なぜないのでしょうか？
これが一番売上を上げやすいと思います。

小さなＰＯＰは付いていますが、ＣＭ中の商品だけを集めたコーナーはないです。カテゴリーごとの売場の中に埋没している感じがします。

逆に、ＣＭ中の商品が売れ過ぎると欠品状態になることを恐れているのでしょうか？

店側が意図している形で売りたいというのもわかりますが、お客様が見てみたい、欲しいと思っている商品をズバリと提案した方が良い時代になったのではと思います。

隠したり、あえて見えにくくする必要はないと思います。いつ行ってもＣＭ中の商品がいち早く並んでいる、いつも豊富に商品がある、見やすくコーナー化されているという店の方が魅力があるのではと思います。

チラシをバンバン入れて価格訴求するだけでなく、ＣＭ中の商品のように値引きせずに売れる商品をどうやって売って行くかを考えることも大切です。

メーカー企画のキャンペーンや販促、売場づくりはされていますが、ＣＭ中というくくりで売場が作られているところはまだないです。

お客様はテレビやラジオで、商品情報は常に入手されています。お客様から「ＣＭで流れていた○○○という商品ないですか？」と聞かれる方が恥ずかしいです。

それにメーカーや卸売問屋などから、年間の商品展開スケジュールの情報が入って来るはずです。その情報を活用しながら売場を作って行くことは可能だと思います。

定番のコーナーとＣＭ中のコーナーの2か所に置いても良いです。目に付きやすくすればますます売れると思います。

競合他店の価格調査はされますが、ＣＭ中の商品をどれだけ扱っているか調査されていますでしょうか？

定番に力を入れない限り、粗利は確実に下がって行きます。日本ではまだまだテレビの影響は大きいです。それを企画に結び付けて売場を作ることが大切なような気がします。

販売員さんに聞かないとＣＭ中の商品がどこにあるのかわからない店では、魅力を感じないと思うのですが・・・

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

目新しい店ができると行ってみたくなるが、買ってみたくはならない？
モノを売るための手段や方法が多様化しているため、以前のように反響率が高くなくなっています。特に買上げ率は下がっているようです。

新しい店に対する目的が異なっているような気がします。モノを買うために店を訪れるのではなく、店や商品を見に行くために変化しています。だからいくら斬新な店、初出店の店が出て来たとしても見に行くだけで終わっています。

昔は新しい店ができると人が集まり、買い物していただくというのが普通でした。ところが、今は買い物までたどり着きません。

もう家の中はモノでいっぱいです。これ以上何かを買おうと思えば、何かを捨てないといけないくらい。どうしても買わなくてはならないというものはないのではないでしょうか？

新しいものを出せば売れるという発想を捨てた方が良いのかもしれません。全く売れないという訳ではなく、以前のような反響がないということです。

店頭は売るのが目的ではなく、展示場と化しているのかもしれません。この流れを止めることはできないように思います。逆にこの傾向は強まるのではないでしょうか。

世の中の状況や景気も違います。価値観も大きく変化しています。新しいものを出せば売れるという神話は崩れて来ています。

昔当たった、成功したマーケティング戦略に何かを付加して考えないといけないように思います。

特に昔大当たりしたものほど危険です。速くマーケティング戦略をリニューアルする必要があります。

ひょっとすると店頭での魅力度よりもWeb上での書き込みの方に心動かされるのかもしれません。単なる品揃えや斬新さだけでは購入までたどりつきません。

もう一度、今の時代に合ったマーケティング戦略を練り直す必要がありそうです。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

【皆様の悩み・相談内容例】
１．どのように給与を決めて良いのかわからない
２．給与の算定基準というものがない
３．能力に応じた給与体系にしたい
４．基本給のあり方を見直したい
５．手当類を整理し見直しを図りたい
等々あると思いますが、手順を踏んで進めることが大切です。

まず、抑えておかなくてはならない法関係をチェックすることです。それに企業規模に合わせた対策を取ることが大事です。大手企業のような仕組みやシステムを導入したからといって上手く行くかどうかは別問題です。無理をされずに、現状の力に合わせたものにすることが大事です。

今のような激変期では、業績が安定したり、成長するかどうかはわかりません。昇給昇格や賞与支給があることを前提として作ると会社にとっては厳しい状況を招くかもしれません。業績に応じて柔軟に対応できるようなものを作成されることをおすすめいたします。

