必要最小限の努力で最大の成果を上げたいと思っていると成功しない？

このことが非常に大事らしいです。成功された方を分析して、その方と同じようになるには、同じ努力が必要。それをできる限り効率的に行い、必要最小限の努力で成果を上げようとすると上手く行かないそうです。

努力するということに対して自分で上限を設けているといつまで経っても成功しないのかもしれません。逆に成功されている方は、他人や他社を分析し、人並み以上に努力されます。それもほんの少し超えているというレベルではなく、成果が出るまでどんどんなさいます。本人は意識されてはいないと思います。でもそれくらいやるのが当たり前で、自分に負けたくないと思われているからでしょう。

これくらいやれば、こういう成果・結果が出るだろうと勝手に答えを決めて取りかかるのではなく、他人・他社が追いつけないくらい努力をすることが大切なような気がします。

成功された方の半分の努力で同じような成果を上げたいと思っていると成功しないでしょう。

若手の方からどれだけやれば良いですか？という質問・相談がありますが、どれだけという決まりや限度はないです。逆にその限度を知りたいのでしょう。それを逆算してスケジュール化するつもりだと思いますが、その努力では足りなくなります。

理由は、今の状況や環境ではそれで良くても時間の経過や環境の変化で今以上の努力が必要になったり、または違った努力をしないといけなくなるからです。

成功したり、伸びられている方は常に自分で課題を見つけられます。どんどん新しいことにチャレンジされています。何をどこまですれば良いという発想がないです。

すべてにおいて上限がないからです。自分の生き方や言葉の中でもこの上限を設けないということが大切です。

やれるだけやる、好きなだけやる。それで良いと思います。その結果が成功や成長に結びついているのだと思います。

成果や結果が出ていないのなら、さらなる努力が必要なだけ。自分で自分の限度を決めるような生き方をしていると成功はないと思って努力した方が良さそうです。

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売上を上げることにばかり目が行き過ぎていると、従業員が成長しなくなります。事業運営の目的がお金儲けになってしまいます。

規模も小さく少しでも売上が欲しいというのもわかりますが、売上を上げる以外のこともしっかりと教えないと業績が上がらないのも事実です。

会社や店で従業員あるいはスタッフにどんなことを教えていますでしょうか？作業面だけの教育では限界があります。人として成長するような機会を設けておられるでしょうか？

研修会や勉強会などを開催して教えているかという問題でもないです。日々、業務の中で教えなければならないことを教えているかどうかです。

人は売上を上げること以外のことを学んだ時に成長するそうです。

例えば、
★人生談や体験談に失敗談
★自分がキャリアアップした手順
★お客様や上司から教えてもらったこと
★経営の勉強の仕方
★目的や目標の作り方
★自分のやりたいことを見つける方法
★小さな自分でも社会に役立つ方法
★感謝される仕事の仕方
★自分で考えて行動できるようになる方法

どれもこれも教科書には載っていません。マニュアルにもありません。できているところは、会社の歴史と風土が自然と教えているような感じです。

教育とは、作業や業務の進め方を教える以上にこのことが大切だと思います。その会社・店に入ると、自然といろんなことが学べる。気が付くとお客様からしっかりした人と評価してもらえる。それが理想的なあり方だと思います。

ではいつこのようなことを教えるのかということですが、休憩時間や同行中、作業中など少しでも会話できる時間があったら、部下に伝えることです。それもトップ率先で伝えて行って欲しいです。

いろんなことが勉強できる会社や店になるためには、会社や社長が教え好き、話好きになることです。

売上を上げることしか教えない教育ではいつか限界が来ると思います。

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しっかりと投資をしておけば、今のような状態にならなかったのではと考えたいところですが、調査診断をさせていただきますとそのようなことはないです。原因はもっと奥深く、企業体質になっている場合が多いです。

補修や改修を定期的にやっていれば良かった。
人の面で投資を行い、優秀な人材の募集採用を行っておけば良かった。
新商品・サービスの研究に投資すれば良かったのでは・・・
等々、投資先はいくらでも出て来ますが、お金さえかけていれば今の状態にはならなかったのではという判断は良くないと思います。

