。

そうやって新たなビジネスモデルを構築すべきです。
後発参入の好調組の特徴は、固定費が低い点にあります。だから旧来の企業は苦戦を強いられます。

少しずつの見直しも大事ですが、大きな改革をしないと追いつかないことの方が多いのも事実です。

要は、この固定費をカットできる余地があるかどうかが見極めのポイントになります。

固定費の比重が高くて良いのです。そこに着目して手を打てば、利益部門に変わる可能性があるからです。

逆に固定費はそれほどかからず不振ならば、マーケット自体に変化が起こらない限り元には戻りません。

赤字に転落した部門があるなら、まずは固定費のカットです。
当然のことながら、事業が回る状態で、新しいビジネスモデルを構築しないといけません。

新しいビジネスモデルはこの固定費の比重が従来とは全く違うことを認識すべきです。

固定費を削減する余地はありそうでしょうか？

皆さん同じようなことを言われます。
おそらく今年の秋以降一段と厳しくなるのではと・・・

私も同感です。
昨年秋に東京を中心に調子が悪くなり、その半年後に大都市、その半年後に地方都市へと波及して行きます。
まず、5月・6月に波が来ると思っています。その後、モノが動かない9月～11月にかけてかなり厳しい状況が来るのではと思います。

それまでにできることはやっておかないといけません。あと半年の間に業務改善を行い体質を強くしておかないと生き残れないかもしれません。良い意味で、ふるいにかけられます。

そのためには、損益分岐点を下げる努力をすること。
生産性を上げるための仕組みや意識改革を行うことが必要です。

今までとは状況が違うのです。
このようなことをやっておかないと、次はないと思っても良いくらい。

逆に、これだけ景気が悪いとチャンスだと思って、取り組むべきです。
体質改善を行わないと、危険です。

まず、従業員の方に、危機意識を持ってもらうことです。景気が一段と冷え込んだ場合、自社はどうなるのか？を教えておくべきです。

時間を大切に使い、内容の濃い仕事をすることを考えないといけません。

おそらくトップダウン式の指示だけでは、かなりきついと思います。
一人ひとりの自覚が大切です。今までとは本当に違うのです。

売上や利益の額は下がっても良いです。
ただし、一人当たりの売上高や粗利高を上げる工夫をすることです。

少ない人員、少ない時間で売上や粗利を上げないといけません。
そうすると当然、複数の業務をこなせる多能工化を進めないといけません。一人三役です。これが条件です。

皆が協力し合って、いろんな業務ができるようスキルアップを図ることです。

今から秋口までに経営改善に着手されることをおすすめします。
今が一番のチャンスであり、危険な状況です。

後半年の間に何ができるか？真剣に考えないといけないようです。

職人気質の方は、大きな組織には向かないようです。
それと中小企業では、職人気質の方を作ると、会社の成長が止まることがあります。

その方にしかできないという仕事はいらないのです。

素晴らしい技術・技能を持った方も自分が今後、職人として生きて行くのか、管理職として人を育てていくのかを自己判断しないといけません。

それにもっと大事なのは、会社はどちらを求めているかです。

自分の持っているものをすべて若い人たちに伝える。
そして、もう一段高いところからいろんな勉強をさせていただくという方が必要とされています。

徐々に現場から離れ、管理する側に回る。
細かい数値づくりや分析、経営に関するすべてが必要とされます。

また会社側としても極力職人は作らない、出てこないような仕組みを意図的に作って行かないといけません。

若い時からローテーションなどを行い、いろんな職場を経験させてあげることです。そういう意味では人事部の仕事も大切になってきます。

現場の長の方が職人さんですと、会社の成長は止まります。
現場の長の方は、職人が出てこないように管理しないといけません。出来る限り次の時代へバトンを移せるよう、書いたものを残すことです。

現場の長の方や社歴の長い方は、現場の状況を把握以上に、経営面でのことを考えないといけません。売上を上げるためにはどうすれば良いのか？利益を出すにはどうすれば良いのか？そのことの方がもっと大事です。

