大手企業では人事交流は盛んに行われています。キャリアアップのために必要だと考えられ、少しでも余裕ができると外で力を付ける機会を積極的に設けられます。

凄く良いことだと思います。普通は会社に入ると、その会社の業務しかできません。必然的に視野が狭くなる可能性があります。専門職としては経験を積むことによって一流になって行くと思いますが、マネジメントができる総合職、あるいは経営管理職となるとやはりいろんな経験が必要だと思います。優秀な管理職や幹部社員を育てようと思えば、いろんな会社を経験できるというのは魅力です。

ところが中小企業で人事交流をされているところはあまり見ません。実際、そのような余裕がないのと、他社との協力関係ができておらず、自社の業績を上げることだけに専念されていることも理由と考えられます。

でもできれば、外で学ぶという機会を作られてはと思います。ただし条件があります。忙しい職場を経験することです。それでないと意味がないです。現状の業務よりも厳しくて忙しい仕事を経験・体験することです。

忙しい職場で揉まれない限り人は成長しません。単なる勉強で終わらないこと。何かを勉強しに行くのではなく、行った先の企業の中にどっぷりと浸かって、体で仕事を覚えるくらいが良いと思います。

期限を決められて、その期間何とか終われば良いという考えでは厳しいと思います。

それと人事交流は、総務部や人事部の仕事ですが、できれば希望者を募ってどんどん外で経験を積ませるような制度があっても良いと思います。

それで大事なのは、自社の社員を受け入れてくれる成長企業を見つけることです。業種・業界は問わず、厳しい仕事の仕方をしている企業とお付き合いがあるかどうかです。

会社の歴史も関係してきますが、他企業とどのようなお付き合いをして来たのかが大事です。自分の会社を成長させようと思えば、伸びている企業との付き合いが大切になってきます。

中小企業でよくありがちなのは、同業者との付き合いは深くても成長企業との付き合いが少ないという点です。企業見学や外部研修会というものが少なく、専門特化した企業になってしまっています。

今の時代、同業者の中で伸びているところを探すのは難しくなっています。そういう視点で見るのではなく、伸びている企業、優良企業とどうやってお付き合いさせてもらうのかを考えることが大事だと思います。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

棚卸は月1回必ずやるものと認識されていませんでしょうか？従業員の方もそのように考えているところが多いと思います。それも会社や店のルールや規則だからやっているという感じ。

しかし、自分で店を持つとわかると思います。棚卸が如何に大事なのか・・・
無駄な仕入をしない。仕入が少なくなれば支払いも少なくなり資金繰りが楽になります。特に廃棄を如何に少なくし、食材を回すかが大事です。そのようにいつも心掛けていると原価率に異常値が出て来ることはないです。

ところが原価率が設定した数値よりも高かった場合どうされますでしょうか？
大手企業や厳しいところでは、即やり直しです。棚卸が合うまで、原因が見つかるまで何度でもやらされます。

通常業務で忙しかったり、つらいのは乗り越えることができますが、棚卸のやり直しを命じられると心が折れそうになります。皆、一番嫌な仕事です。でもそれくらい大事だということを店長が理解しているかどうかです。

月末になって帳尻を合わそうと思っても無理です。極端な方は25日過ぎると仕入を抑える方がおられますが、そうすると一番の稼ぎ時の月末・月初に欠品が起こる可能性があります。結局、売上が未達ということになりかねません。

毎日厳しい目でチェックすることが大事です。在庫を常に把握できていることです。

逆に原価が想定したものよりも低い店は何をしているかと言いますと、倉庫や冷蔵冷凍庫、食品棚などが綺麗です。どこに何がどれだけあるのかがわかる状態になっています。

その状況も店長だけでなく、スタッフ全員が気にかけて知っておられます。仕入も店長が一人で全部しなくても、必要なものを必要な時にスタッフの中で気付いた人ができるようになっています。

だから棚卸に時間がかかりません。毎日棚卸をしているのと同じようにチェックをし、整理整頓されているため月末は数字を拾うだけの業務です。だから棚卸に1時間もかからないそうです。

店を閉めてから翌朝までダラダラと愚痴をこぼしながらやるのは良くないです。目も開かなくなってくると間違いやすくなります。時間がかからなくて正確な数字が出るようにするためにはどうすれば良いのか、スタッフ全員で考えても良いのではと思います。

棚卸は規則でやらない、原価を下げるためにやるんだ！ということが自然と体に染みついて来るとプロに近づきます。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

よく調子が悪くなってくると、内部に何か問題があるのではと調査をされると思います。そのような場合、社内アンケートという手法を皆さんよく取られます。しかし、アンケートの取り扱いを疎かにすると後々問題が起こります。そうならないように、活きたアンケートにするための手順を踏むことが大事です。

まずアンケートはなぜ取るのか、その主旨と理由を明確にし、全従業員に告知することです。それともっと大事なのは、このアンケートをどう活かすかということです。

アンケートを取ったままにせず、できれば報告会などを開催され、結果報告することが大事です。当然その中には、会社に対する不平不満や批判的な意見も出てくるでしょう。でもそのような膿を一旦出さない限り、社内改革は難しいです。

アンケートは取って分析することが目的ではなく、そこから出て来た問題や課題を解決するためにあります。会社側として嫌な意見も出てきますが、それも理解した上で社内アンケートを取らないと意味がないです。

私どもではどうしているかと言いますと、アンケートを取った後は報告会を開催します。その後、有志の方々でPTメンバーを結成し、問題・課題を解決して行きます。その際、PTメンバーだけでなく社長や幹部の方々にも出席していただきます。その方がジャッジが早くなり前に進むからです。

アンケートから挙がってきた問題をすべて解決できるということはないですが、少しずつ改善をかけて言ったり、途中経過を従業員に報告して行くことによって徐々に社内の風通しが良くなって行きます。

問題に蓋をしていたり、わかっていても誰も手を付けていないという状態を改めるべきです。特に会社に不利益になることは極力避けたいという意向はわかりますが、そのやり方では会社は良くなりません。

だから社内アンケートを取る時は要注意です。すべてをオープンにして再出発するんだという気持ちで行わないといけません。問題が出て来ても隠したり、後回しにするというのでは、実施した意味がなくなります。またそのような体質が業績を悪化させたり、従業員から信頼感を得られていない一番の理由でもあります。

アンケートを取ったことによって社内がギクシャクしないように、慎重に進めるべきです。

それとアンケートが本当に必要なのかどうかも経営幹部の方が見極めることが大切だと思います。幹部の方々ですでに問題点がわかっているのなら、あえてアンケートを取る必要がないです。見えない部分の問題を知ろうとするとリスクが多く気なることも理解されていた方が良いと思います。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

飽きないこと、楽しさを自分なりに見つけることが大事だと言われます。
毎日を良い意味で修行の場と思えるかどうか？変化のない毎日が続くからです。

昔、ある経営者の奥様がこんなことをおっしゃっていました。
「店や商品は変わらないけれど、お客様は毎日変わります。いろんなお客様に接することができる商売なので、それを楽しみにしたり、自分の成長の糧にしなさい。」とよくスタッフの方に言っておられました。

どうしても日々同じ作業になったり、忙しいために当初の夢を忘れてしまうことがあります。それで自分を見失うことも多々あるようです。

飲食業で夢を実現するとは、考えながら仕事を行い自分の夢に近づけて行くことだと思います。

時間に流されるのではなく、期限を決めて目標を達成させることが大事です。
例えば、自分の店を持ちたいのなら何年後でしょうか？
あるいは何年後に店長になってみたいですか？
欲しい車や家はいつまでに買いますか？
何歳までにいくら貯めるか決めていますか？

忙しかったり、同じ作業の繰り返しになると、夢や目標を忘れてしまいます。忘れないためには、手帳に自分の夢や目標を書かれて、毎日それを眺めたり、チェック確認することです。