それならお金をかけているところが成長し生き残っているということになります。

調査診断後は、逆のことを行っています。投資はすべてストップです。キャッシュアウトするものはすべて止めていただきます。

投資を行わず、現状の資産で再生を図ります。理由は補修・改修を行っても売上に直結しないからです。

売上に直結することのみを行います。課題は山積みです。やりたいこともたくさんありません。でもすべてのことを行う余裕はないです。だから投資を止めると言うよりも売上に直結しないもの、結果が期待できないものは止めるということです。

投資には２つあります。売上に直結するものと、売上には直結しないが企業としてお客様のために行わないといけないものです。両方大事ですが、再生中の場合は、後者は一旦ストップです。

それとお金をかければ業績が回復するのではという発想を変えないといけないと思います。売上が伸びている会社は、お金をかけているかと言えばそうではないです。限られた資産の中で上手にやり繰りされています。

お金さえあればと思っていると、いつまで経っても業績の回復は見込めません。それよりも企業の中に目をやり、体質を変えて行くことが大事です。お金さえあればと考える企業ほど、経費削減や原価低減が甘いです。

お金が残る体質に変えることが本当の意味での再生だと思います。綺麗になること、新しく生まれ変わって再スタートを切ることではないです。

企業再生とは、売上を上げること、業績を回復させることよりも利益が出る体質改善を図ることが一番大切だと考えています。

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例えば、立派な本社・本部はプラスになっているのでしょうか？

立派な本社・本部にすると優秀な人材が集まる。立地の良いところに移転すると宣伝効果も上がり、業績も上がる。というのは本当でしょうか？

業種・業界によっても異なると思いますが、中小企業では固定費の負担が一番気になるところです。固定費負担以上の効果が見込めるなら、立派な本社も有りかもしれませんが、現実的には厳しいと思います。

儲かっている会社、利益を出されている会社ほど、本社・本部は小さくて、あまり立派な建物ではないです。自宅兼事務所がほとんどです。

会社が大きくなっても利益が出ても創業当時のままにされているところをよく見ます。社長にその理由をお聞きすると、「中小企業は、景気の波を受けやすく、業界動向によって業績が変わるため、少々儲かったからと言って本社ビルを建てたり、立地の良いところへ行こうとすると皆失敗している。」とおっしゃいます。

「儲かったら次の投資のために内部留保しておく。絶対に自分で決めたことを守ること。世間と同じような贅沢をしていると必ず会社はおかしくなる。」とおっしゃいます。

何が贅沢なのかは人それぞれの価値観によると思いますが、利益が出ると甘い誘惑に誘われます。人並み以上のものを持ってみたいと思うのは普通だと思います。

しかし、それを自ら禁じて、決して甘い経営はしないのだと決めておられます。実際に実行するのは難しいですが、結果的にそのような方の会社が生き残り、利益を出し続けられます。

世間と同じような贅沢をしないというところがミソだと思います。何でも良いので、これだけはやらないということを決めておくことも経営戦略上大事なのかもしれません。

どんなに会社が成長して大きくなっても贅沢をしない会社が残るような気がします。身に余る贅沢、これが身を滅ぼす一番の原因だそうです。

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まず社内面談・面接を行う目的を明確にすることが大切だと思います。受ける方は、少々甘い期待が膨らみます。自分の希望を言えば、ひょっとすると叶えてくれるのではと・・・・

これが全社員に伝染するとたいへんなことになります。希望要望を聞くための面談・面接になってしまいます。

本来の意図は、会社の状況を聞いたり、本人の成長度や今後のステップの確認のはずです。どうやって会社の柱になっていただき、活躍してくれるようになるのかそのアドバイスが中心だと思います。

出来ている部分、出来ていない部分、今後の課題などを上司の方からの目で教育指導することが大切です。

それともう一つ注意しないといけないのは、話を聞くだけでは良くないです。そうすると会社や上司の批判か、希望要望しか出てきません。言いたいことを言うだけで帰って行かれます。言ったことのいくつかは改善されたり、希望通りになるのではとまた甘い期待が出てきます。

そうではなくて、社内面談は大事な教育の場にすべきです。しっかりと教育指導できることが大事です。そのような方が面接・面談担当者でないとおかしなことになってしまいます。

大事な時間を割いて行っている訳ですから、目的をしっかりと持って、結果・成果が出るように指導しないと意味がないです。

言いたいことが言える大会になってしまうと取り返しがつかなくなります。面談者が社長であっても言いたいことを言う人が多くなったともお聞きします。自分を成長させるためにある面談が、会社批判に集中し、自分が成長しないのは会社や組織、環境が悪いからだということになります。