視点をそちらへ向けて行って欲しいです。
それが職人を作らない一つのコツです。

商売から経営へ、現場の方から脱皮しないと伸びません。

後は、トップ自ら、「うちの会社には職人はいらない！」と宣言することです。
会社を大きく成長させたい、軌道に乗せたいとお考えなら、職人を作らないように作らないように仕組みを作っていくことです。

あなたは会社には職人気質の方、何人おられますでしょうか？

正直、ネットを活用して10％売上を上げるのは難しいです。
ネットをやり始めたので業績が上がったという話は聞いたことがないです。
元々何もなさっていなかったところが、成果が出て業績にプラスになる場合は多々あります。

しかし、ネット自体が会社の業績を変えるほどの起爆剤とはなりえません。
そこまでは期待しない方が良いでしょう。

通常ホームページの制作など、業績の好調なところがやるものであり、業績が不振でなんとか回復させたい、そのために活用したいと言っても無理があると思います。

逆に今のような不景気では、ネット関連費用は経費削減対象の第一に上げられます。と言っても必要最低限のものは必要です。

だからネットの自社でのあり方を考え直す必要があります。

費用は最小限に抑え、成果を少しでも上げる。
そんな都合の良い方法があるのかなぁ？
と思うかもしれませんが、実際にあります。

それは、外部へ極力、あるいは全部委託することです。
社内では資料収集だけを行い、後の作業は外部の方にお願いするのです。

どうもこの形が中小企業の場合、ベターなような気がします。
無理して社内で勉強してレベルアップしようとしても限界があります。それに外部の方の力を判断し、よりレベルの高い、力のある方に乗り換えることだってできます。

言葉は悪いかもしれませんが、ネット委託業者を上手に使わないといけません。
主体性はこちらにあり、どう使うかを検討して指示を出すような体制を組まないといけません。

逆にネット会社から提案や見積もりがあり、ハイハイとサインしたり作業したりしていたのでは、成長はないでしょう。

やりたいことは何なのか？最終的な結論をどこに持っていくのか？そのあたりのことが明確でないと良くないです。

ネットで売上が１０％も上がらない。
景気の良いところがやるもの。
というのが私の経験則から出てきた結論です。

全く期待が持てないと言うのではなく、これが常識的な話であるということをご理解下さい。

だからこそ良い業者の方とお付き合いされ、自社のネット比重を低くしていくことが大切です。

こんな時期に調子が良いと言うと叱られそうですが、私の周りには数名おられます。こんな時期だからこそ忙しいそうです。

実は私も昨年よりも今年の方が忙しいような感じです。

ただし、忙しい時には必ず落とし穴があります。
自分では一所懸命やっているつもりでも見えないところが必ずあります。

忙しくなると・・・
体を大事にする。
仕事の量を決める　受けない仕事も決める。
他人に協力いただく。
というようなことが大切だそうです。

体を大事にする、体を意図的に休めるのはわかりますが、仕事の量はコントロールされていますでしょうか？

無理に仕事を入れないこと。許容量を必ず把握して仕事を入れること。
そうしないと、良い仕事ができません。仕事はお金のためだけではないです。
自分の将来を豊かにするための糧です。だから無理をせず丁寧な仕事が理想です。

受けない仕事も決めないと・・・

また、自分の仕事のキャパが超えれば、他人の協力をいただくというスタンスが必要であり、それが成長につながるそうです。

自分ですべて自己消化しようとしても必ず限界があります。これもお金ではなく、最善の提案ができるようにいろんな方の協力を仰げるようにするべきです。
そうすると仕事の幅が広がります。