人それぞれ夢や目標は違うと思います。最初は夢や目標がなくても店で働くようになってから見えてくる人もおられます。自分でハッと気付いた時、心にスイッチが付いた時は、チャンスです。

何のために自分は仕事をしているのか悩む時もあると思います。お客様のために店があるというのはわかりますが、その前に自分自身を幸せにするためにはどうすれば良いのか考える必要があると思います。

諦めずに少しずつ自分が設定した夢や目標に近づくこと。少しバックすることがあっても取り返せば済むことです。大事なのは夢や目標に対して、自分がどの位置にいるか確認できているかどうかです。

飲食業はいろんなお客様と出会える楽しい世界です。自由度も高い業界だと思います。だからこそ、自分を厳しく戒めることが大切になってきます。

そのためには夢や目標に日付を振って下さい。周りの人に宣言して下さい。そうすると実現しやすいそうです。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

店や施設が古くなり再投資が必要だとわかっていても安易にできなくなっています。昔は、新しくなることが一番の魅力で集客効果抜群でした。しかし、今は建物や店を新しくしただけでは魅力的に感じなくなっています。

さらに今の店や施設にお金をかけて投資して良いものかどうか疑問です。投資しても回収できるかどうかわかりません。以前よりも回収効率は悪くなっています。昔のようにオープン景気というものがあり、それでほとんど回収できるというようなことはないです。

リニューアルする際のポイントですが、ビジネスモデルを変えること。商品・サービスを見直すことが大事なような気がします。ただ単に綺麗にするだけではリニューアルになっていません。

現状の店や施設に投資をするということを前提に考えなくても全く違ったものに投資をしても良いのではと思います。

古くなったからお金をかけて新しくしなくてはならないという神話がどこかにあるようです。ところがお客様から見ると、ニーズがズレていて期待していることではないかもしれません。

投資で大事なのは、新しくすることではなく、回収の見込みです。今のような景気状況で業界動向も悪いとなるとかなり慎重に考えなくてはなりません。新しくすれば何とかなるだろうでは、厳しいと思います。

どの事業体においても投資はお考えのようです。ところがどのように投資をすれば良いのか悩んでおられる感じです。古くなって大規模修繕が必要だとわかっていても方向性を決められないというところが多いのではないでしょうか？

安易な再投資が負担を大きくし、経営危機に陥ることも考えられます。昔からやってきた事業だからこれからも同じようにやって行けば大丈夫ではという考えに、落とし穴が待っているかもしれません。

ビジネスモデル自体を再構築し、全く別物になったというくらいのものが必要な気もします。今を考えるだけでなく、3年後・5年後の市場動向も考えて判断する必要がありそうです。

投資に関する経営戦略は、もう少し視野を広げて考えても良いのではないでしょうか？

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

改革を行って利益が出たら金融機関に持って行かれる。
これでは何のために汗水流して頑張ったのかわからなくなる。
当初から利益処分案を作っておらず、何とか黒字化を果たしたいという思いだけで期末を迎えることが多いようです。

赤字続きで何とか再生ないといけない状況で全社員一丸となって、あらゆることに取り組み改善・改革を行います。目標は初年度黒字化です。最初は不安で
一杯なのですが、実際には皆さん緊張感があり、真剣に取り組まれますので初年度はどこも黒字化を達成されます。

ところが利益が出たものに対して、すべて自由に使えるという訳ではないです。今まで金融機関に猶予していただいたり、条件を緩和してもらっていた訳ですから、真っ先に金融機関への対応が必要となります。

事業を行っているとそのことは忘れてしまいます。次への投資やモチベーションアップのための生きた投資を行いたいと思っていたところへ、金融機関がやって来られます。

いくらか追加の返済を迫られます。その時、はっと気が付きます。今までは厳しい中、金融機関に助けて来てもらっていたということを・・・

想定していた投資もできず、利益のほとんどが返済に充てられると、社長や幹部のモチベーションが下がります。

でもそれを乗り越える力が大切です。少々利益が出たからと言って再生できるということはないです。初年度以上の利益を出し続けないといけません。くよくよしたり、考えている暇はないです。