それとご理解いただきたいのは、給与関係を整備・見直しをしたからと言って業績が向上する訳ではないです。あくまでの不整備だったものが整うということです。

それと注意された方が良いのは、何をしたいのかを明確に持っておくことです。その形に近づけて作成されることが良いと思います。教科書的な世間一般レベルではなく、やりたいことを明確にすることも大事です。

では、以下の点につきましてまずはチェックされてみて下さい。

【事前確認・チェック項目】
１．就業規則はありますか？
２．賃金規定はありますか？
３．基本給を算定するための賃金テーブルはありますか？
４．昇給・昇格の基準はありますか？
５．残業手当はきっちり支払っておられますか？
６．賞与は支払っていますか？何か算定基準はありますか？
７．こうしたいという希望や形のようなものはありますか？
８．誰が作りますか？（社長or人事担当者or従業員全員で）

【人事諸制度の改革の目的　～何をどうされたいですか？】
１．能力に応じた賃金体系に変えたい
２．基本給や手当類をすべて見直したい
３．評価制度を導入して、個々の能力をチェック確認したい
４．社長の判断だけでなく、考課表を元にして評価・支給したい
５．能力給の中身を算定するための人事考課表を作成したい
６．業績と連動した給与体系を作りたい

【人事諸制度策定に当たっての希望はありますか？】
例１．システムはいらない
例２．大きな費用はかけたくない
例３．給与や賞与との連動は考えていない
例４．人事考課表を作成して運用したい
例５．役職ごとの仕事のあり方と業務内容を明確にしたい

【個人店・小規模の事業所の場合の注意点】
１．業績に応じて柔軟に変動できるように作成する
２．毎年、見直しを図り、徐々に良いものを作り上げて行く
３．決して無理をせず、企業力に応じたものを作成する
４．最低限必要なものから作成する（最初から完璧を求めない）
５．あいまいだったものを少しずつ明確にして行く

【作成期間】1～3カ月
ステップ１：必要資料の提出チェック
ステップ２：社長及び担当者の方からのヒアリング
ステップ３：①人事考課表の作成・②給与の算定基準の作成
ステップ４：総額人件費の予測・確認
ステップ５：導入あたってのタイムスケジュールの作成・確認

とりあえず電話やメールで話を聞いてみたという方はお気軽に問い合わせ下さい。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

業務提携する目的はどこにあるのでしょうか？
業務提携すると仕事は新たに発生するのでしょうか？

結局、異業種交流会と同じだと思います。責任が明確でなく、仕事が欲しい人が集まっているだけ。

業務提携することで何がしたいのか？何ができるのか？が見えていない状況では何も前に進まないと思います。業務提携すると何か起こるだろうでは何も起こらないと思います。

業務提携することで何か化学反応が起こり、新しいものが出来上がるのではという期待感は膨らむと思いますが、目的が明確でない状態では、良い答えは出て来ないのではないでしょうか？

自社の弱い部分や他社に協力を願うことが理想的であると考えられるものがはっきりと見えている場合は良い結果が出るかもしれません。

しかし名ばかりの安易な業務提携では厳しいのではと思います。

このような時代ですので、業務提携の話はよく出て来ると思いますが、目的を明確にされて、自社に何が必要なのかを見極めることが大切だと思います。

提携企業数が多ければ多いほど、拡大成長を約束されている訳でもないです。それと提携話を持って来る企業に対しても注意した方が良いかもしれません。必ず、調査を行い、意図がどこにあるのかを見極める必要があります。

自分たちが考えている都合の良い話が来ると思わない方が良いのかもしれません。甘い話には必ず裏があるそうです。

それと判断する基準は、第三者の方に客観的に診てもらうことです。社内秘のためなかなか安易に診てもらうことはできないかもしれませんが、信頼のおける方に診てもらうのがおすすめです。

おそらく、その方の意見が世の中一般の常識的な回答になっているような気がします。

業務提携は慎重に、かつお互いのメリットと目的を明確にすることがやはり大切ではと思います。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

最近、チラシが入ったお店に朝一番に行っても商品が並んでいないところが多々あります。朝一番から従業員がいないからとか、ピークの時間帯でないという理由でそうなっているとしたらたいへんです。