「気楽に、今思っていることや言ってみたいことを言って下さい。」という前に、面談・面接の目的を最初に伝えておくことが大事です。くれぐれも勘違いが起こらいないように主旨説明を必ず行うことです。

また、言った人が得をするというようなルールにならないこと。面談・面接者の方も
会社としてどうあるべきかという判断基準で話すことです。

「俺もそう思うよ・・・」と言った瞬間、甘えが暴発します。

建設的な意見や自分を成長させるための質問が出て来るまでは、話を聞くというよりも教育指導が中心になると思います。嫌がられてもそれを行わない限り、会社も人も成長しないと思います。

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再生局面で一番難しい問題があります。それは従業員の方の給与を上げることができないということです。元々赤字体質だった会社を再生しても赤字から脱出できるだけであり、十分な余裕が出来る訳ではないからです。

事業自体が赤字から脱出するまで、昇給はストップされている場合が多いです。それも1年や2年ではなく、かなり長い期間、この状態が続いているところもあるようです。

黒字化に向けて様々な施策を打ち改善・改革を行います。徐々に効果が見えて来て早いところでは1年も経つと黒字が見えてきます。しかし、少々黒字になったからと言って資金繰りが楽になることはないです。常に厳しい状態です。

でも従業員の方の給料あるいは報酬を上げてあげないとモチベーションに関わってきます。いつまでも、再生できるまで我慢して欲しいでは理解を得られなくなります。

現実的には昇給できる余裕はないです。どうすれば良いのか悩むところです。

従業員を引き留めておきたい、何とか幸せになって欲しいと考えるならば、社長自らの報酬を極限まで下げることができるかどうかだと思います。

実際、そのような社長と何度か仕事をさせていただきました。生活するために必要な報酬しか取られません。何のために事業を行っているかと考えてみますと、自分の欲のためとか幸せのためではなく、会社を何とか残し従業員の雇用を守るためです。少しでも利益が出そうであれば報酬金として従業員に還元されます。

もう自分がたくさんもらうという意識はないようです。一緒に再生を手伝ってくれた従業員の幸せが一番。ニコニコと楽しそうに仕事をしいてくれている姿を見るだけで十分と言った感じです。

社長が自分だけを守ろうとしていると再生は難しいのかもしれません。本当に守るべきものは会社であり、従業員であるという意識を持たれた時に、何か変わるような気がします。

おそらく金融機関も少々利益が出たからと言って社長や幹部の報酬を上げることには否定的でも従業員の給料を上げることには否定的でないと思います。経営責任は役員が取り、事業運営は従業員の方々の力で守って行くというのが理想的なあり方かもしれません。

逆に、常に従業員の給料をどうやって上げるかを考えることが社長の大事な仕事のような気がします。

従業員満足が達成できないと、本当の意味での再生局面を脱することができないのではと思います。

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このことを会社や社長が言えるかどうか？

景気も悪く、昇給昇格も約束ができない。決算数値を見てからでないと何とも言えないというところが多いと思います。

ところが社員の一番の夢は、自分の給料がいつ上がるのか、どうなれば上がるのかということです。それが見えていると、モチベーションも上がり、自己研鑽を積むようになります。

逆にいつまで経っても給料が上がらないとなると不安になります。自分の努力が足りないのか、会社の業績が悪いからなのかと原因探しをするようになります。

勤めるという夢は、いつか給料が増え、幸せになれるのではというところにあります。何年も同じ給料では不満も出てきます。

今現在、会社の業績が悪くて給料を上げることができなくても、会社の業績が上がり目標数値をクリアすると、どんな形で従業員の方に還元できるのかを発表できるかどうです。それがわかると励みになります。

特に、会社の今の業績と給料を上げてもらえる目標の業績を知りたいと思っておられます。それさえ明確にすれば何ら問題は起きません。

人が集まり伸びている会社ほど、どうすれば給料が上がるのかということが分かるようになっています。

基準となる社員の方がおられたり、給料・報酬算定のための仕組みがしっかりとあります。会社の業績もガラス張りになっていて、どれくらいの数字を出さないといけないのかがわかるようになっています。

