成長というほどの成長でもなく、少しずつ伸ばして来たつもり。
しかし、いつの間にかブレーキを踏むことを忘れた？

景気に合わせてアクセルやブレーキを踏めば良いと思い、つい景気任せ。
自分自身で踏むことをしなくなってしまった会社も多いような気がします。

しかし、会社の経営では、周りの景気が良くても意図的にブレーキを踏んで点検することが大事なような気がします。

一度車から降りてみて、どこか故障していないかどうか客観的に点検が必要です。また運転者自身も体を休めることが大切です。

自分でこのブレーキを操らなくてはいけないのに、他人任せでは大きな波がやって来た時にたいへんです。

中小企業のトップの方は、前へ進むのが好きな方が多いです。
社内にブレーキ役の方はおられるでしょうか？

あるいは何年かに一度、診断を行い、方向性をチェック・確認されていますでしょうか？

緩やかに成長している時ほど、見えなくなります。
急成長すると、このまま行く訳はないと思いますが、緩やかな成長や横ばい状態の時は、手を打つのが遅くなりがちです。

いつブレーキを踏めば良いかと躊躇しているとたいへんなことになります。
意識的にいつもブレーキを踏む癖を付けた方が良さそうです。

ブレーキを踏んで一旦深呼吸。
今は、そういう状況のように思います。

成長に慣れるのが一番怖いことです。
慣れてしまわないようにいつも気を付けておかないと・・・

ブレーキは標準装備されているはずです。
いつの間にかそれを忘れてしまっている？
上手に経営されている方は、3年ごとに見直しを図られています。

いつも少しずつブレーキをかけていれば、急ブレーキをかける必要がありません。
やっぱり経営には、ブレーキが必要なんだと思います。

喉から手が出るほど欲しいのが新卒社員。
自社流に育ててみたいと思われるのはどの経営者の方も同じだと思います。
それと不況が重なり、いろんなところから職の斡旋の話が来るのではないでしょうか？

今なら新卒を取ることが可能な状況です。
しかし、今まで一度も新卒を取ったことがない会社の場合、果たして大丈夫でしょうか？

経営者の思いだけでは難しいと思います。経営的に安定しているなら良いですが、少し頑張らないと行けない状況ではおすすめではないです。折角の新卒社員を潰してしまうからです。

新卒の方が入って来ても良い環境は整っていますでしょうか？

入って来る人も心配です。同年輩の先輩がいない訳ですから、自分で全部習得していかないといけません。年端の近い方がおられれば良いですが・・・

新卒採用は、即戦力ではなく、投資です。少なくとも３年から５年先へ向けての投資です。そのような計画の中での採用でしたら良いですが、場当たり的な対応では苦戦されると思います。

１年後、何人残っているでしょうか？一人減り二人減りとなると、気持ちがめげてきます。どこが悪いんだろうと・・・
その時気が付かれると思います。教え方ではなく、環境が整っていないことを。

経営計画のプランの中での採用なら良いですが、頼まれたり、急な思い付きでは良い結果がなかなか出ないと思います。

あまり新卒採用にこだわらなくても良いかもしれません。
会社の状況に合わせて採用していくことが大事です。

新卒の方が入って来て、やっていただく仕事ありますか？
３年間鍛えてあげるプランは出来上がっていますか？

経営者の自己満足で採用されないことです。
それに新卒採用は、離職率も高く、なかなか定着するのにも時間がかかります。

逆に、自分の勉強だと思って採用されてはいかがでしょうか？
それくらいの気持ちの方が良いと思います。すぐには稼いでくれません。

会社への未来の投資？
自分の勉強のための投資？

投資は回収できるかどうかわからないから投資です。
採用も同じかもしれません。

もうすぐ4月がやってきます。
さて予算をどうしようか迷っています。

クラインアント様からの依頼がよくあります。
「武内さん、うちの予算作って下さい。」と・・・

クラインアントの方も予算を作りかねているようです。
過去の数字が参考にならず、未来も見えないため、作れないというのが本音でしょう。

私自身も苦戦しています。昨年の数字を参考にする訳にも行かず。。。

理想は、とりあえず昨年の数字を超えることです。
次に、様々な要因を予算に組み込み固い予算にすること。実現可能な数値にすること。

それともう一つの提案は、毎月予算を書き換えることです。
このような100年に1度の不況期は、誰も先を読むことはできません。だから、毎月見直しされても良いと思います。不確定要素がかなり出てくるはずです。