チラシを入れるということはお客様にわざわざ来ていただき、購入していただくということが大きな目的です。常に緊張感を持って準備しないといけません。気持ちで負けていると良い結果は出ないでしょう。

昼近くにならないとお客様は来られないからと思って対応が遅くなると、徐々に想定した売上を達成できなくなります。諸事情があるのだとは思いますが、このことは店を任されている店長の責任です。

お客様が来られるピーク時間に合わせて仕事をしているというのは、本来良くない傾向です。店を開けるということは、準備ができているということです。特にチラシを入れた日というのは、朝一番にチラシ掲載商品がズラリと並んでいることが条件です。

これを守れなくなると、他のすべての業務が守れなくなります。お客様との暗黙の約束を守れない店が、他のことを守れるとは思えません。折角楽しみにチラシ片手にオープン前に並んでいただいたお客様に失礼です。

実際に最近何件かこのようなことを自分で体験しました。大手の食品スーパーでも同様のことが起こっているようです。

昔は、チラシが入る前日から準備を行い、当日はチラシ掲載商品の売場と在庫個数を確認し、さらにレジに通すという作業を行ってから店を開けていました。それまでは、店内で怒声が飛び交い、修羅場のような感じです。みんな必死です。チラシ掲載期間に何とか数字を作ろうという意志が見えました。

店長も店頭に立ってお客様をお出迎えです。あいさつのことば一つでも言って店を開けるのが常識だと教わってきました。

ところがそのようなものはないです。シャッター開くだけ。えっ！
ぞろぞろお客様が店内に入って行って好みの商品を買って帰るだけ。これでは信頼される店にはならないのではと思います。

時間がないからできない。規模が大きくなったのでやりません、できません。というのでは数字は作れないでしょう。

いくら年を取っても店長は店長です。朝一番あいさつしてお出迎えすることができない店に未来はないと思います。そういう教育をしている会社も問題有りかもしれません。

チラシが入る時くらいビシッとしていないと店は廃れて行きます。そう感じているのは私だけでなく、お客様もそう思っているはずです。

お客様との暗黙の約束、絶対に破ってはいけません。それに負けるようなことがあると店の未来はないと思いなさいと言っていたある社長の言葉が思い出されました。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

今はOK！でも3年後は？5年後は？
そのようなことを考えたことはありますでしょうか？

今のままだと大丈夫だという保証はどこにもないです。どこかでビジネスモデルを変えないといけない場合もあります。特に古くから専門業種の場合、マーケットは縮小しています。現業で生き残って行くのか、何か新しい事業を始めるのか悩むところです。

経営計画書の作成においても昔とは様相が違ってきています。昔はある程度、成長拡大していくような数字で組み立てていました。作成時には、今後10年間は微増で伸びて行くだろうというような計画です。途中で市場が縮小したり、外部環境の大きな変化があるということは考えていません。これが普通の計画書の作り方だと思います。見栄えも良く、自分自身でも納得できると思います。

ところが今では、3年後・5年後が見えません。どうなっているかわかりません。それに1年後も予測することは難しいです。経営計画書を作ったとしても計画通り行くかどうかわからない状況です。実際には、毎年修正し作成するということを行っています。

その中でもやはり大事なのは、次の事業の芽を見つけることです。どんな小さなことでも良いので、新しいものを生み出して行かないと事業が縮小して行きます。

今は何と行けているので大丈夫だと安心していても今後どうなるかはわかりません。今の状態を続けることができれば切り抜けて行けるのではという思いがあるかもしれませんが、それが一番危険かも・・・

見えておられる方は危機感でいっぱいです。今のままではいつか壁が来る。その前に手を打ちたいと思っておられます。

昔のように安定して10年・20年・30年と経営できるような時代ではなくなったような気がします。早め早めに手を打って、新しい事業を興して行かないと企業が存続できないのではと思うくらいです。

だからこそ3年後・5年後のための経営会議を行い、生き残って行くための新たなビジネスモデルを探すことが大切だと思います。

目先の会議以上に3年後・5年後のための幹部会議の開催、非常に大事になってきているような気がします。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

「SEOを強くしませんか？」とか、「弊社のサイトに登録されることによってSEOが強くなりますよ」という電話がかかってきます。その話は本当だと思います。しかし、それだけで顧客を満足させることはできない時代になったような気がします。