また、給料を上げるためにはどうしないといけないのかという教育が暗黙のうちに行われています。何かと言いますと、最低限達成しないといけない売上・粗利目標が立てられています。まずその会社の目標数値をクリアしない限り、アップはないものだと教え込まれています。

必然的に自分の給料を上げて欲しいと思えば、会社の数字を上げないといけません。その意識を常に持って仕事をしているかどうかです。

社長の仕事は、目標の経営数値をクリアさせることだけでなく、社員の給料を上げてあげることだと思います。どうすれば自分の給料が上がるのか、それを説明してあげることが大切なような気がします。

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経営者の方はやってみたいことがたくさんさあるようです。ところが時期を間違えると成果・結果が出ないことがあります。特に奥様の役割は重要です。

ただし、焦って何か手伝いたいと思って逆効果になる場合もありますので注意された方が良いと思います。

社長や会社から依頼された内容を進めるのは良いですが、自分で発案したものを進めようと思った場合、現場や会社の状況との間にギャップがあることがあります。

また、やってみたいことと今必要なことを見極めることも大切です。会社の中で欠けている部分やできていないと思われる部分に目が行くと思います。ところが今必要でないもの、成果・結果が見えないものは後回しにした方が良いです。

このジャッジを誤ると、会社や従業員からも信頼を失う原因になります。少なくとも社長に理解してもらい、了解を得てから進めるのが良いです。そうしないと、非難の矛先が奥様に向いてしまいます。

奥様が自分で発案されたものに関しては進め方が大事です。周りの理解を得て、納得してもらってから進めないと後々たいへんになります。それも会社や店として利益が出ることが予測されることです。また、従業員の方にとってプラスになること。つまり給料が上がることが前提です。

何かをすることで会社にプラスになり、それが自分たちの給料に跳ね返ってくるという図式になっていないと、なかなか協力いただけないです。実行・推進することで従業員の成長が期待できると言っても、正直、給料が増えないのであれば、なぜやらなければならないのかと疑心暗鬼にあります。

それと、何もしないというのも一つの貢献の仕方です。じっと見ていて、社長や従業員の方から依頼があるまで動かない。意見を言わないというスタンスです。

欠点がわかっていてもそれをどうやって改善して行くか、非常に難しいです。会社の業績を上げるため、従業員の給料を上げるためにはどのような立場で居れば良いのか、考えて行動された方が良いのではと思います。

どの会社でも必要なこととは、1円でも従業員の給料を上げるための施策を打つことだと思います。迷われたら、そこに返って見直してみられてはいかがでしょうか？

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完璧な経営計画書を作っても業績が上がるかどうかはわかりません。数値の羅列だけでは意味がないです。綺麗に仕上がった経営計画書や事業改善計画書からは未来が見えてきません。

素晴らしいものを作ったのに1年で挫折。何度作っても思い通りに行かないと悩まれている方も多いと思います。

まず経営計画書のあり方・考え方を見直す必要があると思います。作ることに重点を置くのではなく、成果・結果が出るように作ることが大事です。

そうするとまずは、経営幹部や役員だけ、あるいは社長だけで作ったものでは会社は動きません。社員の方を上手に巻き込む必要があります。有志の方を募集し、PTメンバーを編成することから始めることが大切です。

その上で今回の経営計画書の作成の意図や目的を伝えます。机上の空論にならないように各現場からの意見を聞きながら、実現可能な数値や予測を組み立てることを理解してもらいます。

当然、通常業務以外に余分な仕事が発生しますので、負担は重くなります。しかし、会社の将来を考える大切な時間であり、かつ経験を積むことができますので出来る限り協力を会社側がお願いするのが良いです。

実は経営計画書の数値作りはそんなに難しいものではないです。難しいのは、その計画書の数値を達成させるための手段であったり方法論です。数字は書かれていてもどうやって具体的に進めて行くのかは書かれていません。書かれていても希望論です。

それを補うために、精緻なアクションプランが大事になってきます。実践項目や課題に日付と担当部署・担当者、重要度を入れて毎月チェック・確認して行きます。

それでもまだ甘いです。このアクションプランというのは、1回作れば期末までそのままということはないです。課題が見つかれば、どんどん足して行きます。最初に作成したものがどこへ行ったのかと思うくらい修正の繰り返しです。数値についても実際事業運営を行っていると不備な点が見つかってきます。そうすると数値自体も見直しが必要となってきます。