慎重に慎重に・・・

ルーズだった予算管理に真剣に少し力を入れてみられたらいかがでしょうか？
それくらい今年の予算組みは難しいです。

悪くても悲観的にならずに、管理することに集中されて、予実管理の仕方を習得することです。週ごと、あるいは10日ごとの予算の管理を行うことです。営業担当者から必ずきっちりと数字を上げていただき、消化率を見て下さい。

売上の数字だけでなく、現預金の残も大切です。
通帳とにらめっこしながら現預金の残高チェック。売掛を如何に少なくしていくか、それも大きな課題です。

今年は予算があってないようなものかもしれません。
小さな変化にも対応できるよう柔軟な姿勢が大事です。
予算会議も月1回決まったものではなく、いつでも緊急に招集できる体制を作るべきです。

それと、従業員の方に危機的な状況であることを認識していただき、業務に励んでいただくことも大事です。そのような意識のない現場がまだあるような感じです。予算管理者だけでなく、全従業員の意識を高めないとこの危機的な状況から抜け出せないのでは？

実は、予算以上に従業員の方の意識の方が心配なんです。

売上低迷以上に売掛増が気になる？
やっぱり思ったとおりの状況が出てきているようです。

売上が上がってもカード支払いがかなり多くなっているようです。景気も悪くお客様が手持ちのお金がなく、ついついカード払いが多くなっています。

お客様にとっては便利でも企業や店にとっては死活問題です。徐々に現金が減っていることに気付いておられるでしょうか？

これは今からなんとか対策を打って行かないとたいへんです。
黒字倒産なんてことが本当にあり得ます。

店側が意図的に戦略を組むことです。
現金払いなら何らかの特典を付けられてはいかがでしょうか？

それくらい現金が大事になってくると思います。
お客様のカード払いの比率は今後さらに伸びるでしょう。それを今から食い止めないといけません。

「現金払いならお買い上げ金額（支払金額）から10％引き」
というキャンペーンが出てくるかもしれません。

単価の高い商品やサービスなら尚更、現金にして欲しいです。

売上以上に現金が大事な時代。
現金払いに特典が付くようになるではと思います。

店側も極力現金を払っていただけるように、お客様を上手に誘導することです。
粗利率は下がっても現金の保有率は上げて行くべきです。

売掛金の回収を早くしようと思っても実は、人件費やその他経費がかかっています。だから想定した実際の粗利率よりも低くなっています。

少し値引きしてでもその場で現金をいただくこと。
それが一番管理もしやすく、最終的には一番利益が取れることになります。

現金化対策、これから真剣に考えないといけないようです。

みんながみんな社長にはなれないと思います。

どんなに能力が高くても運がなくては・・・

でも自分の従業員には一人でも多く社長になって欲しい。
夢を持って実現して欲しい。

しかし、今の会社は一つしかない。社長は一人？

だから小さな会社をいくつも立ち上げ、社長を多く作る。
従業員にも夢が広がります。

俺でも社長ができるのかなぁ？
どんな勉強をしないといけないのかなぁ？

モチベーションは間違いなく違います。

ただ、現社長のセンスが問われると思います。
いろんな分野での起業。そう簡単にはできませんが、一つノウハウを構築すると後は水平展開です。

社員の夢を膨らませてあげる、実現させてあげる。
そんな社長って、やっぱり凄いし、素晴らしいです。

自分の後継者を育てるのは当たり前。しかし、ポストは一つしかない。
そうすると、社内起業を考えないと、優秀な幹部社員が辞めて行くかもしれない。そう思うと、少しでも人材を活かしたいと思うのは必然の流れかもしれません。

常日頃から、みんなに社長になる可能性があるんだ！
頑張れ！
と発破をかけられるとうれしくもあり、やる気も絶対に出ます。

一人でも多くの経営者を排出されたいのでしょう。
その夢の実現に少しでもお手伝いができればと思います。

店長や部門長ではなく、経営者になるという夢、捨てないでほしいです。
なってみて初めてわかるものがたくさんあります。

起業、応援したいと思います。

企業再生支援を行う場合、不採算部門の見直しが当然あります。
その中で数多く出て来るのが、飲食事業です。

元々、飲食事業に明るく、自信がおありでなさったのなら良いですが、現金収入が見込める美味しい商売だという感じで安易に始められた方が皆苦戦されます。

外から見ると飲食事業と言うのは儲かっているように見えるのでしょうか？

実際は、そんな簡単に儲かりません。商品を作って出すものですからいろんな面でのロスがあり、かなり売らないと利益は出ません。

はっきり言いますと、飲食事業に情熱がある方でないと利益は出ないということです。美味しいものを作るのが好き、お客様と接するのが好きという方がおられないと締まりのないお店になってしまいます。