例えば、SEOが強いということと反響率・成約率は比例しません。反響率という言葉の意味合いも色々あると思いますが、あるキーワードで上位検索されるようになってもそれだけです。そこから、何か反応があるかというと、ない場合もあります。商品やコンテンツそのものを見直すことが必要なこともあるからです。

SEOにプラスして何ができるのか、どういうメリットがあるのかを提案できないと魅力がないです。明確な答えは私個人にもないですが、それを皆さん期待されています。

それに、SEOを超えた提案が出来る人が本物だと思います。コンサルタントや士業の先生方の場合、問い合わせや質問がいくらきてもそこから提案書提出・クロージングにまで進まないと意味がないです。本当に依頼しようと思っておられる方はストレートに企画書と見積書を要求されます。

ネット上で質問に丁寧に答えていると、いつか仕事が来る？
否！

おそらく質問に応えているだけで終わるでしょう。ネット上でコミュニケーションを図ることで仕事になるかと言えば、おそらく厳しいと思います。

業務依頼を考えておられる方は、直接メールか電話をされます。依頼が来るような過去の実績や経験などをしっかりと書かれており、わかりやすいもの、頼みやすいものを作っておくことの方が大事だと思います。

SEOは、ないより有った方が良くて、さらにその先が大事なような気がします。Webやネットの世界が次の時代に入った感じです。

「SEO強化しませんか？」という電話だけでは、仕事が取れないのではとこちらが心配になります。ひょっとするとSEO強化もオールドビジネスかも？

SEOの次の提案が出来る人が大きく成長される予感がします。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

身綺麗な生き方をしたい。自分の考えている主旨に反することは絶対にしたくはない。例え、地位や名誉、お金が手に入ることが見えていたとしてもやりたくない、手を付けたくない。そういうお考えをお持ちの方が増えているような気がします。

自分の生き方を変えてまで、何かを手に入れても面白くないのだと思います。自分の主義主張は、最後まで通して行きたいという気持ちはわかるような気がします。

決して頑固な訳ではなく、そういう生き方をしたくないということを明確にされているだけです。

もう地位や名誉だけが最終目的ではないような気もします。世の中が複雑化し、多様化してくればするほど、いろんな生き方があっても良いように思います。

世の中に流されない、他人の生き方に左右されない。あるのはいつも自分の思っている生き方をしたいということだけ。ご本人は意識されてもいないと思います。嫌なことはしたくないというだけだと思います。

でも強い意志を持っていないと流されてしまいます。私もこのような生き方に大賛成です。

自分で嫌だと思うことには手を付けたくありません。自己責任の範囲内で、すべて自分で判断して決めて行きたいです。目的も地位や名誉ではないです。

そういうことを徐々に気付いておられる方が多くなってきているようにも思います。人それぞれ生き方や考え方があります。

嫌だと思うことに手を出してまで、何かを手に入れるというのはストレスが後から貯まってくるのではないでしょうか？

自分はこんな生き方をして行きたいなぁと見えてくれば、それを実現すれば良いと思います。地位と名誉で満足度が決まる訳でもなく、それを追いかけると何か窮屈な生き方になるのではと思います。

嫌だと思うことはしない。私には、それが一番素晴らしいことのように見えます。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

私も個人的に経験がありますが、調子が悪いとセミナー・説明会の乱発です。どうしても数字が欲しいためそうなってしまいます。焦ってしまい、長期的な視野で物事を判断できなくなります。

誰もが経験されていると思いますが、このやり方で成功された方はいないようです。

苦戦する大きな理由は、目先の戦略が多過ぎることにあると思います。目先の数字を追いかけ続けると将来その積み重ねが財産になるのではと思ってしまいますが、どこかで息切れします。

目先も大事ですが、3年後・5年後のための種まきができているかどうかも大事です。

伸びている方はこの種まきを上手にされているようです。目先の数字を稼ぎながら将来の種まきを同時に行って行く。これがプロの仕事だと思います。

そうは言ってもなかなか上手く行かないものです。予算未達の場合は、目先を追いかけてしまいます。近未来のことを考える余裕なんてないです。気付くのは壁にぶち当たった時。過去に戻ることはできません。今からでも未来への布石を打つべきだと思います。