後大事なのは、推進役です。このPT会議を進めて行く司会進行役の方です。おそらく、この方の力で経営計画書の内容や結果は決まって来ると思います。それくらい重要な役割です。

最低月2回くらいはこのPT会議を行いながら、経営計画書を作り、実践に移さないといけません。通常業務の合間を見ながらでも検討して行くことが大事です。

そうすると最終的には経営計画書づくりではなく、経営改善・改革の推進を行っていることになります。書面に落とすことよりも実際の現場改善の方が大切だということがわかってきます。

計画書は後付けにしか過ぎません。1カ月もすると書き換えが必要になってきたり、予測通りには行かないからです。それに経営計画書で未来を予測しようと思ってもなかなか当たらない時代になったと思います。

経営計画書を作ることが大事なのではなく、会社を変えることが大事なはずです。そのためにはどういう形で進めるのが良いかをもう一度考え直す必要があります。

綺麗な計画書よりも成果・結果を出すことに重点を置く方が大切だと思います。

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ちょっと気になる心配な話です。
決算書はどこまで公開されていますか？誰まで知っていますか？

中小企業では社長や親族の方しか知らない。あるいは幹部までしか知らないというところが多いです。従業員の方は、売上数値しか知らされていないといった感じです。

このような状況でやってこれたのなら良いかもしれませんが、必ずどこかで成長は止まります。理由は社員が成長しないからです。

たまに決算書があることすら知らない社員の方もおられます。日々の業務をこなすだけで、経営数値に関する勉強ができていない会社も実際あります。

会社で教えるものではなく、自主的に勉強するもんだという意見もわかりますが、経営数値は極力公開して行くことが大切です。

こういう会社はどうなるかと言いますと、中間管理職が育ちません。それと生え抜きの親族以外の役員の方が出て来なくなります。

社長の力に頼って事業運営されて行く状態から組織として人を育てて会社を大きくしようと思っておられるなら、数字を教え込まないといけません。

決算書まで公開するかどうかは別としても損益計算書や経費関係のデータは公開して皆で協力し合う体制が必要だと思います。

でも中小企業では、教育カリキュラムはありません。経営数値などの習得は、自主性に任されています。会社としてもどうやって公開して、どういうふうに教えて行くのか悩むところです。

できればまず、全体会議などで経営数値の公開度を上げて行くことです。発表しても良い経営数値はできる限り従業員の方に伝えること。業績が悪くてもその状況を知ってもらうために伝えた方が良いと思います。

業績が悪くなればなるほど数値は出さないというようになると、経営改善が即なります。誰も現状を理解していない状況では難しいからです。

会社の数字はあまり従業員に知られたくないという気持ちもわかりますが、それでは本当の会社のあり方ではないと思います。

経営数値の公開度をどうやって上げて行くかも経営計画の中に織り込まれてはいかがでしょうか？

成長されている企業、伸びている企業ほど経営数値の公開度が高くなっています。

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何とか年商1億円にしたい、持って行きたい。そうすることで社会的認知度も上がり、市場シェアも上がる。事業の第一目標がここにあります。それに、昔は何とか1憶円を達成させようと必死に頑張ってこられたと思います。

特に専門店の場合、1店舗1憶円は身近で大きな夢です。ところが最近は非常に難しくなっている現実があります。それは大手企業が参入してきてシェアを奪われ、計画通りに成長拡大できなくなっているからです。

本当に年商1億円を目指すだけで良いのかどうか迷われている方もおられると思います。あるいは売上だけを目標として良いものかどうか疑問に感じている方もおられます。

昔は売上が上がれば上がるほど効率が上がり利益が出るようになっていました。しかし、今はどうかと言いますと、売上が上がると利益が出るという関係は崩れつつあります。逆に売上は上がっても利益率が下がったり、利益が取れなくなっています。

売上をベースとした戦略に限界が来ているのかもしれません。そこで新たに出ている企業価値指標が営業利益です。償却前営業利益でも良いです。毎年、事業を行いどれだけお金を残すことができたか、それが一番大事になっています。

どんなに売上が高くても利益が出ていないとなると経営は苦しくなります。大手企業でもこの兆候が出て来ています。数百億円の売上で営業段階で赤字というのは考えにくいことですが、現実には起こっています。