棚卸が毎月出来ていなかったり、利益管理が出来ていなかったりとただお店を開けている状態では良くないです。利益が出ているかどうか、それを毎月ジャッジして、それに対して対策を売っていかないといけません。

皆さん部門別損益を出された初めておわかりになられます。
飲食事業がどんなに儲からないかということを・・・

サービス業なので気を抜くことはできません。一つ一つのことを真剣に組み立てて行かないといけません。それが出来てやっと赤字でない状態。

利益を出そうと思えばやはり飲食のプロ経験者が張り付いて見ていないと利益は出ないです。調理長さんだけに任されている状態では、店の利益管理が不十分です。

大きな赤字を出しているなら撤退か委託がおすすめです。
自社でブラッシュアップするにしても限界があると思います。それに物品販売では売上が2倍になっても人員を増やさずに対応できますが、飲食の場合は、売上アップには限界があります。

飲食事業に対してどう取り組んでいくか？本当に自社に必要なのかどうか？
それを見極めないといけません。

そんなに甘い事業はないと思います。
トップに情熱がない事業は利益化が難しいという顕著な例だと思います。

宴会メニューを作る時に、価格が上がれば上がるほど品数が増える構成になっていませんでしょうか？

例えば、3500円と7000円のコース料理。
7000円のコースは、3500円コースの2倍の品数になっていませんか？

価格に見合ったものを提供するなら、素材そのものや調理方法を変えたものを出さないと魅力のないものになります。

それにおそらくメインは外さないはずですから、加えて行かれるメニューは、付属品のようになってしまっていませんでしょうか？付属品がいくら増えたからといって、それではお客様は納得されません。

コースごとの特徴を明確にすることです。
この特徴がないのなら、コースの数がやたら多いのは問題です。

良いものを作る、ご提供するということを大事にするのであれば、数字合わせのコースは作らない方が良いでしょう。


同様に、高級食材をすべてのコースの中に入れると価値が薄れます。
いくらのコースからは使用するのかルールが必要です。

メニュー作りにもルールを適用しないと、魅力ないものが並んでしまいます。

お客様の顔が見えて作っているかどうか、お客様から見るとすぐわかります。

時代的にも数や量よりも質が求められています。
原価率も大事ですが、なぜそのメニューなのか、理由や方針、コンセプトなどが裏打ちされていますでしょうか？

一つ一つのメニューに意味を持たせて下さい。
流されないこと。
常に考えて作ること。

作業で終わらせず、仕事をして下さい。

おしいものづくりが飲食業の基本です。

業績が下がって来たので人が余ってきました。
どうすれば良いですか？
というご相談案件が増えてきました。

部門ごとに赤字にならないように経費を切り詰めると思いますが、経費以上に人が余ってくるようです。

当然、人時売上高や人時生産性で計算すると明らかに、人が多いことはわかります。

ただし、人が余ってきたからといって解雇という訳にはいきません。
その余った人員をどうするかです。

そのままその部署の仕事をしていただく訳にはいかないので、何か新しい業務を探さないといけません。それも即、成果につながるものでないと、人件費を補うことができません。

経営側としては、売上に結び付く配置はできないかと考えると思います。できれば、余剰人員はすべて営業に回すべきです。内勤に回しても業務の効率化は図れても業績アップにはならないのでは？