調子の良い時は、稼ぎ時というだけでなく、一段階ステップアップできるチャンスの時です。今までとは違った仕事のやり方をしないと折角のチャンスを逃してしまいます。

調子の良い方は、是非、次のステージへ上がって下さい。
ただし、今までと同じ仕事の仕方をしないこと。

自戒の念を込めて、ステージを徐々に上げて行きたいです。

お客様は、何となくご存知です。企業側から見て、粗利の低いものが売れます。売れて行くようになります。同じ売上でも徐々に粗利が下がっていくと、事業としては厳しくなります。

10年前、5年前と比べていかがでしょうか？

売上のベースは皆さん、記憶にありますが、粗利率のベースはどうでしょうか？
実は、売上以上にやっかいなのはこの粗利率です。売上は上げようと思えば、あの手この手で上げることは可能です。しかし、粗利率はその企業の体質であったり、世の中の時流になっているため、そう簡単に改善できない場合があります。

窮境に陥っている企業の特徴は、皆粗利が下がっています。
競争激化の中、生き残りをかけておられるのでしょう。粗利が徐々に下がっている傾向がみられます。

ここにメスを入れないと、たいへんなことになります。
特に事業の中で一番高い粗利率の部門の売上が下がって来るとなると、事業全体で見た場合危険です。

売上が同じでも売上構成比が変わると、粗利も変わってきます。

単純に値を上げることはできませんが、単価設定を見直す必要があります。
原価や仕入れも含めて単価改善をまず行うことです。

それともう一つ大事な指標があります。
1品当たりの販売コストです。
例えば、ある商品やサービスを一つ販売したとします。その時にかかるコストはどれくらいなのかということです。

実際には部門別損益を出して下さい。
そうすると部門ごとに総経費が出てきますので、その経費額を年間の販売額や月間の販売額で除して下さい。そうすると1品当たりの販売コストが出てきます。

原価や仕入れは同じでもこの1品当たりの販売コストが大きくなっていると利益は出ません。

徐々にコストがかかっている構図になっている場合が多いです。
製造業ではないので、販売数量に比例して販売コストが下がるというものではないですが、時系列に一度分析されることをおすすめします。

１つの商品やサービスを販売するのに、いったいどれくらいのコストがかかっているのか？

これをどうやって圧縮するかが鍵です。
一度、算出されてみてはいかがでしょうか？

業績不振に陥っている企業様は、当然悩んでおられるのですが、それもマネジメントやマーケティングのことではなく、方向性について迷っておられるように見受けます。

不振の理由は、方向性が見えていないことなんです。どうすれば良いのか？どこに問題があるのか？自社ではほとんどすべての改善・改革を施したのに、業績が上向かないと悩んでおられます。

また、外部環境の影響を受けたのではと、同業他社の状況を調査されます。
しかし、それでも明確な答えは見つかりません。

内部を強くすることを考えないといけません。どこか歪みが生じているはずです。外へ目を向けても答えが見つからないのなら、中を強くすることです。

一般の企業と比べて何が足りないのか、客観的に診断すべきです。
それと同時に、トップからの方向性の明確化と部門ごとの方針を明確にすることです。

ところがこの時、当然、悩まれます。この方向性や方針で良いのかと・・・
ぴったり当たるということはないかもしれません。大事なのは、全従業員に発表して一体化することです。

期初には発表してスタートしたいです。そのための戦略会議をすべきです。
どういう方向性で今期頑張っていくのか？その答えを従業員の方は欲しがっておられます。

方向性が見えなかったり、自信がないのはわかりますが、何もないのはどうでしょうか？それでは現場の士気が上がりません。

トップは逃げずに、方向性を明確化し発表することです。それがトップの一番の仕事のはずです。

「どうすれば良いのですか？」とご質問がよくあります。

マネジメントやマーケティング戦略ではなく、この方向性について悩み続けることが大切なのかもしれません。

いつも意識して方向性を出そうと考え続けないとなかなか出ないと思います。
後は勇気を持って、発表して下さい。ないことが一番良くないです。それが不振の原因につながります。

トップが迷っている状態では業績は回復しません。是非、方向性を出して下さい。