よし、それだったら2年目以降は、十分な投資ができるくらいの利益を出そうという姿勢が大事です。たった1年くらい利益が出たくらいで過去の負債が大幅に減ることはないはずです。

もっと大事なのは、初年度の利益を超える数字を出すことができるかどうかです。それで企業再生は判断できると思います。初年度はあらゆる無駄をカットしますので比較的、黒字化しやすいです。2年目以降はもうほとんどカットする余裕がないため、自力で数字を上げないといけない構図になっています。安心していると、ガタッと数字が落ちます。

初年度の黒字化が現実を思い知らされることになるかもしれません。でもそれくらい会社は厳しい状況なのだということを再認識されてはと思います。

再生の判断は2年目以降の数字にかかっていることをもう一度理解されていた方が良いと思います。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

給与というよりも人件費比率は、大手チェーン店の方が低いです。総額の人件費の売上高あるいは粗利高に対する比率は低いと思います。

サービス業において一番負担の大きいのが人件費です。利益の額に応じて人件費を適正化させることが大事です。そのため企業規模が大きくなればなるほど、この人件費のコントロールが大事になってきます。

個々の役職別の給与は、その企業・店の考え方があるため何とも言えません。しかし最近では、個人店の方がやや高い傾向にあります。募集採用時に高給与を謳っていないと入って来ないからとか、従来の給与体系のままであるとか、評価制度や賃金テーブルがないからというような理由で見直しをされていないというのが実情のようです。

一方、大手企業などでは役職数も多く、上を目指すような仕組みになっています。最初から高給与というのではなく、ある程度の役職に付かないと希望するような給与にならないという厳しいシステムになりつつあるようです。

だから逆転現象が起こっているみたいです。決して、大手企業がシビアになっているというのではなく、能力と給与を一致させるようなシステムの導入が進んできた結果だと思います。

逆に個人店や規模の小さな企業は見直しが進んでおられず、社長の判断で昇給・昇格ということがまだ続いているようです。細かな仕組みを作ったとしても運用することが難しいというのもあると思います。

それと大きな違いは、大手企業では降級・降格人事というのが普通にあります。ところが中小企業では、人情がからみそのようなことは実際できないようです。
下がることはなくて上がることはあるという仕組みを踏襲されている感じです。この仕組みでは人件費は徐々に上がってしまいます。

人情味のある良い会社というのも一つの特徴ですが、給与に関してはどこかで見直して行く必要があると思います。モチベーションを上げる仕組み、人が成長する仕組みを作って行かないと大手企業に人材が流れて行きます。

どんな素晴らしい会社だと言っても、最後には給与体系で評価されます。どのような給与体系なのか、それが会社の現実を現わしています。

給与に関しては規模が小さくても、少しでも夢の見える形に変えて行くことが大切なような気がします。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

昔は、クライアントからの依頼があると競合他店の調査からスタートでした。どんな商品・サービスを行っているのか徹底分析です。そこから自社の戦略を組み立てて行くという手法を取っていました。

ところが今は世の中が多様化・複雑化しています。お客様にとってはいろんな選択肢があります。繁盛店であっても今後の安定した経営ができるかどうかわかりません。

競合他社の真似をするだけではお客様の心をつかむことができなくなっています。競合他社の動向を調べることは大切ですが、そこから答えを導き出すのではなく、自分のやりたいことを時流に合わせて磨き込むことが必要な気がします。

競合他社の動向に流されず、自社・自店の力に合った戦略で生き残って行くことが大切だと思います。

他社の良い話を聞くとどうしても心が動きます。同じようにすれば、同じような業績を上げることができるのではないかと・・・

しかし、そう簡単に行くとは思えません。今成功されている方は、過去に何度も苦しい経験をされてやっと上手く行っておられると思います。その苦労部分をカットして、成功部分だけいただくということは現実的にはかなり難しいと思います。