クライアント先へ訪問しても出て来る話は今の話です。今期の話です。3年後・5年後のあるべき姿を考えたり、議論するという余裕はないです。何とか今を乗り切ろうとされていますが、必ず今の延長では壁が来ると思います。しかし、そうなってからでは遅いです。手遅れになる可能性すらあります。

3年後・5年後に事業化させることを目的としたプロジェクトチームのようなものはあるでしょうか？こちらもそんな余裕はないとおっしゃるかもしれませんが、大手企業にはこれがあります。だからどんどん新しいものが立ち上がり、次の事業の柱へと成長して行きます。

中小企業においても3年後・5年後を考えた実行部隊があっても良いと思います。通常業務とは別に、調査・研究を行い、手ごたえがあると判断した瞬間、体制を整えて実行に移します。

ところが中小企業の場合は、新しいものは社長の直感と判断に頼っているところがあります。年間の予算を達成させるために従業員の方が日々働いている感じです。

でもこれだけ世の中の流れが早くなってくると、3年後・5年後を考えた戦略を組んで行かないとたいへんなことになると思います。そのような部隊を社内でどうやって作って実行して行くかが大きな課題のような気がします。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

例えば、食品スーパーの場合、どの店で購入するか主婦は決めています。あるいはチラシの入る日を知っていて、チラシの入った店に行くようです。

新規顧客を増やすためにチラシをまいて集客しようというのが当初の計画だったと思いますが徐々にその効果が薄れています。

それに新聞の購読率も下がって来ています。若い人たちへ向けて情報発信する手段としては、違った形でないと通用しない時代です。

果たして本当に、新聞折り込みチラシで新規顧客はどのくらい増えているのでしょうか？業種・業界によっても反響率は異なって来ると思いますが、以前に比べて低くなっていることは確かだと思います。

では新聞折り込みチラシの効果に何を期待すれば良いでしょうか？
チラシを入れることで、販促期間中の売上高を作り達成させるということは大事だと思いますが、その中身の検証が必要だと思います。どのような顧客が来店されたのか、買い上げ点数や客単価はどうだったのかを分析しないと、今後の戦略が組めません。

どの店でも新規顧客が増えずに苦戦されています。しかし、新規顧客を確実に増やすことができる販促手段を特定できないでいます。販促手法も様々なものが世の中に出て来たため分散化が起こっています。なかなか当たりの販促を見つけるというのが難しくなっています。

店を知っていただくために新聞折り込みチラシを入れてこられたと思いますが、実際にはいつも利用されている方が、今度はどんな企画なのかと思って見ておられる方が多いようです。

新聞折り込みチラシのあり方や目的をもう一度見直した方が良いかもしれません。

競合他店がやっているので自社も止められない。売上が欲しいからチラシを打つ。これを繰り返していると反響率は落ちて行きます。より価格訴求したものをお客様は要求するようになり利益率は下がる一方です。

販促企画に関しては、すべての手段を洗い出し、再検討する時期に来ているのではと思います。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

ルーティンワークになりがちなためかなり難しいと思います。しっかりと目標と問題意識を持って業務に当たらないと本当にルーティンワークになってしまいます。

社内で優秀な経理担当者というのは、何ができる人を指しますでしょうか？
例えば、資金繰り表が作れたり、銀行交渉ができるということも挙げられると思います。そういった具体的な業務内容をピックアップして、キャリアプランに落とし込むことが大切だと思います。

伝票処理の精度を上げるだけでなく、目標となる業務内容が明確にされてはと思います。それと各業務を教えて、やってもらうことも大切です。いつも業務ごとに担当者が決まっていて、それを毎日こなすだけでは成長しません。上の人から順に自分の仕事を部下の方に教えてやってもらうことが大事です。

経理は会社の柱です。経理からさらに会社の財務面まで見るようになると、次は役員のポストが見えてきます。逆に役員構成の中に経理・財務担当の方が入られているというのが理想だと思います。個人企業から組織的な企業へと発展した場合、財務担当役員が重要な役割を果たすようになります。

また経理担当者の方にやっていただきたいことがあります。それはミーティング・会議です。どうすれば伝票の処理が早くなるか、どうすれば稟議が早くなるかなど、現状の問題点を出して欲しいということです。

