企業訪問させていただき、世間話になります。
不正の話がよく話題に出て来ます。その際、「よくある話ですなぁ。うちでもあるかもしれんなぁ。」
という答えが返ってくることが多いです。

それで良いのかなぁと思います。
そう思っておられるということは、社内に何かしらあるのでしょう。

不正を正すという姿勢が幹部役員からあるのでしょうか？

そのままにしておき、大きな問題になるまでは皆黙っていて、手を付けないということになっていませんか？

これは、かなり危険です。
不正の温床があるのに、それを解決しようとしない。
誰も言わない、避けている。

トップ自らが、改革の旗振りをしないと会社は良くないです。時には、悪者を進んでやるくらいが必要です。

従業員からの告発が出てきてからでは遅いです。遅すぎます。

そんなことくらいどこにでもあると思っていること自体、おかしな話です。
自分で解決しようとは思っておられないのでしょうか？

不正でなくても気付いた人が手を上げ、旗を振る。
そういう社風が生まれないと企業は成長しないのではないでしょうか？

企業の改革スピードについてこれない社員は仕方がないです。
逆にそれくらいのスピード感のある改革でないと意味がないということです。

「うちもあるかもしれないなぁ」
という答えが返ってくると、少しさびしくなります。

即、改善・改革しようという姿勢が欲しいです。
世間話からその企業の体質が見えてきます。

世間並ではダメです。
気付いた瞬間がスタート！
誰でも良いです。旗、振って下さい。

旗振り役が少なくなったと嘆いておられますが、中小企業の旗振り役は社長しかいません。

社長の旗振り、待っておられる従業員がおられるかもしれません。
いつでも旗が振れる準備はしてて下さい。

スポーツ選手も怪我をしない体づくりからです。

でも普通の社会人が体が大事かと言えば、大事です。
体が資本です。

いついかなる時でも調子を維持しないといけません。

飲んだ次の日も朝早く出社。
さっぱりした顔で仕事をいないとプロとは言えません。

いつも元気であること。
これが最高の仕事をするための一つの条件です。

私がいつも心掛けているのは、クライアント様よりも元気であること。
いつも調子が良さそうに見えること。
頭では負けても調子の良さでは負けないこと。

「いつも元気そうですね。
夜何時に寝られているのですか？
朝何時に起きられているのですか？」
という質問が多いです。

夜は、日付が変わらない時間に必ず寝ます。
朝は、5時起き。
もう癖になりました。

一人で事業を初めて、最初に決めた約束ごと。
だから一所懸命続けています。

ただし、17時までに仕事は終了させることも心掛けています。
朝5時から17時まで目一杯仕事をすると、脳細胞が壊れていると思います。
だからそれまでに何とか終わらせるようにしています。

もう一つは、17時になるとお酒が入っても良いという勝手なルールを作っています。このことは、お客様や仲間にも公表しています。

だから、いつも17時以降の電話は、
「大丈夫ですか？」
の一言からまず聞かれます。

このサイクルをずっと繰り返すようにしています。

会った瞬間、元気そうで笑顔いっぱいの人の方が頼り甲斐があると思います。
強いというよりも元気そうに見えることが大切なのかもしれません。

強い体、元気そうに見せるためには、やはり努力が必要です。
そのための自分のルールづくりをしっかりとされてはと思います。

17時過ぎて美味しいお酒が飲めるようなサイクル。
それが私のモットーかもしれません。

業績が悪化してきたので、すべて自分でやろうとする。
これは絶対に無理。
ましてや現場に自分が出れば何とかなるだろうでは・・・

中小企業の場合、何か一つが悪くて業績が悪化したというより、すべての要素が複合的に混じり合って起こったということがよくあります。

だからあらゆるものすべてを改善・改革しないといけません。
しかし、その改善・改革についてすべてを社長がやるとなるとたいへんです。
それに加えて経営という大事な仕事が他にもあります。

理想は現場での推進者を誰か決めてその方に任せることです。

でも中小企業の場合、この現場推進者の方がいない場合があります。このような方がおられれば業績は伸ばされていたはずです。

おられない場合どうすれば良いのか？
本当に悩みの種です。

いなくても仕事を切り分けていかないといけません。社長自らがすべて自分でできることはないです。従業員の方の協力が必要です。

逆に自分で何でもやってきていたので、良くなかったのでは？
一人では限界があります。

何でも少しずつやっていただき覚えていただくことです。
そこから徐々に組織を作っていくことです。
業績不振企業の多くはこの組織が出来上がっていません。
名ばかりの役職があるだけで、組織的な運営ができていないのです。