今の事業を大きくしないと生き残れないということはないです。それよりもどれだけ毎年利益を出し、プールして行くかの方が大切です。

年商1憶円の企業よりも毎年営業利益で1000万円を出している企業の方が魅力的に見えます。

売上は時流や業界動向の波に乗れば上がることがありますが、利益はそういう訳にはいきません。利益はよく企業体質だと言われます。利益が残るような商売の仕方をしていないとお金は残りません。

もう売上高で企業比較する時代ではないです。おそらく今後、営業利益や経常利益で比較されるでしょう。

大きいだけは自己満足の世界。事業ではどれだけ稼いだかという利益が一番大事だと思います。

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よく店を見て下さい、診断して下さいという依頼が来ます。ところがいくら店舗診断表で細かく診断しても店は変わりません。診断が大事なのではなく、すぐに改善する力がないから苦戦されているのだと思います。

経営コンサルタントやマネージャーの仕事をよく理解されている方は、診断表を見ながら改善点を見つけたりはされません。訪問させていただくと店長さんがメモを持って出て来られます。指摘を受けたことはすべてメモを取られます。

ピークに時間帯が過ぎた瞬間、メモを取ったことの改善をすぐにされます。今できることはすぐに処理です。後、すぐに処理できないことは、どうやって改善するのか自分で考えたり、上司や社長に相談されます。それもその日のうちにされます。

昔、ある企業に訪問させていただいた時に、「武内さんたちの仕事は何かをさせる仕事なんですね。」と言われました。でもその通りです。

勉強会や研修会でも最後は、個々人の発表をしてもらいます。今日から、今から何をどう改善するのか話していただきます。それがないとただ聞くだけです。自分の頭の中で勉強をしただけです。それでは会社としては困ります。何か成果・結果を出してくれないと投資した意味がないです。

だから店舗診断表はいらないと思います。点数を付けても意味があるでしょうか。例えば3点と4点の違いは何でしょうか？付けられた方の意図は点数からは見えてきません。

コンサルタントを上手に使うならば、即改善できる点を指摘してもらって、すぐに直すことです。経費や時間がかかることは課題として会社にレポートをその日のうちに提出です。

あまり難しくはないです。逆に、店舗診断表を眺めても何も出てきません。どこが悪いのか診断表から探そうという姿勢が業績悪化を招いているような気がします。

テンポの速い方は、「武内さんの指摘されたことはすぐに直しなさい。時間と経費がかかるものについてだけ私（社長）に報告しなさい。今日中にお願います。」と社員の方に指示を出されます。

臨店させていただくと店が変わっています。店長の意識が変わっています。やりたくてもできなかったこと、忙しくて気付かなかったこと、判断に迷っていたことなどが一気に解決です。

店長さんたちは会社に報告書を挙げるよりも先に改善されています。今日一日どうだったのかという報告ではないです。報告書に書かれていることは改善済みで、さらに新たな改善点や問題点まで書かれています。

このような進め方をされているところは、改善スピードが速く、業績にすぐ現れてきます。店舗診断表に頼るよりも根本的に何が大事なのか、それを教えることが大切だと思います。

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クライアント先へ訪問させていただいた際にまず先に確認することは、社長室の位置と社長がいつも座っておられる席です。それを見れば、社長と従業員の距離がわかります。

中小企業では社員が一体化していることが大切です。特に社長と社員の一体
化が大事です。実は業績が悪化している企業ほどこの一体感が薄いです。

社長が社長業に専念されるのは良いですが、社員と1日会話がなかったり、居所が不明だったりすると、徐々に従業員の心は離れて行きます。

立派な社長室があるのは良いですが、来客がない時や社長室にこもって仕事をしなくても良い時は、できる限り社員と接することができる席におられるのが良いと思います。

業績が芳しくない時は極力社長室から出て来て、社員の話を聞いて回ることも大切だと思います。

だから、社長の席というのは重要な気がします。社員のため、士気向上のために社長の席をもう一見直しされませんでしょうか？

社長が社長室から出てこなくなると現場との距離が広がるばかりです。逆に社長室は来客がある時だけ使用し、通常は使っていませんという方が多くなっています。

社長室は、来客の方に使うものであり、社員のためにはプラスにはなっていないかも・・・社長の席は社員から常に見えるところにあるのが理想のような気がします。

会社のど真ん中に社長の席があり、大声で指示を飛ばしているところの方が業績は良いです。悪くてもすぐに修正されます。

判断と指示スピードを早くしない限り、業績は上がってこないです。そのような位置に社長の席があるかどうかです。

社長室をノックして、恐る恐る入って行かないといけないような状況では、判断が遅くなります。徐々に誰も近づかなくなります。

会社は社長の席の位置で決まると思います。社長がどこにいるのか？いつもチェックさせていただいています。

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何をするか、どうするかは会社や社長が決めること。外部環境の調査は参考にはなってもそれが答えではないと思います。

