苦戦されている企業様からのご依頼が当然あります。

幹部の方のお話をお伺いし、実際に現場に入らせていただきますと、どこも同じ現象が起こっています。

きっちりとした教育の場を設けていないのです。
場当たり的な教え方しかしていません。
世の中の一般常識や業界の常識が伝えきれていません。

だから、何か少し足らないなぁと外部の方から感じると思います。

教育に力を入れないと企業は成長しません。
しかし、中小企業の場合、教育に時間と費用をかけれません。いつしか業績が低迷したとき、ハッと気付きます。

気付いてからでは遅いです。
日常の業務の中に教育の場を設けていかないと育ちません。

何らかの販促企画が当たったからそれで良しではないです。それでは何の解決策にもなっていません。

教える、伝えることができる企業は強いです。大崩れしません。
また新しい取り組みも吸収するスピードが速いです。

教育に関するカリキュラムが必要です。
また、講師となるべき人も必要です。社内で適任者がいれば良いですが、いない場合は外部に頼むしかないです。

まず、世の中の常識と業界の常識を伝えることです。自社の常識は、世の中では通用しない場合が多々あります。

企業再生の場合、この教育をどのように現場に反映させていくかが大きな鍵です。同じ失敗を繰り返さないように、教育をし直すことが大事です。

立て直しは教育からです。
どんな戦略よりもまず教育！

現場は教育でないと変わりません！

人ならぬ企業もメタボ対策が必要なのかもしれません。

無茶に肥大化していませんか？
身の丈に合った事業規模になっていますか？

こんな素晴らしい経営者の方なら、もっと事業を伸ばされたら良いのに・・・
ということはあまりないです。

皆さん、常に拡大基調です。当然なんですが、どうやって事業を伸ばすか、店を増やすかをお考えです。

経営者の方は、作るのは大好きです。しかし、一度作ったものは、赤字でも潰すのは嫌なようです。

理想は常に、メタボ対策をすることです。

企業のメタボ対策に有効なのは？
☆しっかりとした監査を行うこと、外部の方にチェックしていただく
★コンサルタント会社に経営診断をしてもらう

内部的には、
☆部門別損益を出す
★撤退基準を明確にする

人のメタボ対策と同じで、一番効果の上がるのは、つねに動くことです。
お金と在庫を動かすことです。お腹にたまるのが良くないです。適度な運動が必要です。

停滞している部門は、最終的にはメスをいれなくてはならなくなります。
そうなる前に、運動で減らすことができるのが理想的です。

ぶよぶよになった経営よりもスリム化。
借り入れが多い。
器以上に店の数が多い、事業の数が多い。

でもこのことも人間と同じで、
奥様がしっかりと栄養管理をされているご家庭のご主人は、メタボになっていません。特に、奥様の手作りの料理を毎日食べておられる方は大丈夫です。
外食ばかりして、暴飲暴食のツケがお腹にきます。

中小企業も同じで、奥様が社内にいて、経理などをしっかりと見ていただいておれば、借入も商品も少なく、理想的な形になっています。これが、中小企業の一番のメリットではと思います。

奥様の手を離れて、企業規模が大きくなった瞬間。
メタボがスタートです。口うるさい奥様がいなくなると、男は無制限に拡大志向へと突っ走ります。

ということは適度な運動は、実は建前で、本音はしっかりとした奥様がいるかどうかで決まるのではないでしょうか？適度な運動を自分で毎日できる人はおそらくほとんどいません。

あなたの会社に奥様はおられますか？
奥様に準じる方がおられますか？

やはり女性の力は大きいようです。

成否を分けるのは、戦略やノウハウではなく、最終的には地元の人脈。

地方都市へ行けば行くほど、地元の人脈が大事だと痛感しています。

どんなに優秀な経営コンサルタントが入ってもそれは小手先だけ、しばらくは良くても長期的に改革・改善できるかどうかは「？」です。

必要なのは・・・
☆銀行からの支援。
☆地元に根回しの効く方。
☆経営に関する事業改善ができる方。
☆対象業種の業務改善やマーケティングのコツを知っている方。
などなど多岐にわたります。

これらの専門の方々が改革チームを組んで取り組まないと期待する成果は出ません。

本当に、単純にこて先だけでは改革は難しいと思われます。
コンサルタントも一人や一社ではなく、事業改善と業務改善を分け、それぞれ得意分野の方が入られて方が良い結果を生むと思います。

さらに地元の商環境をよくご存じの方が必要です。
外から来て、過去の経験則ではこうだったので・・・とアドバイスされても地元で対応できるかどうか？あるいは改革を行う上で地元企業様のお力も大切です。

そこの優秀なコンサルタントの方の落とし穴があるのかもしれません。
今まではうまく行ったのに・・・と。

だからいろんな方を交えた良い意味での改革チームが必要です。
改革もその場限りの改革ではなく、軌道に乗せ、継続させることが大切です。
改革を行い業績を改善させるステージと改革後その業績を維持向上させるためのステージを分けて考える必要がありそうです。

とにかく、地方都市へ行けば行くほど、地元の人脈が大事。
改革にこのことをプラスアルファできるかどうかで成否が大きく変わってきそうです。

コンサルタントの役目と仕事、取り組み方も変えていかないと業績アップが難しくなってきています。

ご依頼される側も優秀なコンサルタントだけでは企業再生が難しいとうことはご認識されていた方が良いと思います。

店舗を閉鎖しただけでは、再生になっていません。

郊外に大きなスペースの空き店舗が目立ちます。
昔なら、我先にと交渉に入り、新しい店ができていましたが、
今はそうでもないようです。

成長企業が一服しているのでしょうか？

いやいや、現実は、出店や今後の目処が立っていないのではないでしょうか？

どの企業様も縮小されたり、不採算店の閉鎖は実施されています。
でも大事なのはそこからです。
次の展開、投資がないと企業を存続させることができません。
今業績の良い店舗もいずれ採算割れになる可能性があります。