このような景気の悪い時は、余剰人員でなくても営業を厚くしたいです。営業に向いていなくても営業職をやってみてほしいです。

少しでも業績向上に貢献できる部署に配属されてはいかがでしょうか？

営業職が難しければ、企画をしていただくとか、数字に結びつく仕事を与えるべきです。

残念かもしれませんが、数字に結びつかない職を希望されても困ります。そのような部署に人を割くことはできません。

こういう状況がこれからどんどん起こってくると思います。
社内における人余り。
これといった解決策がある訳ではなく、やり繰りがたいへんになります。

数字に直結する部署を厚くするという根本理念を元に判断されるのが良いのではないでしょうか？

アナログ販促の場合は、費用対効果がすぐに出ます。
チラシの場合など、今は効果が2～3日しかないと言われるくらいです。
成功か失敗か、結果が見えます。

ところが、ネット販促の場合、1週間だけバナー広告を貼って成果が上がっても次回当たるかどうか保証はないです。同じ商品やサービスの場合、反響率は落ちて行くでしょう。

それとネット上では、お客様の目に触れるまで最低1カ月、少なくとも3ヶ月くらい様子を見ないとわからない場合も多々あると思います。

現状では、短期間にバナー広告を貼ると言ったタイプの販促手法が多いみたいですが、長期間何かを実施して成果を見るといったものも必要ではと思います。

１年間投資してみるというタイプのネット販促も検討の余地有りではないでしょうか？

どのような反響があり、どのような導線から来ているのか、ホームページの修正を行った場合どう変化があったのかなど様々な検証が必要です。どうしても即効果を上げたい、認知度を上げたいというなら良いですが、ネット販促でどのような反響があるのかわからない、予測できないという方は、リスクを冒さなくても良いような気がします。

どちらかというとネット上では、短期間での契約が多いです。それと修正、変更があまり効かないものもあります。

そうではなく１年間かけて、いろんなやり方で、修正を常に加えながら良いものを作っていくことが大切です。

特に、無料で活用できるものは数限りなく広げて行くことです。露出頻度を多くすることが一番成果が上がりやすいはずです。

長期的に安定してアクセスが上がり、反響率が上がる方法を常に研究委し続けないといけません。短期間ではなく、長期的に・・・

視点を変えて考えることも大切だと思います。
反響率が上がり過ぎると、今度は現場が対応できなくなります。予想と現実が一致するなんてことはあり得ません。いつも不確定でブレが生じます。

それをどうクリアしていくかが、ネットでは楽しいのですが・・・

ネット販促、Web販促を長期的な視野で実施することも大事ではと思います。
逆に言うと、それが特徴でありメリットのような気がします。

目先を追い過ぎない。
１年かけてじっくりと・・・
そのような視点でもう一度見直しされてはいかがでしょうか？

不振部門を立て直さないと、赤字を解消できない。
そのような場合、投資をどこまで考えますか？

投資した分、お客様は帰ってくるでしょうか？

実際、不採算部門に投資をしてもなかなか業績を上げることは難しいです。
それに少しくらい売上が上がったとしても投資対効果で見ると、そこまで行かない場合の方が多いです。その投資が借入の場合、また負担が重くなります。

そこでもいつも悩みます。投資すべきか否か？

不振部門については、まず収益構造を変えることです。
つまり経費の圧縮を行わない限り、利益が出ないということです。
あるいは、経費圧縮ができない、見込めないのであれば撤退が良い選択かもしれません。

それくらい不振部門の業績改善は難しいということです。
伸びているところや可能性のあるところに投資した方が、効率が良いです。

ただし、事業の中では簡単に止めることができないことが多いです。赤字でも継続しなければならないことがあります。そのような場合は、どこまでの赤字なら他部門で吸収可能か、限界点を決めることです。そこを切るようなら撤退を考えないといけません。

不振部門への投資は、業績改善だけでなく、利益化できるかどうかが大きな鍵です。投資をすれば元に戻るなんて甘いことはないです。

いっそ新しいビジネスに投資した方が良いくらいです。

お金だけでなく、人の投資についても同様です。不振部門を立て直すために優秀な人材を投入しても思い通りに回復しないのなら、もったいないです。その方自身の成長を止めることにも成りかねません。

誰がやっても無理だから不振ということの方が多いです。

事業なので、臭いものに蓋をすることはできませんが、本当に頭の痛い問題です。できることなら、投資は後回しにしたいです。

赤字幅を今以上に大きくならないように維持することで精一杯というのが実情でしょう。

回収が見込めないなら投資は控える。
絵が描けないなら、投資はしない。

やはり投資は、可能性のあるところにするのがベターではないでしょうか？

待ちの姿勢では困ります。
企画が上がってくるのを待っているなんてことはないと思いますが・・・

各部署から上がってくる案を取りまとめるのが企画部の仕事ではないです。
自分たちでどんどん企画を作っていかないと意味がないのでは？

中小企業の場合、部署を先に作って、仕事がない状態というのがよくあります。何をするかも明確に決まっておらず、現場の方は右往左往されます。

企画部というものを作るなら、何をするところなのかを明確にしないといけません。どんな仕事をするのかもはっきりさせないと受け身の状態になります。

仕事上で一番怖いのは、待ちの状態で仕事をされることです。
期待されている仕事は、何かを考えて組み立てる仕事のはず。いろんなアイデアを出して軌道に乗せる。それを一貫して行って欲しいと思われているはずです。