実際大事なのは、成功の裏に隠された失敗談や苦労話です。そこに秘密が隠されています。それを学ぶことができれば最高です。生きた経営の勉強ができるため、今後に活かせます。

競合店調査も本当は成功されているところの失敗談や苦労話を聞ければ良いのですが、なかなかそうは行かないと思います。

表面上の商品やサービスを比較するだけでは、経営の本質をつかめません。これから大事なのは成功に至ったプロセスを研究・分析することです。

なぜ今のような戦略を取られるようになったのか、その理由を自分なりに探してみることです。

商品やサービスの分析に留まらず、成功の裏に隠された秘密を分析出来た時、自社にも何か活かせるものが見つかり、業績にも寄与されるのではないでしょうか？

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

飲食店はどんな朝礼を行っているかで売上が変わってきます。

おそらく、社長がいる時だけ朝礼をやっている店では売上は上がらないでしょう。嫌々、指示されたから、業務命令だからやらなくてはならないというレベルでは店は良くならないです。スタッフの数が少なくても同じです。一人でも二人でもスタッフがいれば、店を開ける前に必ず朝礼をして、けじめを付けてからスタートすることが大切です。

店内外の掃除が終われば、暖簾を上げることがスタートの合図。そのうちお客様が来られるだろうというような店の開け方のところは心配です。また、お客様が入店されたことがオープンの合図のようになっているところもあるようです。

毎日朝礼をやっているので伝えることがあまりないのです。という答えが店長から返ってくることがあります。本当に毎日伝えることはないのでしょうか？

この状態が実は一番危険です。店を開けることがルーティンワークになっていて、気付くことができなくなっています。1日数時間営業していると何か気付くはずです。

【朝礼の内容例】
１．今日現在の売上・人時売上高
２．昨日のお客様の状況（お褒めの言葉やクレームなど）
３．店内外の店舗チェックの状況
４．今現在の在庫状況
５．今日のおすすめ
６．商品別出数（販売数）の状況
７．競合他店の状況
８．本部からの伝言
９．休憩所の状況
10．ゴミの処理状況
11．駐車場や店の周りの状況
12．シフトの状況
13．販促企画・キャンペーンなどの状況
14．最近読んだ本で感動したこと
15．今日の売上目標・客数目標
などなど話すネタはたくさんあるはずです。朝礼で手を抜くと、他のものも手を抜くようになります。

それで、朝礼で売上を上げるには？
スタッフに数字を教え込むことです。1日の売上・客数・出数が曜日ごとにいくらくらいなのか教えることです。数字が気にならなくて作業だけやってもらっている状況では数字は絶対に上がりません。数字は共通認識として、スタッフ全員が必死になってやろうという意識がないと達成しません。

そのためのやり方やコツを朝礼で教えるのです。どうすれば店の売上が上がり、皆の給与が上がるのかを毎日教えます。

店長や社員だけが必死に動いても限界があります。店を盛り上げるためにはスタッフ全員の力が必要です。そのための方策や指針を示すのが朝礼です。

朝礼を甘く見ていてはたいへんです。売上を上げるということは、朝礼をしっかりとやるということと同じです。

どんな朝礼をされていますでしょうか？数字を上げている店長の店では必ず朝礼に力を入れておられます。店を活性化したいと思われるなら、まずは朝礼の内容を見直し、中身の濃いものに変えられてはいかがでしょうか？

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

再生初年度で判断するのは難しいと思います。初年度は膿を出しただけで、それから先は自助努力で回復させていかなくてはなりません。

また現在ではV字回復ではなくL字回復だとよく言われます。過去の良かった時にすぐ戻ることはないです。ピークの時の数字を夢見ても現実的には難しいでしょう。

それに初年度だけ良くてもその後どうなるかは未知数です。だから、再生局面の事業については3年後の数字で判断されることが多いです。

3年間続けて利益を出し続ける。売上を伸ばし続けるかどうかで再生できたかどうかが見えてくると思います。

ただし言葉で言うのは簡単ですが、売上を伸ばし続けたり、利益を出し続けるというのは非常に難しい問題です。固定費をある程度カットした後は、事業そのものの見直しを図らないといけません。今だけでなく今後も生き残って行けるビジネスモデルに再構築する必要性があります。