再生で大事なのは整理した後の対策です。

何をするのか？

不採算店舗を整理しながら次の手を考えないといけません。
かなり難しい難問かも。。。

おそらく整理はだれでもできるのではないでしょうか？
ルールに則ってやれば・・・

おそらく今後どの業界においても“再生”というテーマの仕事や業務が発生し、大事なってくると思われます。

そのために、視野を広げること、情報を集めること、スピードを上げることが大切だと痛感しています。

自分ひとりの考えや判断では及びもつかないことが起こっているのだと思います。

世の中の流れやマーケットを的確に読み、一早く対処できる組織づくりが大事です。

まずは今までとは違った人脈からの新しい情報収集からスタートされてはいかがでしょうか？

視野を広げる、視点を変える。
大切なように思います。

立ち止まってる会社多いように思います。
変えないと・・・
何かを変えないと次が見えてこないのではないでしょうか？

状況が大きく変化しています。

景気が悪い中でのインフレ傾向。
損益分岐点を見直す時期に来ていると思います。

過去の数値ではなく、今の数値で損益分岐点がどうなっているのか分析する必要があります。
損益分岐点を低くする経営が理想です。

しかし、この損益分岐点が相対的に上がってきています。
逆に、これがあっていないということは、ビジネスモデルが崩壊しているのかもしれません。

よく元本と金利の支払いがなければ黒字なんだが・・・
という会社がありますが、今のような状況下では損益分岐点の低い会社、返済が少ない会社がベストです。

事業本体が順調でも返済が大きい企業は危険です。時流の変化で即、分岐点が上がるからです。
一方、事業本体の業績は悪くても返済が少ない会社は、打つ手はいろいろあり、改善策が打ちやすいです。

返済が多い企業で危険なのは、体質として借金体質になっていることです。
自社でここまでの借入ならOKだと判断され、その範囲まで借入を起こして企業を回しているところです。

景気が悪くなると、この返済はボディブローのように効いてきます。

返済の額を少なくするか、分岐点を下げるどちらかを行わないと厳しくなってくるのではと思います。


私が決算書を見る場合の一つの視点があります。
それは販促費関係です。この数値が計上されていないとか、かなり少ないところは、もうすでに一般管理費すべてを切り詰められており、人件費もカツカツで回されている場合が多いです。ということは、経費面で絞ることはほぼ無理な状態だということです。

予算を組まれるとき、赤字にならない程度に目一杯、販促費を予算化しておくことです。使わなければ最終的にそれは利益になります。
緩衝材として、販促費の枠を有効に使うことです。経費カットもまずは販促費からカットする方が従業員は安心です。

昔、あるベテランで優秀な経営者の方からこんなことを教えていただきました。
「武内さん、名刺の質を落としてきる企業は行ったらあかんよ。あんたらの商売やったら特に注意しいやぁ」と言われました。

もう15年くらい前の話です。
今はどの企業も名刺は社内印刷でコストカットを上手にされておられますが、その当時は外注が当たり前です。名刺を極限までカットしている会社は、経費に関して余裕がないため、コンサルタントのような経費の発生する仕事を委託されないという意味らしいです。

一つ一つの諸経費を見直してもそれは単なるコストカットでしかないです。
今のビジネスモデルが時代に合っているかどうか、今後5年間、今のビジネスモデルが耐えうるかどうか検証されることをおすすめします。

今後生き残るビジネスモデルは平均的な数値ではないような気がします。
どこかの数値が歪ではみ出している、デコボコしているような気がします。
使うものと使わないものとのメリハリが効いているビジネスモデルです。
先般もありました。新しい焼肉店の話です。原価は55％かけて目一杯美味しいものを出す焼肉店を創りましょうと・・・

まずはお客様ありきです。お客様を最大限満足化させる数値を先に決め、あとからその他の数値合わせができれば理想です。また、その状態で損益分岐点をクリアしていれば、このビジネスモデルは合格なのかもしれません。

損益分岐点を出されるとき、経費を利益率で割っているだけでは、ビジネスモデルの合否の検証になりません。新しい視点で、数値の組み立てをされて下さい。

業績低迷の理由

それは、
☆商品が時流からはずれて売れなくなるか？
☆企業倫理が崩れるか？
のどちらかだと言われます。

でも実際には、外部要因よりも内部要因がほとんどのようです。
つまり、企業倫理が崩れた時、業績は下降線を見せ始めます。

従業員の礼儀マナーや就業態度が崩れてきた瞬間、業績は下降線をたどります。
内部で弱さを見せ始めたときが一番危険です。

ではなぜ、内部から崩壊していくのでしょうか？
売上や業績に目を奪われ、進むべき方向性が明示されておらず、人間形成が職場でできていないからだと思います。
さらに、トップのリーダーシップの元、あるべき姿や理念の浸透ができていないからではと感じています。

企業では、人件費は極力抑えようと努力されていますが、教育には時間と経費をかけておられる傾向があります。企業は、人づくりをする場です。
人格形成の場として職場を使っていただくのが理想です。

社会人として一人前になるように“人を育てること”を念頭に置きながら、
経営というものを考え、業績向上を図ることを第一に考えています。

私は、このことを躾マーケティングとよんでいます。

躾教育、道徳心・・・
一番基礎的で、簡単そうなことが、一番大事な時代に入りました。