また組織上も中途半端になっていることが多いです。全体会議の場などで、自社における企画部の役割をはっきりさせて下さい。

企画部が機能しだすと、業績に変化が現れます。すべての企画がうまく行くことはないですが、新しい風が吹きます。

業績向上のためには、この企画部をどう活かすかが大きな鍵です。人材的にもすべての部署に精通している方が適任です。

若い方で、ネットを少しかじっているくらいでは対応が難しいでしょう。それぐらい大事な部署であることご理解されてはと思います。

それとよくあるのが方向性やビジョンのないままの寄せ集め集団だったり、責任者が明確になっていない企画部と言うのは機能しないでしょう。

逆に、社長直轄というところもあるくらい会社の中枢を担う部署です。

まずは、企画部とは何かもう一度見直す必要がありそうです。
また、今後業績アップをお考えの企業は、この企画部をどう作り、どう活かすかを経営計画の中に折り込むべきです。

各部署では一所懸命に努力されているはず。それをサポートするのが、企画部の役割。企画部からいろんな案やプランを出し、各部署にチェックしていただくような流れが理想です。

企画部の方は、くれぐれも待ちの姿勢にならないようにしてください。

営業強化の方針決定！

さぁ外へ営業へ行って下さい。
空いた時間は極力外回りをして下さい。
それも今までのお客様を訪問するだけでなく、新規営業をお願いします！

というのはどこも同じではないでしょうか？

ところが最近、変わった現象が起こっています。
何かと言いますと、営業周りをして新規開拓ができないとあきらめる若い方がおられます。

営業経験のある方ならおわかりだと思いますが、１回くらい訪問して決まる訳がないです。１００件回ってもすぐには決まらないでしょう。

何度も何度もおうかがいして、顔を見せて、状況を聞いたり、情報をもらったり、それに先方の担当者の方に可愛がってもらったりと、そのようなことの繰り返しをして初めて決まるものです。

営業は、今すぐに成果を上げるためだけのものではないです。半年後、１年後を見通して行わないといけません。

営業というよりは、人間関係の構築かもしれません。
このことを認識していないと、成果がすぐに上がらなければ無駄な時間だと判断し営業周りを止めてしまう方がおられます。

こうなると非常に悲しいです。
営業とは何なのか？なぜ外回りが大切かを教えてあげなくてはいけません。

断られるとすぐへこみ、テンションが下がる。
それが毎日続くともう嫌だ！になります。

断られたところをどうひっくり返すか？
知恵を絞ってあれこれと・・・
それが営業です。

営業とは自分の腕１本で新規開拓することを言います。
時間がかかっても自分の腕で取ってくることです。

１本取れれば自信につながり、そこから先はスムーズに行くと思います。

絶対に１００件くらい回ったくらいで諦めないこと。
ふられたからと言ってへこまないこと。

それは当たり前の世界。

厳しさを知るともっと仕事が楽しくなるはずです。
頑張れ新人営業マン！

言葉遣いや礼儀マナーが一番気になります。
特に目上の方へのあいさつや言葉遣いができていますでしょうか？

言い訳や愚痴の多い会議・ミーティング。
自分たちの思うように会社が変わって欲しいというのは甘い考え。
どなたかが正さないといけません。

「武内さんから叱っていただいてありがとうございます。」
とよく感謝されることがありますが、実はこのことは会社にとっては恥ずかしいことだと気づいて欲しいです。

業務内容についての改善点の指摘は当たり前。躾やマナーのことを指摘されるということは、社長や幹部の方が叱られているのと同じです。

サービス向上委員会など設けられるところが多いですが、それ以前にマナーは大丈夫ですか？

会議中に
足や腕を組んで聞いている。
人の話を聞かない。
建設的な意見を言わない。

これでは、のびしろがないのと同じ。
しかし、このことは従業員個々が悪いのではなく、教育を行ってこなかった会社の体質が悪いのです。

誰も叱らない。見ているだけ。
注意すると嫌われる？

管理職の方が厳しく従業員に接しないと、会社は良くなりません。
気づいた瞬間、注意をする。

誰がではなく、皆が気を付けて会社を守っていかないといけません。

業績悪化の第一要因が、この躾・マナー部分です。
ここにメスを入れ改善しないと、場当たり的な対応になります。

勇気を持って叱る！厳しく接することが大事です。
会社を良くしたいと真剣に思っているなら、是非、実践されて下さい。

潰れた後では遅いです。今しかないです。
悪しき風習は改めましょう！

いつもこのような愚痴を聞くことがあります。

常に会議やミーティングで話しているのだが・・・
というのが経営者の思い。

どうもすれ違っているようです。

会社がどの方向へ向かっているのか、指針を示す場をしっかりと設けないといけないようです。

きっちりと説明をし、理解してもらう場が必要です。
その際、できることなら予算を自らの手で考えて作ることです。少しでも経営に参加するとなると意識も違ってきます。

会社から与えられた予算をクリアするだけでなく、まず自分たちでどのくらいできるのか数字をはじき出すことです。そうすると、その数字を達成するためには何が障害となっているのか見えてくるはずです。

会社の方向性を伝えていない経営者はいないです。それは聞く方がそのように受け止めていないだけです。聞く側の意識を高めないことには、いくら言っても無駄かもしれません。

これでは、常に情熱を持って話されている幹部の方や部長クラスの方がかわいそうです。

だからこそ何でも良いから経営に参画する場を意図的に作ることです。小さな小さな予算でも良いです。例えば、ある一つの商品についての販売目標を設定し、進捗状況を確認し合うなどしながら、常にコミュニケーションを取ることなどでも良いと思います。

従業員は、会社と自分の距離が遠くなると、会社の方向性が見えないと言いだします。参加意識を常に持たせる工夫が必要です。

会社は自分のことを見てくれているんだ！大事にしてくれているんだ！
と思わせることです。

部下との飲み会、どれくらいの頻度で行っていますか？
部下とのミーティング時間、１か月どのくらい取っていますか？
個人面談、毎月実施されていますか？

接触頻度さえ上がれば自ずと不満は解消されるはずです。
人の心もメンテが必要です。

会社の方向性は伝えていないのではなく、聞く側が聞いていない、聞く姿勢になっていないだけです。だからがっかりしないで下さい。伝え方を変えたり工夫することが大切です。

伝わったことが伝えたこと。
どう伝えるか？そのことが一番大事なようです。

いつもこの言葉が面談中に出てきます。

解雇したいと言っているのではなく、少なくとももらっている給料分くらいは仕事をして欲しいということです。

その自覚を持って、何か会社にプラスになることはできないかと考えて欲しい。
目先の売上だけでなく、管理業務などすべての面において管理職の方は仕事をして欲しい。
という希望をよくお聞きします。

従業員の仕事の質を上げたい。
そうすれば、業績なんてすぐ上がるのになぁ～と思っておられる方が多いです。

ごもっともな話なんですが、これが中小企業の現状です。

給料に見合った仕事をしていない人がたくさんいるのが中小企業なのかもしれません。でもそうは言っておれません。中身のある仕事をしていただかないといけません。

では根本原因はどこにあるのでしょうか？
特に動きが悪い、仕事の質があまり良くないと見受けられるのは、古手の社員の方々。今の状況では、とても改善・改革路線についていけません。でもそのことも中小企業では当たり前。中間管理職の方の指導不足が、根本原因です。

このような状況の企業様では、中間管理職の方の教育に力を入れさせていただきます。そこを改善しない限り、様々な問題が必ず出てきます。

管理職の方が管理職の仕事をしていないからです。売上を作る仕事が自分の仕事だと思っているからです。人を管理したり、店を管理したりと管理職に任された大事な仕事があるはずです。

管理ができない人を管理職にされていませんでしょうか？
売上を作るのが上手な人が管理職では、実は困るのです。でもほとんどの中小企業が昇進昇格の第一基準が売上になっており、その比重が高いです。

会社の規模が大きくなったらわかってくるはずです。売上以外のものが大事であることを・・・

そのために給与に見合った仕事をしているかどうか、考課表が必要になってきます。給与に連動云々を言っているのではなく、そのようなシートを活用して少しずつレベルアップを図ることが大切だと言うことです。

口で指導するのではなく、何か書いてあるもので指導する方がやりやすいはずです。そのための道具づくりが会社側、特に本部で必要になってきます。

給料に見合った仕事をしていただくためのツールづくり。
それが中小企業に一番欠けているのではないでしょうか？
手間がかかってもそれを作って行かないと解決策は見えてきません。