なかなか言いづらいかもしれませんが、経理を強くし、スピードアップすることが一番の効率化になります。できれば定期的に社内の効率化というテーマで議論する場があっても良いのではと思います。

会社が経理という部門をどのように考えているかで、会社の成長度が決まるかもしれません。それくらい重要なポジションです。

経理という視点だけでなく、会社全体の視点でどうあるべきかを考えていただき、会社を良くするという意識が大事です。少しでも会社を良くして利益が上がるようにしたり、資金繰りに余裕ができるように業務を効率化するという目的意識を持っていただくことです。

経理が強くなっているということは成長を意味しています。経理担当者の方が成長できる目標設定やキャリアプランの作成が急務のような気がします。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

個人企業のような感じで社長が檄を飛ばして業績を伸ばすところもあると思います。また担当役員や部長が同じような指示の出し方をしているところもあります。しかし、これが長く続くと社内にイエスマンしかいなくなります。

社長や部長の顔色を見ながら仕事をするようになり、自分で考えて意見を言うことがなくなります。常に指示待ち状態です。

意見を言うと否定される、外されると思うようになると誰も意見を言わなくなるでしょう。うちの会社で実権を握っているのは誰かということを判断し、仕事をするようになります。

頭ごなしに指示を出すと弊害が起こります。人が育たなくなります。もっと考えて自分の意見を言って欲しいなぁと思ってもこの状態では厳しいでしょう。

規模が小さい時は社長の判断と指示だけで業績を上げることが可能ですが、組織が出来上がってくるとそうはいきません。組織的に機能しているとはイエスマンのいない状態です。皆で考えて意見を出し合い、最善の策を見つけて実行できるように変えていかないといけません。

たまにイエスマンのいない会社に改革して下さいという依頼も受けますが、それは会社の体質になっていると思います。トップ自ら仕事の進め方を変えないと治らないと思います。

怖い社長や怖い部長に意見を言うことはタブーとなっていませんか？
厳しく指導しないといけないというのはわかりますが、意見を吸い上げないという風習はどこかで改める必要があると思います。まだ意見を言うレベルではないと思われているかもしれませんが、それを上手に聞いてあげたり、もう少しレベルアップするためにはどう改善すればよいのかをアドバイスすることが大事だと思います。

イエスマンが多くなると社長や部長の直感に頼ることになります。売上のブレを少なくし常に革新を行うためには、節度を持って自由に意見が言える環境を作ることが大切です。

イエスマンが多いのではと感じた時は、社長や部長が行動・言動に気を付けることです。上が変わらないと会社は変わりません。

イエスマンを作るのではなく、イエスマンのいない会社をどうやって作るのかが大きな経営課題だと思います。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

再生局面でなくても企業を活性化させようと思った場合、まず役員の意思疎通が図られていて一体化していることが条件です。役員間で話がまとまっていない状況で前に進めるというのは難しいです。

特に一部の役員の方が全権を握っていて、その方の了承がないと何もできないとなると改善・改革がますます厳しくなります。

従業員の方に対しては注意したり教育することで是正を促すことができますが、役員となると誰も言えないと思います。社長を含めた役員間でそのようなことが起こらないように注意しないといけません。

役員間の一体化が出来ていない状況下では再生は難しいでしょう。まずは方向性と今後のあり方と役割分担について話し合うことが必要です。

ある一人の役員の方の暴走を止めて欲しいというような意見も出てきますが、それはコンサルタントの仕事ではなく、内部の問題だと思います。理解・納得していない段階で、再生スキームを進めても良い結果は生まれないでしょう。

おそらく業績低迷の原因も役員間の風通しが悪く、何も手を付けることができていないことが大きな要因だと思います。

再生をスタートさせる前に役員間での話し合いを重ね、少なくとも意見を一致させることが大事です。この部分を疎かにし見切り発車させると、後々大きな問題が出てきます。

それと各役員の役割が見えていないと、会社としての機能・判断ができなくなります。その辺りも整理する必要があります。名ばかりの役員をなくし、各役員が何をするのかを明確にすることです。

また役員会のあり方も見直す必要があります。独断的な判断・進行がなされないためのチェック機関として機能できるように変えて行くべきです。できればオブザーバーとして外部の有識者の方に入ってもらい、客観的な判断・意見をもらうのも良いと思います。