業績向上は、この組織的な運営を作っていかれることです。
でも本当に適任者がいないんですが・・・
と相談があります。

しかし、中小企業ではいつも人材が足らない状態です。足りているならもっと飛躍されているはずです。人材に関することで完璧なんてあり得ません。人材不足の中でどうやって組み立てるかです。

人材が不足していても意識的に組織を作っていかれることです。任せることと責任者を明確にすることです。

組織を作らないと会社になりません。
やはり、組織って大事だなぁと痛感しています。

私たちコンサルタントから見ると、攻めの経営者の方がお付き合いしやすいです。いろんなプランをお考えになられますので、それを整理して実現可能なものから優先順位を付けて実践していきます。

ただし、手綱を引いておかないと突っ走られます。
よく奥様から、「武内さん止めて！また社長が何かしようとしている！」
と相談があります。

一方、守りの経営者の方は、大きな数字のブレはありません。
攻めのプランをあれこれ考えたりせず、慎重に駒を進められます。
経営体質を強化するための諸施策は即実行、結果を出されます。

ところが一巡すると、次の一歩が重くなります。
なかなか新しいことには着手されません。

両方とも長短はありますが、常に何か新しい芽を考えておかないと、内部体制強化が終わった瞬間、足踏み状態になってしまいます。

その時、やっぱりプランがたくさんある方がやりやすいのは確かです。
ないところから考えるとなると苦労します。

攻めた後の守りなら良いのですが、まず守ってからとなると、いつまで守るのか？攻めに転じるタイミングが難しくなります。

守りでも構想のある守りをされている方なら良いですが、守り一辺倒では・・・

あるいは、他の役員の方に攻めを担当されている方がおられるなら安心です。
ネタは豊富に出てきそうですから・・・

今のような不景気にはどうしても守りに入られると思います。
しかし、守り切った先のことも視野に入れておかないといけません。

守りは次の攻めのためにあります。
攻めることを止めると後は縮小だけです。

決して規模を拡大することだけが良いとは思いませんが、次のチャンスの芽を見極め、仕掛けていくことも大事だと思います。従業員の方のモチベーションにも関わってきます。

攻めのこといつも考えている経営者の方との会話がやっぱり楽しいです。今辛抱していてもいつか必ず。。。

その思いの強さが次の事業展開の糧になっているのだと思います。

自分自身も次の展開を考えておかないと・・・

幹部社員教育とは、経営数値を公開すること。
その数値に沿って、どう動くか教えることだと思います。

だから幹部というのは、経営数値を公表しても良いメンバーということになります。

経営数値を隠したまま、会議をしても意味がないです。
とくに窮状に陥っている会社ほど、経営数値の公開を行っていません。見せたくない、知られたくないという思いがあるかもしれませんが、そういう企業ほど公開度を高め、従業員に協力していただかないといけません。

だから、業績と経営数値の公開度は比例します。好調なところほど、経営数値は公表されています。社内でもみんな数値を知っています。つまり、現状を知っているということになります。

幹部を作りたい、活かしたいとお考えなら、隠さないことです。隠しごとが一つでもあるとそれを引きずってしまいます。何でも話し合える仲間と認めるかどうかはそこにかかっています。

隠して良いことなどないようです。
現状を知ってもらい、そこからどうするか？それが大事です。

決算書もオーナーしかわからない、知らないというのでは個人商店のレベルと同じです。

それに決算書を見せないとマネジメント教育ができません。マーケティング面での教育は現場を通じて行えてもこのマネジメント教育だけは生の数値が見えてこないと理解できないものです。

よく幹部社員や幹部候補生の方は何人おられますか？とお聞きします。
答えはすぐに返ってきますが、その中で決算書の数値まで知っている人はとお聞きすると、かなり限定化されます。

そんなに決算書の数値は非公開のものなんでしょうか？
小学生や中学生の時に通知簿を他人に見られるのが嫌なくらい見せたくないものでしょうか？赤字でも良いじゃぁないですか、それが現実なんです。

その現実を乗り越えるための一つの壁が、公開です。

こいつは！と思えるような社員には出来る限り経営数値を教えてあげて下さい。
本人もここまで教えてくれるのか、信頼してくれているのかと思い仕事に対するスタンスが変わってきます。

特に男はお金で動かない部分があります。信頼してくれているんだと思った瞬間、力の入り方が変わってきます。

公開型の経営こそが幹部社員を育てるように思います。
焦らず少しずつ、伝えて行くことです。いつか気付き、会社に対して良い答えを出してくれるようになるかもしれません。

中小企業の業績はやはり幹部社員の有無で決まるような気がします。

売上が少ないから赤字なのか？ビジネスモデル自体が古くなったのか？

当然不振企業様は両方です。

しかし、固定費が少ないため、少し手を打たれると改善の余地はあると思います。

業績低迷の理由は、ほとんどが客数減から来ている売上の減少です。
施設の老朽化とともに、積極的な販促を行わなかったためにどんどんお客様が逃げて行かれています。

だから他の業種よりも改善スピードが速いはずです。集客に力を入れると成果が出やすいです。補修・改修も必要かもしれませんが、この1点で十分です。

粗利の高い業種の立て直しは可能性があります。
集客や売上さえ上がれば、利益が出る仕組みになっています。

ただし、ホテルのビジネスモデルを考えた場合、旧来の方と新規参入されてくる大手さんとでは一つだけ大きな違いがあります。

それは人件費です。
社員比率が10％以下。

粗利以外に一人当売上高の指標が高いです。だから余計に儲かる仕組みになっています。儲かっているホテルほど、女性比率が高いです。

急に新しいビジネスモデルに変化はできなと思いますが、昔から事業をなさっているビジネスモデルの場合、社員比率は従業員の半分くらいが普通のようです。すぐに理想の数値にしようとするのには無理があります。辞めていただいたり、雇用形態を変えることはできないと思います。

そこで、皆さん悩まれます。このままならさらに赤字が続くと・・・

急に変えれないものを変えようと思っても変えれないはずです。
だったらできることはないか？どうすれば良いのか？
やっぱり集客を上げて、客数を増やすことです。
利益の出ているビジネスホテルの平均稼働率は70％を超えています。

稼働率が70％あれば、少々の経費は飲み込んでしまうでしょう。
ビジネスモデル自体は、やはり時間をかけてゆっくりと理想へ変えていくのが良いのではと思います。

大きな補修・改修の必要性がある前までがチャンスです。
その間に目一杯集客を図ることです。

この集客に対する販促費が出るかどうか？それが一番の鍵です。
販促費も捻出できないようだったら厳しいでしょう。
販促をかけれる状態の時にかけて事業の立て直しを行うことです。

稼働率を上げるという命題があります。
それに向かってどう対応するか？答えは見えています。

あれこれ悩まれずに、稼働率アップをお考えになられては・・・

とあるテレビニュースの特集でやっていました。
わかるような気がします。
私も今、家族を無視して、南に面したリビングルームで仕事をしています。
陽が当たり健康的です。