それと時流予測と書かれているものほど怪しく感じる時代。誰も先のことは予測できないと思います。こちらも時流予測という言葉は、あくまで参考程度で解釈されるのが良いと思います。そのようにしなければならないとか、必ずそうなるというものではないです。

価格を決定する際にも、競合他社の価格調査を行い、自社の価格を決めるのではなく、自社の商品とサービスの質に応じて自社の判断で決めるのが理想だと思います。

業績が悪化して来ると他社の動向が気になりだしますが、他社の価格を参考にして付けているといつまでもそこから脱皮できなくなります。業種・業界によっては業界内最低価格でないとお客様を引き付けることが出来ない場合もありますが、できる限り価格は自社の判断基準の元で付けたいです。

景気が悪くなると外部環境や市場動向の調査が始まります。そこから何とか答えを導き出そうとされますが、また変化があった時は方向性や戦略を変えないといけません。

どういう方向性でどんな戦略を組むのかを明確化しない限り、答えは出ないような気がします。

そうすると答えはどうも内部にありそうです。自社ができること、お客様に対してやらなければならないこと、今後チャレンジしていかなければならないことなどが隠れているように思います。

背伸びしても良くないですし、何もしなければさらに良くないです。しかし、自社の力の範囲内でどうすれば良いのかは社内で議論すれば見えて来ると思います。

外部環境調査からひょっとするとまだみんなが気付いていないものが見つかるかもしれないという発想は止めた方が良いと思います。そういうものが落ちているなら、すでに誰か頭の良い人が気付いているはずです。

自社でできることにさらに磨きをかける。そこから次のチャンスを狙うことが妥当だと言われます。

外部環境調査に大きな期待をかけても何も見つからないと思います。時流予測よりも自社予測をしっかりと行うことが中小企業では一番大事だと思います。

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業績低迷の原因を究明するために社内アンケートを取られると思いますが、実施されるならば大きな決断が必要です。会社の経営がガラス張りになるということです。知られたくないことまで、すべてアンケートの中に出てきます。それを隠そうとされると、アンケートを実施した意味がなくなってしまいます。

本当に公正で客観的な視点で調査を行いたいのであれば、やはり外部の方へ調査分析を委託されることをおすすめします。

取りまとめ役の方が都合の良いところだけを取捨選択して結果報告をしても意味がないからです。そういうことは行っていなくても社内の方が取りまとめると従業員の方からそういう目で見られます。

出て来た意見については真摯に受け止め、それを改善・改革に役立てないと社内アンケートの効果が期待できません。

だから正直、社内アンケートを行う場合は、社長はじめ幹部の方には大きな決断になります。私的な部分の意見まで出て来るかもしれません。会社や社長の状況が丸裸になるくらいの感じです。自分で考えていた改善・改革点が挙がって来るのではと思われるかもしれませんが、それ以上のことが出てきます。

社長や経営者側の方は、社内アンケート後の対応がたいへんになります。何をどう進めていいのか、あるいはどこまで説明責任があるのか、迷うところです。

良いことよりも聞きたくないこと、オープンにしたくないこと、手を付けたくない意見の方が圧倒的に多いです。

それらに優先順位と目標の日付を付けて改善・改革が必要です。また改革の旗売り役も誰がするのか、どのような会議を行い推進して行くのかも大事です。

そのような会議の場に外部の有識者の方に入っていただいたり、推進役も一部引き受けてもらうことも考えられてはと思います。その方が透明性や客観性が高まり、従業員の方の理解も得やすいからです。

自分たちの中で何とか解決したいという思いもわかりますが、社内アンケートを実施されるならば、外部の方の力を上手に使われた方が良いと思います。

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