役員がバラバラの状態であったり、一人の方に権力が集中しているというのは、あるべき姿ではないです。この状態を解消することが一番大事なような気がします。

役員の一体化が図れない以上、再生・活性化はないと思います。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

社長や会社と喧嘩別れして辞めて行く社員やスタッフを作らないことが、実は一番大事なリスク管理です。

業績が低迷しているところほど、このような形での退職者が多いです。辞めて行った人を補充すれば良いという問題ではないです。この状態では、いくら人を入れても同じようなことが繰り返されます。

社内で何が起こっているのかを調査されてみてはいかがでしょうか？
また、社長や幹部と喧嘩になった原因は何なのでしょうか？

おだやかではない状態のため、誰も言い出せずにそのままになってしまいます。しかし、必ず同じようなことがまた起こります。個人店だからとか小さな会社だからとほっておくとたいへんです。

成長する会社ほど退職者の方と揉めたりしないようです。お互いが次のステップへ行くための良い機会と認識し、綺麗な別れ方をされます。また、退職された方が遊びに来られたり、レクレーションの案内などをすると参加されます。退職されて行った方からも愛される会社や店というのが理想だと思います。

どこでどのような火種が発生するかわかりません。言い分はあったとしてもそれを如何に抑えるかが大事です。言いたいことをお互いが言い合っていては、おそらく解決しないでしょう。

ただし退職者の方の言い分は極力聞いてあげて、後は会社としての対応を説明することです。そこで声を荒げたりして、喧嘩に発展しないようにすることも注意して下さい。

辞めて行った方がどのような評価をするかで会社や店は変わってきます。噂や口コミでどんな評価になるかわかりません。

気にし過ぎると良くないですが、身綺麗な状態で送り出すということも心掛けた方が良いと思います。今はいろんなところに書き込みをすることができます。一瞬に危うくなる可能性すらあります。

相手と喧嘩になるということ自体、あまり良くないことです。喧嘩は避けるべきです。喧嘩はどこに非があるのか、自分の胸に聞いてみることが大事かもしれません。

いつどこから、良からぬことが発生するかわかりません。悪い噂が立たないように、退職者への対応を慎重にするべき時代が来たような気がします。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

自分が引き継いだ時には、市場が縮小していた。業績が下がった状態での引き継ぎ。かなりつらいと思います。

会社の歴史・暖簾を守らないといけない。現社長の後を継いで残して行かないといけない。いろんな事情から引き継ぐことが規制路線のようになっておられる場合もあるようです。

業種業界によっては「息子に後は継がせない。この事業は私で終わりにします。」と宣言される方もおられます。でもこれも賢明な生き方だと思います。現業の市場が縮小し、今後ますます厳しくなると予測されるのに、息子さんに引き継がれても苦労されるだけです。

もう昔のように後を継ぐのが当たり前という時代ではなくなったように思います。今の状況や今後の予測は別として、継いでもらわないと困るとか、親戚や周りの人の目があるからという理由で引き継がれても順調に行く可能性はあるのでしょうか？

事業承継の問題は、誰が引き継ぐかということよりも今後の事業性があるかどうかで判断すべきではと思います。そのための調査・分析を行い、どのくらいの売上推移で行くのか予測しないといけません。

おそらく現状維持なら良い方で、かなり厳しく見ていた方が良いと思います。また、現業のまま引き継ぐというのではなく、何か新しい事業を立ち上げる可能性があるのかどうかも検討の余地有りです。守ってばかりいると伸びません。衰退しいて行くだけです。

現業は何とか維持しながら、新しい事業を興すというくらいの気概が必要だと思います。成功されている方を見ると第二次創業のような形で、時流に合わせて自分なりの事業を興されています。

現業の処理を息子さんに任せるのも酷だと思います。現社長ができれば綺麗に一旦整理することも考えられてはと思います。

事業承継をお考えならば現業の今後の伸びしろとビジネスモデルの再構築を考えることが大切です。どうやって事業を継続させて行くのか、それを議論しないと前に進まないと思います。苦労だけ息子さんに行くというのは、かなり心配です。

業界低迷・縮小下では、もう無理をなさらない方が良いと思います。いずれ今以上の厳しい局面が必ずきます。視点を変えて、何が大事なのかを見極めて対応することが賢明なような気がします。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング