損益分岐点を上回っているだけではダメ！
返済と金利を含めると赤字・・・

銀行は利益ベースでの判断をされます。
売上や伸び代は二の次。

現状どれだけの利益を出せるのかを第一優先で考えられます。

だから営業利益が出ていてもダメです。
経常利益が出せる健全な状態かどうかがです。

そのため利益率や仕入れ原価など見直せるところはないかどうか？
不採算部門をカットして利益体質へ変換できているかどうか？
が大事になってきます。

今後の売上予測や中長期的な計画を出しても納得されない場合があります。
こんなに景気が悪いのですから、自社だけ伸びる予測を立てても誰も信じてくれません。コンサルタントが書いたとしても絵に描いた餅です。同じです。

事業デューデリを進める場合、いろんなシュミレーションを行わないといけません。痛みを伴わない事業再生は難しいのが現実です。

利益が出ないのなら、不採算部門カットの検討に入ります。

カットと言っても自社運営ではなく、委託運営方式に変える手もあります。
業態自体を変えることも考えられますが、それでは再投資を行わなくてはならず、余計に負担が大きくなります。

理想はやはり不採算部門をできるだけ早く、委託運営に変えていくことです。
カットするのは簡単ですが、空き家になっている状態では困ります。

また現状の従業員の方に、賃貸条件で運営を委託することも考えられます。

現在の事業の売上計画を立てているだけでは根本的な事業デューデリになっていない場合があります。
期限を決めて、縮小・カットなども視野に入れることが大事だと思います。

客観的に大きな視野で見ることが必要なようです。
積み上げ方式で売上を積み上げても限度があります。V字回復させないといけないのはわかりますが、売上だけでなく返済のできる健全な状態へどう持っていくかです。

営業利益の出る状態までは皆さん努力次第で回復されるみたいです。しかし、金利や返済を支払って利益の出る状態にするのが難しいようです。元金の支払が滞っていて利益が出ていると言っても意味がないです。

ということは損益分岐点売上高ではなく、一般管理費に金利と返済を足して、それを粗利率で除したものが本当の分岐点です。この数字を目標にし、クリアできないと健全な経営と言えないということです。

厳しい状況はどこも同じです。シビアに判断されることをおすすめいたします。
企業再生では、利益ベースでの判断が一番要求されます。

これって本当でしょうか？

しかし、実行支援の現場では、このような声が多いのは事実です。
叱らないと外へ営業に行かない。

怖い上司がいて初めて営業が成立している。
おかしな現象です。

中小企業では、一人のトップでいかようにも業績は変わります。
しかし、一人に依存し過ぎるも危険。
皆で協力して、数値達成というのが理想です。

昔のように鬼軍曹が社内にいなくなったのも原因かも？
でも今の状態のままでは予算達成は難しいです。一人一人の予算や目標に対する自覚が必要です。

会社のためではなく、自分のために仕事をしているという実感がないと、嫌々動くことになります。

営業部隊を立て直す時に、一番鍵となるのが、キーマンです。そのような人がいるかいないかで大きく違ってきます。

怖い上司がいないとすると、なんらかのモチベーションが上がる仕組み作りが必要です。評価制度や人事考課表を作成したとしても意識が変わらないと絵に描いた餅です。

そうすると、元々営業職に適しているかどうかというこいが問題となってきます。本人の希望ではなく、配属で仕方なくということもあります。

そこまで行くと、実は根が深いです。一人ずつの面談が必要となってきます。

草食系男子を動かすのはたいへんです。なかなか響いてくれません。
怖い上司がいても果たして動くかどうか？

夢や目標も昔とは変わっています。
会社で勤めている目的は何か掘り下げて行く必要があるように思います。

営業を強くしたい！
どの企業も同じだと思います。

一つ言えることは、やはりトップ率先です。トップが動かないと下は動きません。

怖い上司よりも社長の背中が大事かもしれません。

一方的な報告・指示だけの会議やミーティングだけでは、人は育ちません。

テキストやレジメを作って勉強会をすることをおすすめします。
テキストやレジメを作るのは結構手間で、時間もかかります。面倒だからいいやと思ってつい作らない。

しかし、テキストやレジメを見ながら教えるという機会が欲しいです。
特に中小企業の場合は、講師はまず社長です。社長がテキストやレジメを作って教えないといけません。

社会人として基本的なことや技術的な事を外部の方に頼む前に教える必要がありあます。

私たちコンサルタントもそうですが、このテキストやレジメを作るという作業が一番、成長させてくれます。

いつもあのクライアントさんにはどんなテキストが良いかなぁと思いながら作っていきます。

最初は少々手間でも癖になれば、そんなに苦にはならないと思います。
字をかなり書かないといけないと思わないで、伝えたいとことまず10項目くらい列挙するだけでも良いと思います。