ほんの少しの微増でも良いので伸ばし続けることができるかどうかが鍵です。金融機関からのモニタリングが終わると息切れして元の状態に戻るというのが一番心配です。このことが起こりうるためにV字回復が難しいとも言われます。

業界動向の悪化で業績不振に陥ったのならビジネスモデルを大きく変えないといけません。逆に業界動向の悪化よりも経営体質に問題があった場合は、非常に注意が必要です。体質は抜本的に改革を行わない限り、徐々にまた元に戻って行くからです。

3年周期で再生局面がやって来るというようなことが起こらないための施策が必要です。絶対に過去に起こった厳しい局面を迎えないための一手が大事です。

何とかなるのではと問題を先送りしていると、さらに悪化します。回復が見えなくなります。

そのため綺麗なV字回復というのは、非常に稀だとも言われています。過去にこだわらず、新しく生まれ変わることが理想だと思います。

再生は、3年後の経営指標で成否が決まってくるようです。安心せずにコツコツと大胆に事業運営する必要がありそうです。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

医療系の場合、単に収益を追いかけるのではなく、医療の質をどう高めるかという大きな課題があります。数字を追いかける以上に、個々人の仕事内容の質を高めることが必要となってきます。さらに学んだことをどうやって現場に活かすのかが大事です。

実際には、成果を上げるために研修だけでなく、有志の方に集まっていただきPT会議を行います。

研修は、参加者の方の学びの場とし、PT会議ではどうやって学んだことを具体的に実践に落とし込むかを議論し合います。

理由は、研修だけでは成果が上がりにくいからです。そのため研修とPT会議をセットで行います。そのためPT会議に参加いただく有志の方には大きな負担となりますが、自分を成長させる良い機会だと思われ、1サークル後には飛躍的に伸びておられます。

★研修時間：1回当たり約2時間
★PT会議時間：1回当たり約2時間
★研修・PT会議の期間：半年～1年

【研修内容カリキュラム例】
第1回
１．管理職の要件
２．方針管理について
３．医療現場において「やってはいけないこと」
４．一般の社会としての常識・マナー
５．環境を変えるには言葉づかいから

第2回
１．就業規則の整備と運用にあたって
２．就業規則上の質問と課題について
３．院内における評価と処遇について
４．目標管理シートの実践方法

第3回
１．サービスの構造とマネジメントの「見える化」
２．結果オーライから必然的な結果へ
３．キャリアパスの導入へ
４．PDCAマネジメントサイクル
５．目標管理のPDCAサイクル
６．研修の種類と目的を明確にする

第4回
１．患者と医療サービス
２．医療サービスと患者サービスの分類
３．接遇改善について
４．SWOT分析とは？
５．患者様の権利宣言
６．定性目標と定量目標
７．バランススコアカードとは？
８．次世代リーダーの育成法

第5回
１．チーム医療
２．診療に携わるスタッフの関係例
３．コミュニケーションの形態例
４．予測のつく仕事と降ってくる仕事
５．優先順位の考え方
６．人事評価の３つの視点
７．管理職人事考課表例
８．職員に求められるコンピテンシー

第6回
１．3つの個人面接
２．生涯教育とは・・・
３．タイムマネジメント
４．書類管理のコツ
５．仕事管理

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

20年くらい前に寝具店様の研究会や店舗支援をさせていただいたことがあります。その当時は、やっと大手量販店が寝具を強化し出した時期でした。町中にある地域一番のお店も苦戦するくらい影響が出始めた頃でした。

活性化策は、品揃えと価格で負けないようにすることを提案していました。大手量販店で扱っているものはすべて扱い、なおかつ価格を安く設定します。専門店の生き残りは商品力、さらには店頭での接客サービスが大事だと考え徹底的に強化していました。布団や関連商品をどうやって売るかを必死に考えていました。

ところが時代が経ってみると、専門店の役割が変わって来ているように思います。お客様から期待されていることも大きく変化しています。

何かと言いますとふとん屋さんの本来の仕事は、ふとん関連の商品を販売するだけでなく、快適な眠りを提案できる店を追求して行かなくてはならないということです。

アイテム比較の競合店調査では見えてこないものがここにはあります。時代が経過し、昔に比べて飛躍されている寝具店というのは、いろんな商品を扱っている専門店から「快適な眠り」を提案できる企業へ脱皮されています。

時代と共にお客様の店舗選択基準も変化します。専門店に期待していることは、何なのかを考えないといけないような気がします。ふとん関係の商品は大手量販店へ行けば、ある程度商品は揃っています。しかし、そこにはお客様の悩みを解消するような商品・サービスは品揃えされていないでしょう。

これからは、商品を売るのではなく消費者の悩み解消ビジネスへと専門店は転換して行かなくてはならないのではと思います。

例えば、寝具店の場合、商品の勉強だけなく、眠りに関する勉強をする必要があります。そういう視点で自社の事業を見直すことが大事です。すぐには成果・結果が出ないかもしれませんが、10年後・20年後に差が付くと思います。

商品の品揃えが一番良いのが専門店という時代は終わり、お客様の悩みを解消することを提案できる店が専門店のような気がします。

商品が溢れ、いろんなところで購入することができるようになった時代だからこそ、悩み解消という視点でビジネスを再構築することが大切ではと思います。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

先日、コンビニのリニューアルオープンのチラシが入っていました。
コンビニもオープンから数十年も経つと店舗改装が必要になってきます。毎日、綺麗にはされていますが、いろんなところが傷んで来ているのでしょう。

ただし、気になる点がいくつかあります。オープン当初は綿密な調査を行い、人口の多い好立地だったと思います。ところが、数十年経つと、立地している周辺の環境が大きく変わる可能性があります。

例えば、学校の近くだったとしても現在では学生数が減っているかもしれません。過去の好立地が現在も好立地であるかどうかはわかりません。おそらく再調査が必要でしょう。

それと難しいのが、他の商売と違いコンビニの場合、商品を大幅に変更して魅力ある店づくりにするということができないということです。リニューアル前と後で商品構成が大きく異なることはないと思います。

そうすると外観と店内が新しく綺麗になったというだけになってしまいます。リニューアルしてさらに集客を図ろうとしても戦略が限られてきます。

また、10年も経つと人口構成が変わっていたり、客層が大きく変わっていることも予想されます。より今の客層に合う形での品揃えが必要だと思います。さらに、町の開発計画なども視野に入れて調査を進めることが大事です。自店の周辺だけでなく、隣の町の都市計画も視野に入れる必要があります。

町は変化して行きます。まるで生き物のようです。過去の繁栄が永遠に続く保証はどこにもないです。より便利なところ、新しいところに人は移って行きます。

人の流れと共に、店も数十年単位で移動して行くことが理想かもしれません。

もう出尽くした感のあるサービスにおいても、さらに付加することができる魅力的なサービスはまだ残っているのでしょうか？

リニューアルの意味合いを深く考えて行うことが大事なような気がします。このことは、コンビニだけの状況ではなく、どの商売にも当てはまると思います。

もう単なる改装オープンという視点だけでなく、事業という視点で判断する必要がありそうです。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

ズバリ！管理職に期待することは何でしょうか？
人事考課表で査定し、高得点の人が果たして優秀と言えるでしょうか？
会社は、管理職の方に何を求めていますか、どのようになって欲しいと思っておられますか？

この辺りのことは各社意見がまちまちです。いろんな意見があると思います。でも私の中では決まっています。優秀な管理職とは数字をやってくれる人、数字を作ってくれる人です。つまり予算を任せても大丈夫な人を指します。

もっと凄い管理職の人は、苦しい時に自分や部の予算以上の数字を取ってきてくれる人です。

いくら能力が高くても成果・結果を出していない人を社内で高く評価すると、あまり良いことは起こらないです。何でもかんでも数字、数字というのは、どうでしょうかという意見もあると思いますが、中小企業では少しの数字の未達が危機を招きます。そんな修羅場を何度も経験されてきているはずです。

逆に数字をやってくれる人を高く評価し、昇給昇格しますという方がわかりやすいです。目の色変えて数字をやるくらいの会社でないと伸びないと思います。

会社や組織を整えることも大事ですが、小規模の場合は、我武者羅に数字を追いかけないといけない時期が必ずあります。数字が安定するまでには、数字を追いかける。そのような意識を全従業員に植え付けることが大事ではと思います。

いろんな会社を訪問させていただき、管理職と呼ばれている方々のお話をお聞きすると、その会社の社風が見えてきます。実は、伸びている会社は数字で話をされます。数字を上げるためにはどうすれば良いかという質問・相談がほとんどです。逆に苦戦されている会社は、社内の問題についての対処法が気になるようです。

管理職が数字を追いかけなくなったら業績は厳しくなります。数字をやって初めて、その他のことが改善・改革できます。

給与はどこから、誰からいただいているのか、そのためには何をしなければならないのかを理解することです。

ほっておいても数字をやってくれる人、そのような人が管理職でないと、会社の数字は誰がやるのでしょうか？社長でしょうか？幹部の方でしょうか？

少々癖があってもやっぱり優秀な管理職とは数字をやってくれる人だと思います。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング

はっきり申し上げますと、人事諸制度の改革を行っても業績は上がりません。このことは、いつも着手する前に確認させていただいています。社内であいまいだったものが明確になるというレベルになるだけです。どんな素晴らしい仕組みやシステムを導入しても同じです。

ところがクライアントの方々からはそれでは意味がないので、何とか業績が上がるようにする方法はないですかと相談があります。

会社がある程度一体化していて、従業員の方の理解も得ることができるレベルであるならば、業績に結び付ける方法が一つあります。

それは、みんなで作ることです。社長や幹部や人事担当の方が中心となって作るのではなく、社員全員で作ることです。社員全員となると話が大きくなり過ぎますので、有志の方とご理解下さい。

有志の方に集まっていただき、人事制度改革の主旨をお伝えさせていただきますと、自然に以下のことに対する質問が出てきます。
★自分たちの給与はどのように支払われているのか？
★その原資はどこから来ているのか？
★安定した給与をいただくためには、どれだけの売上・利益が必要なのか？
★給与を算定するための基礎的な経営指標はどのようなものがあるのか？

給与・賞与の支給が滞りなく支払われるためには、どのくらいの数字を毎月揚げていかないとダメなのかがわかってきます。これだけでもかなり勉強になると思います。目先の業務をこなすことで精一杯だった社員の目が変わってきます。

そこからさらに、どのように評価されるのがベストなのか自分たちで勉強して答えを導き出そうとします。なぜそこまでするかというと、理由は簡単です。自分の給与に直結するからです。だから皆、必死になります。

後は会社側が意図しているところとすり合わせを行いながら、必要数字を提示したり、目標数字や中長期の経営計画について説明できれば理想的です。

自分の会社だ！とか、自分の給与は自分で守る！
適正で公正で若い人たちにも夢が見えるようにしたい！
というような思いが強くなってくれば、良いものが出来上がるのではと思います。

人事制度改革で大事なのは、従業員の方の心にスイッチを入れることです。会社や社長、人事部が当たり前のように作った完成品では、心が躍りません。

出来が悪くても自分たちが忙しい時間を割いて作ったんだということが大切です。

【最新情報はこちらから】経営コンサルタントは武内コンサルティング