会社も同じ。
できれば大部屋がおすすめです。

階層や壁があれば、セクショナリズムが発生します。
だからどうしても仕事が小さくまとまってしまいます。

意見交換や情報交換がしづらい職場は伸びません。オープンでいつでも情報交換できることです。

会議だ！ミーティングだ！といって会議室で集まる会議は、実は意味がないです。上からの一方的な指示で終わることが多いです。

実際に役立つのは、夜遅く困った時や息抜きで他部署の人と話すことです。これが一番のコミュニケーションになり、自分を磨くことになります。

組織に依存しないコミュニケーションを取っている会社は自然と成長スピードが速くなります。指示しなくても自分たちで自分を育てる術を知っているからです。

小さく句切れば区切るほど、大きな仕事はできません。

また、経理と営業の壁がなく、自由に行き来できるような環境では、不正や未収が少ないとも言われます。

何かおかしいと思えば、双方が声を掛け合うからです。
それがまた中小企業の良さです。

壁のない職場環境。
それが理想だと思います。

フロアー中を見渡せれるのが良いです。

ただし、そのようなフロアーはなかなか見つからないですし、コストもかかるでしょう。

でも良い仕事は環境からとも言われます。この部分だけはコストをかけても
と思います。

子供受験のためならなさるでしょう。同様に可愛い従業員のために良い職場環境を作って下さい。

給与が安いから、仕事の内容や質が高くなくても良いということはないです。

本人の意欲の問題もありますが、会社側もそのままほっておくのはどうでしょうか？しかるべき教育を施すべきです。

よくこのような話が出て来ます。
「あの方は、給与が安いから・・・」と。

給与が安ければ、仕事内容が劣っていても良いものでしょうか？
給与が安い人にはあまり期待もせず、今の仕事をやっていただければそれで良いというような姿勢です。

こういう発言をすべきではないと思います。
従業員すべてに対してキャリアアップできるチャンスと教育が必要です。
できないと思って何もしないのは良くないです。

期待しなくなると、仕事の質はさらに劣化します。
本人のモチベーションも下がるでしょう。

そういう人が社内にいると、周りも気を使うはず。
給与の大小ではなく、期待する仕事はどんなものなのかをはっきりさせ、遂行していただかないと困ります。

そのような状態をいつまで続けられるのでしょうか？
これは会社とトップの従業員に対する考え方を表しているように思います。

自分の会社の従業員がどうあって欲しいか？
言葉に出ています。

企業は育てるということを諦めていけません。
諦めた瞬間、今度は会社が劣化してきます。

またトップとしてのあり方が劣化しているかもしれません。

どうやって中身の濃い仕事をしてもらうか？
そのためには何が必要なのか？一人一人に対して考えていかないといけません。

安い給与だからと言ってそのままにしておくのは本当に良くないです。
特に、年配の方の処遇、考えられた方が良いです。

会社が劣化しない前に、声をかけてあげて下さい。少しでも能力が発揮できるようにサポートしてあげて下さい。

「安い給与だから」という言葉、口にしない方が良いと思います。

資産価値は、現状の資産を数値で表したものに過ぎません。
それに、その価格で実際に売れるわけでもないです。

事業を清算しようとしても思うような数値では売れないのが実情です。

大事なのは資産価値ではなく、事業価値です。
事業としてどれだけの価値があるか？

利益を生む可能性や伸びしろがどれだけあるかです。
計画書の数値でもなく、客観的な判断材料の中での価値です。

今売るといくらで買い手が付くかではなく、事業の継続性と利益創出の可能性についての価値判断です。

いつもそのことを念頭に置いて、経営診断を行っています。
資産表の数値なんて数値であって、それ以上の意味合いを持っていません。

それよりも今の事業の中から利益を出す可能性があり、それがどの程度継続可能なのか？
あるいは新規事業はいつくらいまでに立ち上げないといけないのか？
その辺りのことを診断させていただいています。

売却するとどうなるか？
と考え出した瞬間、業績は落ちるでしょう。

そのような発想をすること自体、事業意欲の減退を招いている証拠です。

逃げてもしようがないです。
今の事業をブラッシュアップすること、その中で次の当たりを見つけることです。今の事業から撤退すると、次の当たりの目に合うことすらできなくなります。

実際、事業価値とは数値では表せないものだと思います。
それに価値基準も人それぞれです。
その中から事業価値があると思わせるには、どうすれば良いか？

価値ある会社だと第三者が評価していただける状態にし、維持することが大事だと思います。
それが経営の根幹のような気がします。

事業価値を上げる経営。
それを目指して行きたいと思います。

繁盛されているお店は客筋が良いです。
自然と良いお客様が集まってきます。

良いお客様が増えるとどうなるかと言いますと、マナーが良いので、お店が綺麗！クレームやトラブルもほとんどなし！
お客様同士が気を使ってご利用されます。

また、お店に対する良い意見がいただけます。
自分たちでマナーの良い店を作って行かれているような感さえあります。

商売ではお客様の質を上げて行くことも大事な仕事です。
お客様の質が上がらない限り、良い店にはならないです。

良いお客様は、良いお客様を連れて来てくれます。
必然的に良いお客様しかいない空間になっています。

客筋の良い人をおもてなしすることが大事です。その方が、居心地の良い空間をそっと作ることです。

いつもお店のことを観察しながら、「また来るわぁ！」という一言で帰って行かれるお客様。

店側としては、どこをチェックされたのかとハラハラしますが、また来てくれそうなので、ひと安心。でもこの緊張感がお店を強くします。

自分の店で客筋が良いと言える方は、どのくらいおられますでしょうか？

客筋が劣化し出すと、歯止めがかかりません。安くしてもお客様は来られなくなります。

良いお客様が離れて行った場合、危険信号です。
常連さん、客筋の良い方、今までどおり来ていただけていますか？

商売は客筋です。
時間をかけて、客筋の良い方に来ていただけるようあらゆる面で腕を上げないといけません。

今のお客様の質はいかがですか？

商品やサービス以外にお客様の質、もう一度再点検されてはいかがでしょうか？

業績悪化の原因は、商品やサービスの劣化ではなく、お客様の質の劣化に原因があるかもしれません。

従業員やスタッフは窮状を知りません。
皆、まじめに職務に就いています。
どう説明されるのでしょうか？

言うと離散する？

事業体は経営からです。
経営体制がしっかりとしていないと窮状を脱出することができません。

医療と経営の両立ができて初めて成立するビジネス。

どちらがどうというのではなく、両方やらないといけません。
往々にして経営が疎かになりがちです。

トップからの方針や方向性などが示されないと、組織は動きません。
組織図はあっても経営面では機能していないところが多いのではないでしょうか？

経営が出来る人がいない。
単純にそのことが原因で窮状に陥っている病院が多いと聞きます。

原因はわかっていても通常の企業のように行かないみたいです。
理由は、トップ率先でリーダーシップを取って皆を引っ張って行くというようなものではないからです。

患者さんが先。
個々の技術と能力が先です。

経営というところまで行きつかない状態です。

どんな事業体、経営体であっても経営者不在の現場が一番困ります。
絵を描けても推進する人がいないと、計画を実行することが難しくなります。

経営というのはやはり経営者で99.9％決まるような気がします。
人任せにせず、自分でやらないと・・・
原因や理由はいろいろあるかもしれませんが、行きつくところは経営者。

経営も生き物なんで面白いと思うのですが・・・
経営をしない経営では、窮状脱出は無理！

出来る経営者はいらないです。
真剣に経営を考える経営者が必要です。

窮状脱出は、そこからのような気がします。

いきなりの電話。

「店長候補の方を面接しています。うちに店長として入ってもらおうと思っているのですが、前職で焼肉店の店長らしいです。彼曰く、その店は人時売上高が8000円と言っているのですが、そんな店あるのですか？」

ひとつは、客単価の高いお店ならありうるでしょう。全くないとは言えません。
私も過去に大阪府内で客単価6000円強のお店にお伺いしていた経験があります。それ以上の客単価のお店ならありうるかもしれません。

もうひとつは、土日の忙しい時の数値かもしれません。

経済書の指標には、4500円から5000円くらいが必要と言われていますが、現実的にはこの数値をクリアするのは難しいです。

また、人時売上高が5000円以上超えているとなるとまた別の問題が発生します。
それは、人時売上高が5000円を超えると、お客様に迷惑がかかっているかもしれません。人の数が少なすぎるということです。特にホールでのサービス係が極端に少ない場合なども考えられます。

だから、一概に人時売上高が高いと言って喜んでおれません。お店ごとに適正数値を出す必要があると思います。

もっと良くないのは、人時売上高の数値を良くするために、店長が自分の時間を入れなかったり、残業時間を入れなかったりなど、意図的に数字を作ることです。

人時売上高はあくまでも指標の一つです。その数字から何をつかみ、どう対処するかは店次第です。

だから私がお手伝いさせていただいた飲食店の評価制度の中の人時売上高の項目は、一定の数値を超えると、マイナス評価になるようにしています。
例えば、5000円以上になると、評価は下がります。理由は、適正な人員配置ができていないと見るからです。

土日、祝日の瞬間的な5000円以上というのはあるでしょう。
しかし、ひと月通して、5000円以上となるとそれは異常です。お店に何か問題有りと判断します。

だから、数値は鵜呑みにしない。自分の店で活かせる目標数値を掲げ、運用することです。

経営に教科書なんてないです。店ごとに経営は違います。
自信を持たれて、自分の店の経営指標を作って下さい。

でも良い傾向。
わからないこと、調べたいことたくさんあると思います。

それも本をわざわざ買って調べるなんて時間はないと思います。
でも今すぐに知りたいと思うことがあります。

そんな時、電話がかかってきます。
こちらは、何かあったのかなぁと思いますが、ちょっとした疑問に対する質問です。時間も3分以内。

でも即解決。
心の中のもやもやがスキっと解決したみたいです。

いつも辞書代わりに使われています。
上手に使っておられるのかもしれません。

経営では時間が最も大事です。無駄なことをしていては業務に支障をきたします。だから、不明なことは即調べて、対処しないといけません。

そういう時こそ重宝されるのでしょう。

私たちもそうですが、自分のテリトリーでない案件にぶつかった時に、すぐ相談できる士業の先生などいてくれると助かります。また経営コンサルタントと言っても得意分野が皆違いますので、各々の特徴を知り合い、助け合う環境が必要です。

いつでも何でも聞ける人、相談できる人がどれだけいてるかで経営は決まるようにも思います。

ブレーンの数だけ、規模が大きくなったり、成果が上がったりするように思います。

一人で頑張っていても限界があります。
人にたくさん助けられている人ほど、成長されます。

聞くのが恥ずかしいとか、相手に迷惑になるなんて考えないことです。

電話がかかってくるとうれしいものです。
小さな質問でも丁寧に答えるようにしているつもりです。

本当、辞書を引くより効率的です。
私個人もブレーンの数、真剣に増やしていきたいと思います。

目標管理手法、ＱＣサークル、バランススコアカード等々・・・
どれもこれもやってみたが、成果は出なかった。
逆に会社がゴタゴタした。
これが正直な感想ではないでしょうか？

良いと聞いてやってみたがあまり成果が出ない。
手法自体に問題があるのではなく、受け入れ側の体制にあると思います。
その体制をまず整備しない限り、どんな優れた手法でも台無しです。

あのやり方を導入すれば・・・
という思いはあると思います。

しかし、私たちもあまり教科書的な手法を現場で導入しません。
失敗するのが分かっているからです。

大事なのはその企業にとって大事なのは何かということをつかむことです。
そうすると、どの企業でも一つの答えが出てきます。

それは、トップのビジョンや方向性が示せていなかったり、理解されていないということです。このことが、業績不振のすべてなんです。後どんな手法を用いて一緒です。

大事なのは、上から順に決定事項をおろして行く作業を丁寧に行うことです。そうしないと企業でありながら「経営」というものが欠落していることになります。

困った時にビジネス書の手法に頼るのは危険です。特に優秀な管理職の方ほど、それを求められます。やり方を変えれば成果が出るのではと・・・

手法ではなく、会社のあり方そのものを見直すことが大事です。それさえできれば、どんな手法も吸収できるはずです。

急がないこと。
焦らないこと。
身の丈に合ったことをすることです。

経営に教科書なんてないかもしれません。自社に合った教科書を少しずつ作っていくしかないようです。

だから、本に頼らないでください。
本は参考にするもの。

感動し過ぎると、大きな落とし穴にはまってしまうことがあるので、注意して下さい。

残業代をもらうための残業？

意欲と向上心があれば残業は気にならないのでは・・・

面談ミーティングの場で良く出てくるのが、この残業と有給休暇の消化についてです。

会社側は支払いたくないのではなく、意欲と向上心を持った人に伸びて欲しいと思っておられます。

残業が嫌でキツイものから、自分を成長させてくれる糧なんだと思えた瞬間、考え方が変わり急激に成長していきます。

そのことを会社が一番期待しています。
後は伝え方なんです。それが一番難しいです。

能力ではなく、意欲と向上心の有無で判断されます。
単なる作業で終わっていないかどうか？
自己研鑽しているかどうか？

ただ毎日残っているだけではつまらないです。そこから先の夢や目標は描けているでしょうか？昇進や昇格といった目先の目標が設定されていますでしょうか？

夢のない仕事の仕方は、良くないです。能率が上がりません。
残業は、残業代をもらうためにするのではなく、自己研鑽のためにあってほしいです。

管理職になると残業代は付かなくなります。考えて仕事をしないと、残業に付き合う羽目になってしまいます。しかし、無駄な残業はなくなるでしょう。

残業そのものを考えるより、自分の将来を考えた方が良いと思います。
なぜ、今残業をやっているのか？

未来や将来が見えないままやっているのはつらいものです。
未来の見える仕事であって欲しいです。

残業の話はいつも出て来ます。
でもその時に、意欲と向上心を持っているかどうかを判断させていただいています。

自分で将来を組み立て出来ている方は見ていても安心です。
将来が見えないから残業が気になります。

悪いのは残業ではなく、将来が見えないことのようです。