そこのテキストに従業員が聞きながらメモを取って行くというのが理想です。
うちの会社は忙しくてそんな余裕がないとおっしゃらずに、1か月30分でも良いですからそのような機会を設けて従業員をスキルアップして下さい。

このことができているかどうかが個人と会社の分かれ目です。

毎月、継続して行っていれば、いつしかそのテキストがマニュアルに変化しているかもしれません。よく従業員の方から会社の方向性がわからないという声が出てきますが、このようなテキストをしっかりと作って残して行けば少しは気付いてくれるでしょう。

まさか自分がテキストやレジメを作ると思っておられないかもしれませんが、一度チャレンジしてみて下さい。

出来不出来ではなく、自分に力が付きます。
徐々に言いたいこと、伝えたいことも多くなり、いつしか良いものが出来上がっています。

「私にできるかなぁ？」と言っていた方が、「伝えたいことが多くて30分では収まらなくなりました。」とおっしゃいます。

成功の反対は失敗ではないです。やらないことです。
だから、すぐ実践されませんでしょうか？

最低年2回は、全従業員、あるいは役職者の方と面談されることをおすすめします。

ボーナスや昇給・昇格前になさるところが多いみたいですが、いつでも良いです。ガス抜きのために必要です。

役職が重荷になっているかもしれません。
人間関係で悩んでいるかもしれません。
誰にも相談できずにいるかもしれません。

会社側からのフォローや声かけが大切です。
昔は、飲みに連れて行ってもらって、自分の悩みを上長や先輩に話したものですが、どうもそのような風習が日本からなくなってきた感があります。

だから会社から声をかけてあげて、そのような場を設ける必要があるようです。

メンタルな部分での改善が大事です。
業務指示やスキルアップだけでは解決しない問題が必ず潜んでいます。

急に呼び出すと、本人もびっくりしたり、萎縮します。
それになぜ私だけ？となります。

だから定期的に、全従業員に行いますと告知するのが良いです。
何もない方は30秒で終わっても良いです。

そういう機会がひょっとしたらないのかなぁと思っている従業員がいるかもしれません。

ボーナス支給前など大義名分が立ちます。
風通しを良くするために、会社の生の状況を知るためにも社長が一肌脱いで下さい。

でも怖い社長だったら本音を言わないかもしれませんので、その時は奥様か、他の適任者に任せて下さい。

個人面談は、中小企業では大事な要件です。
スケジュール化して実施されることをおすすめいたします。

知らないことを知ろうとする熱心な方が多いです。間違いではないと思うのですが、不得手なものまで知ろうとされるのは無理があると思います。

野球に例えると、1番と3番と4番が打ちたいと思っても一人3役はできません。3回もバッターボックスに立つルールなんてありません。また、3回バッターボックスに立ったとしても今度は3か所守らないといけません。そんなの無理です。

大企業では、1番から9番までレギュラー（部長）がびしっと決まっています。控えもたくさんいます。それに2軍、3軍も充実しています。少しでもミスを犯せば即交替です。だから、いつも好成績を上げようと皆必死です。

ところが中小企業では、まず1番から9番まで揃わないです。欠員状態が必ず起こります。理想のポジションに理想の人員がいない状態です。それを補うために2か所以上守ろうとしても7人や8人で野球ができる訳ないです。

そんな時中小企業では、外部の方に空きのポジションを補っていただくような経営が大事になってきます。能力の高い経営者の方ほど、いくつものポジションを習得しに走ります。

しかし、このやり方では必ず限界がきます。まず、自分の体が持たないでしょう。

だから中小企業では、人脈作りが大切です。自分の会社の従業員でなくても外部の方にその役を担っていただければ、それで良いのです。

知らないことを知ると言っても限度があると思います。
外部の方を上手に使えるようになると一人前ではないでしょうか？

いったい何回バッターボックスに立ちたいんだろうと思うことがあります。あれもこれもとなさります。

自前で無理なら、他人様の力を借りることです。別に恥でも何でもないです。

知らないこと、出来ていないことを知った時、どう対応するかで変わってきます。一番の愚策は、自分で動くことです。

野球も同じで、一流で調子の良いメンバーで打順を構成することなんて1年でほんの数回らしいです。いつも不満足の状態です。その中で、どう勝って行くかが大切です。

もう少し、外部の方にお手伝いしていただくものを増やされてはいかがでしょうか？

よくある光景だと思います。

良いバイトが入らない、入ってもすぐ辞めてしまいます。
今時の若い人を使うのは難しいと店長は嘆いておられます。

しかし、これってバイトさんの問題なのでしょうか？

付き詰めて考えてみると、これは会社の問題です。
まず、面接をしてから雇用している訳ですから、その時点でやっていただきたいことや会社側の姿勢をしっかりと伝えないといけません。

それでも合わないなら仕方がないかも・・・

しかし、それ以上に問題なのは、教える人です。
教え方、伝え方が悪いばかりに辞めていかれる人が多いということはないでしょうか？

実は、このことがネックになっていることがほとんどです。

いろんな業務マニュアルがあると思いますが、新人さんを教えるためのマニュアルってないんです。でもそれが一番役立ちます。

新人を教えるためのマニュアル。

ここに注力されてみても良いかもしれません。
入ってもすぐ辞めます。と現場から愚痴が出ます。
でもそれは、新人さんの能力や店に合わなかったというのではなく、教える側がしっかりと教えていないからです。

どうやってまず1日目を教えるか？
あるいは面接後、初出勤までに覚えてきて欲しいものを伝えていますでしょうか？

手順を間違い、すべて当日あれもこれも教えるなんて無理です。
新人を即戦力化するためには、マニュアルが必要です。

辞める理由は、教え方が良くないからです。つまらないからです。
やる気が出て、次の目標が持てるような教え方をしないと辞めて行かれます。

悪いのは自分。バイトさんではないです。
それを店長が気付かないと、成長はないと思います。

辞めて行かれる方が多い店長ほど、力がないと思って下さい。他の業務よりも
人が辞めない職場を作る方が大事です。

人が辞める職場は、どうしても経費高になります。

どんなに奇抜な新人さんでもお店が好きになる、店長が好きになるお店を作って下さい。

新人さんの離職率があなたの通知簿です。

自分があの会社へ行けばいくらもらえるか？

おそらく、もらえません！

他人の芝生は青く見えても見えるだけ。
実際には、もらえないことがほとんどでしょう。

高給与をいただいている会社があることを知ると、どうしても自分と比較してしまうものです。

しかし、自分がその会社に縁あって入れるかどうか分からないのに、お金の計算を先にしても良いのでしょうか？

能力や技術がいくら高くても雇用してくれるかどうかは別問題です。
自分の勝手な査定で、自分の能力ならこれくらいはもらえるだろうというのは浅はかなことです。

今の仕事に対して真剣に真摯に取り組んでいない人ほど、他人の財布が気になるようです。それに、チャンスを逃してきているのではないでしょうか？

どんな小さな仕事でも「ノー」とは言わず、自分の力を精一杯出していれば、いつか認められます。まず、与えられた仕事をどう自分なりに表現するかです。

能力の高い方なら、それなりにすることもできるでしょう。逆にお金に関係なく、いつも仕事は真剣に真摯にやっている方は、出来栄えが違うはずです。

今の仕事の先が何かで違ってきます。良い仕事ができれば、高給与が約束されていると思っているのか、あるいはいろんな仕事がまたやってくると思っているのかの違いです。

お金が目的で今の仕事をしている人は、次がないように思います。

仕事は作品です。
良い作品を作り続けないと、オファーは来ません。
一つたりとも手を抜くことなんてできません。

仕事が自分の作品だと気付いた瞬間、何か変化が起こるかもしれません。
お金は後。
まずは、良い作品を作り続け認められること。

自己評価ほど怖いものはありません。
他人の財布が気になり出したら要注意です。
気持ちがどこかへ行っている証拠かもしれません。

どんな素晴らしい評価制度を作ってもダメです。
社長が納得するものを作らないと・・・

評価制度作成・導入の依頼は、年数回は必ずあります。
しかし、作って下さいとか、導入したいんですが、ではダメです。

作ったからといって会社がどうこうなる訳ではないです。
作ることには、意味がないです。

会社を良くするためにはどうするか？
そのための手段でしかないです。目的には成りえないものです。

だからよく最初に、「評価制度を作られても業績には関係ないですよ。」とはっきりとお伝えさせていただきます。その上で、さらに何らかの目的がある場合は、作成・導入させていただいています。

特に最近出てきたのが、業界平均よりも高い給与を払っているため、固定費がかさみ経営を圧迫しているので評価制度を導入し、業界平均に近づけたいという案件です。

これは納得です。
業界平均の給与体系に近づけるために評価制度を導入し、賃金体系をドラスティックに変え、固定費を圧縮する。なかなか妙案だと思います。

この案件もトップが目的を明らかに持っておられるから安心です。
評価制度がどうこうではなく、経営上の課題が見えているからです。

こういった目的や方向性をお持ちの社長と仕事をさせていただくと楽しいですし、やりやすいです。

何かしてれくれるだろう、良い方向へ持って行ってくれるだろうでは厳しいと思います。まず、どうなりたいか、どうしたいのかをはっきりと持つこと。そこからどうするか、決めないといけません。

社長の意向にそうように作っていくことです。
だから、外部の良い意見はいりません。自分のイメージしているものを具現化するための手段をいろいろ使うだけです。

評価制度そのものよりもどう活用するか？
それが見えた時、評価制度も輝くのでしょう。

評価制度というと、何か新しい仕組みや素晴らしい制度なんでやってみたいと思われているなら要注意です。

導入したからと言って会社の業績は変わりません。逆に手間ばかり増えるかもしれません。

社長の方針や目的が決まった時、手段として検討されてはいかがでしょうか？

社長の意向に合うように組織を作ること。
コンサルタントの理想の組織を作ることではないと思います。

フォームや書式などの型にはめても意味がないです。
素晴らしいノウハウを作りたいとコンサルタントは思います。現場で使ってみたいと思います。

しかし、どんなに優れたノウハウであってもそれはノウハウにしか過ぎません。
大事なのは、トップの考えの元に絵を描くことです。この柔軟な対応ができるかどうかで変わってきます。

逆に自信をお持ちの方は、どんな企業にもアジャストできると思っておられます。

それと、その会社に合わせて作るくらいではまだ弱いです。
その会社の一員になるくらいの感じで可愛がられることです。

出来・不出来は問題ではないです。
どこまで、社内の中に入っていくかです。

大きな意味での安定は良いことです。
しかし、身近な現場で安定を希望されると困ります。
スキルアップが大事だからです。

今のまま、定年を迎えたいと思っている30代・40代の従業員。
会社の経営が悪くても何とか定年までと思っている方がおられるようです。

でも経営側としては一番危惧する問題です。
モチベーションもスキルもアップせずに、安定志向に走る。
このような状況が社内に見られるようになると、業績は下降線をたどります。

やはり、安定そのものが夢と言うのは良くないです。
安定は、努力の結果です。安定のみを追いかけると、成長は見込めません。

職場に安定を求める意味をわかります。生活がかかっている訳ですから・・・
それに上司や年配の方が安定しているのを見るとつい同じような夢を描くのでしょう。

安定は過去のご褒美だと思います。
何もせず、会社が大きくなるのに乗っかって安定を享受できるということは、今の世の中では難しいです。

自分はあまり変わりたくない。
プレッシャーのない職場で仕事をしたい。
いつまでもこのままであってほしい。

若者の夢が安定へと走っているなら危険です。
本当の意味での夢と目標を与えてあげないといけません。

職場の環境がそうさせているのなら問題です。
そういう声が出てこないのが理想です。

自分が成長できる楽しみをもっと持って欲しいです。
会社に安定した成長を求めるのは良いですが、それによって自分も安定した生活ができるかどうかは別問題です。

会社の業績と同じで安定を求めるようになると、下降線をたどります。
安定を打破するような成長が必要です。

安定という言葉が出て来る職場ほど安定していないのが実情です。

景気が悪く、飲み放題・食べ放題のビアガーデンは人気です。

細かい話ですが、まず人気のビアガーデンの条件はビアグラスが大きいこと。
お酒好きには欠かせない条件。
大きいグラスで、お腹いっぱい飲んでみたいという夢。
男の夢は単純。

それと最近では、実演を行っているところが人気を集めているようです。冷凍食品で効率的にオペレーションをしようとするのではなく、めいっぱい手間をかけてパフォーマンス。

わざわざ食べたくなるメニュー。
ここに差別化のヒントがあります。

おそらくビアガーデンは、1か所につき1回でしょう。
次行くとしたら、同じところは面白くないと、店を変えるのが普通。
しかし、人気店ほどビアガーデンでリピートがあります。あそこでまたあのｒ調理が食べたいとなります。

出来立て、作り立てのメニューでしっかりと提案することです。フードで集客効果がないと、リピートは難しいです。

是非、名物メニューを作って下さい。

それと必ず、原価計算をして下さい。
往々にしてビアガーデンは、通常営業より儲からなくなっている場合があります。食材のロスや人件費など結構かかります。

それに天候が悪ければ、それだけ利益は上がりません。1日当たりで検討するのではなく、1週間、1か月単位で利益計算をすることです。

特に、天候が悪い時のシフトをどうするのか考えておく必要があります。
比重が大きいのはやはり人件費です。シフト如何で利益の出方が変わってきます。

いずれにせよ、ビアガーデンは1年で2回以上のリピートがあれば本物。
毎年1回ではなく、空いていれば、いつでも行きたくなる演出が必要です。

ところで、名物メニューのヒントですが、「肉」系がおすすめです。お酒好き、ビール好きは、やはり肉に手が伸びます。びっくりするような肉メニューを作ってリピート客を作りませんか？

会社にとってどんな人が必要ですか？
どんな人を育てて行きますか？

能力の高い人を育てて、大事にして、業績を伸ばして行かれるでしょうか？

よく中小企業では、能力が高いだけの人を大事にし過ぎると良くないと言われます。能力の高いだけの人は、自分の能力に見合った給料がいただけるところへ転職して行きます。

その会社や社長が好きなのではなく、自分の能力や給料が大事だからです。
でも理由としては間違ってはいないです。皆、自分のことが可愛いものです。

しかし、会社を長期安定化させようと思えば、一体化して一緒に業務に励んでくれる方が必要になってきます。会社のことが好きで、少しでも役に立ちたいと思おう方を作らないといけません。

お金や自分の能力だけではない部分があります。
そのことに気付いたり、あるいは大切に思っている社員を作っていきたいです。

会社というのは、能力の高い人を作っていくだけではなく、愛社精神の強い人も作っていかないと機能しないものなのかもしれません。

能力の有無で判断していると会社は破たんするとも言われます。

だから評価制度の項目の中に、「会社が好きですか？社長が好きですか？」という質問内容を入れて下さいという要望があります。

何気ない、単純な質問のようですが、意味は深いです。

またこの人は良い人だなぁとか人間的にできているなぁと思うのは、
「私はこの会社でたいへんお世話になっています」とか「社長にはよくしていただいて、尊敬する方です」というように会社や社長をそれとなく褒めたり、感謝している言葉を出す方です。

実は、そういう社員の方が何人くらいいるのかを判断させていただいています。

そういう人が幹部におられる会社は、潰れないでしょう。
その幹部の方の姿勢を見て下が育って行くはずです。

愛社精神は、教え込むことは難しいです。無理強いできません。
自然と働く従業員が会社を好きになっていくしかないです。

でも、それも社長の毎日の行動や言葉で決まってきます。
人を引き付ける魅力がないと誰も付いてはこないでしょう。

愛社精神は社長の魅力かもしれません。
能力評価だけではないところに、会社の安定化につながる味噌が潜んでいるような気がします。

ホテルにおける女性用のアメニティやパチンコ店における女性用のサニタリー用品、あるいはスポーツジムなどでのタオル枚数。

女性客を満足させ、リピートさせようと思えば、何がしらコストがかかるようです。

男と同じではダメです。
それでは全く、支持されません。だから男性の目で見るのではなく、女性の目で判断する必要があります。

だから女性客を増やそうと思えば、どうしてもいろんなコストがかかってきます。それをどこまで許容するか、企業側の判断です。

しかし、何も対策を打たないとすると、女性客は逃げて行くでしょう。

大きな戦略の中で、どう対応するかが大事になってきます。

ほんと女性はお金がかかります。子供の養育費と同じで女の子の方がお金がかかるようです。

男性客中心に商売ができれば一番簡単ですが、世の中の流通・サービス業では80％以上が女性中心に購買されると言われています。見過ごす訳にはいきません。

それと一旦、手を加えると際限がなくなってきます。
お客様のためにと思ってやっていることが、それを超えた過剰なサービスにつながる場合もあるようです。

だからこそ戦略の中の位置付けとしてどう考えるのか？
明確な方針が必要です。

でもこれも時代の流れだと思います。
女性客の満足化が、やさしい企業と捉えられるかもしれません。

コスト中にできるだけ吸収して、対応すべき問題かも？
社内で日々、議論・検討することが必要なようです。

業績アップのためにどうすべきか？よりも女性客への満足度アップをどうするか？の方に重点を置いた戦略が必要かもしれません。

どこまで女性だけのためにコストをかけますか？
頭の痛い問題が出てきたようです。

最近、この手の仕事が多くなっています。

理由もわかります。数値計画を作ったのは私なので、その理由書を添付して欲しいということでしょう。

ただし、私個人が作成できるのは、営業利益ベースまで、そこから先は
諸事情があると思いますので、私がいじることができません。

特に銀行はキャッシュの動きを見たいのだと思います。
売上や営業利益よりもフリーキャッシュが毎年どれだけ発生させる計画になっているのかをチェックされたいのだと思います。

このフリーキャッシュフローを生む方策はいろいろあると思いますが、売上を伸ばす計画を作っても実は絵に描いた餅です。売上は予測にしかすぎません。どう変化するかだれも言い当てることはできないでしょう。

「頑張ります」といっても誰も信じてくれません。
銀行担当者の方は、この言葉はもう聞き飽きているのではないでしょうか？

私も売上は信じません。自分で作っておきながら失礼かもしれませんが、これが現実です。

実は、どこを一番チェックされるかと言いますと固定費の削減です。固定費の削減は確実にフリーキャッシュを生みます。一度削減すると、理由がないと再度復活することもないでしょう。だからここにチェックが入ります。

銀行へ提出する経営計画書で大事なのは、固定費の削減計画と実行状況です。これが明確になっていて、実践できていることです。他の数値は、予測にしか過ぎないからです。

再生をしている企業なら尚更、固定費の削減が急務であり、骨子です。
それができる企業であるかどうかを判断されます。

固定費の中でも人員計画。
おそらく焦点はそこに絞られるでしょう。どういうような人員計画で、今後の売上を達成させるのか？

頭の痛いところですが、メスを入れて行かないと今までと同じです。利益化が難しくなってしまいます。

今後ますますこのような依頼が増えて来そうな予感がします。
銀行の立場に立って書いてみることをおすすめします。そうすると、何かしら見えてくると思います。

もう自分の願望だけでは通用しない時代です。

小さな店や組織なら良いですが、大きな組織になると階層が出てきます。
そのような時、一番気を使うのが女性従業員の処遇です。

若い女性従業員なので、女性の上司の方が良いかなぁと思い配属します。
しかし、実際にはお互いが牽制しあい、なかなか打ち解けないということがよくあります。

若い女性従業員の方も女性の上司の方ではなく、男性で自分のお父さん位の年配の方へ相談に行くという風景を見ます。

安心して相談ができるからなのでしょうか？
女性だからと言って気を使うと帰って逆効果になる場合があるようです。

特に、相談相手となると予測不能です。どうしてのあの方に相談に行くのだろうと思うことがあります。

女性ばかり固めた部署を作ると良くないかもしれません。ギスギスして風通しが悪いようです。

男女を問わず、相談しやすい人を必ず一人配属することが大事だと思います。

おそらく相談受ける側もびっくりしていると思います。
なぜ俺のところに来たぁ？

良いアドバイスができる訳でもないです。
でもそれも承知の上で来ているのでしょう。

理由は、自分の思っていることを聞いて欲しいだけ。
だから、「そうか、そうか」と言ってうなずいていれば、自然と心が晴れるようです。

ところが女性の上司となると、ひとつひとつ思いをぶちまけると、ひとつずつ修正提案がくるはずです。そのうち、もういいやぁとなるのでしょう。

黙って聞いてくれる人を探しているのかも？

カッとして怒らず、静かに何でも聞いてくれる上司を探しているかもしれません。そんな方、組織の中におられるでしょうか？

離職率の高い職場ほど、このような方が不在です。
うなずいて聞いてあげるだけでも重宝されるようです。

良い上司とは、やはり聞いてあげることのできる人ではないでしょうか？