言葉は悪いかもしれませんが、会社は常にどこか病を患っている。症状や問題を抱えているのが普通です。健全な健康体ということは、ほぼないのではと思います。無借金経営だとしてもお金以外のことで何らかの問題や課題を抱えておられます。

だから会社が完治するということはなく、常に問題を内包しているような気がします。逆にどこが悪いのか自覚することの方が大事ではないでしょうか？

例えば、悪いところはわかっていても病院へ行かないのと同じように、ほっておくと後々大手術が必要になります。誰かに診てもらうことが大切だと思います。

悪いところがあるからこそ強くなるような気もします。今の悪いところを治していると、次に治したいところが見えてきます。そうやって課題をクリアして行きます。

自社は大丈夫だからと思っている会社ほど危険です。トップの仕事は常に課題を見つけてそれをクリアして行くことです。課題のない状態と言うのはないはずです。

実は経営では、この課題が見つからなくなった瞬間、業績が止まると言われます。何らかの課題はあるはず、それを経営計画書の中に折り込むことが大事です。

また突発的に発生してくる課題もあります。それを解決できるだけの力も必要です。どんな状況下においても対応できることです。

人間の体と違って会社で完治なんてことはなく、そうであっても完治したとか完治していると思わない方が良さそうです。

欠けている部分を修正するのが経営では大事です。その欠けている部分がどこなのかという視点で常に診ること。それと良い先生に診てもらうことも大切だと思います。各種士業の先生方の診断結果を素直に受け止め、良いアドバイスをいただくことです。

自己診断では見えない部分は、外の方に診てもらうしかありません。意外と自社は健康体だと思っておられませんか？そこに落とし穴があります。必ず外部の方の診断や意見も聞かれてはと思います。

完治したとか、完治していると思った時が一番危険です。決算書で完璧なところなんて事業を継続している上では難しいです。

全快しないからこそ成長するのだと思います。まずは、内包している課題、見つけられてはいかがでしょうか？

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仕事上のお付き合いであってもそこからは真面目な仕事ぶりしか見えてきません。仕事上のお付き合いの中では、お互い良いところを見せようとしますのでなかなか本音が出てきません。それに1カ月に数回しか会わないなら、余計に見えてきません。

どうやって相手の方を判断すれば良いのか？
例えば、その方が日頃おっしゃっている言葉もどこから来ているのか？
それが知りたいです。

当然、永年の経験の中からそういう言葉を発するようになられたのだと思いますが、受け手側にとってはその言葉しかわかりません。プロセスについては想像の域を出ません。

その言葉を理解するヒントが、プライベートでの活動です。趣味でスポーツやその他活動を行っておられるかもしれませんが、それ以外に地域活動に対してどんなことをされているのか、それで少しは見えて来ると思います。

モノやサービスを売りたいから、お客様に受ける言葉を並べる。当初はそれで良いかもしれませんが、本当にその言葉通りのことをやっているのかどうか、消費者は見抜く目をもう持っています。

一時的なものや誤魔化しは通用しません。言葉通りの人がどうか判断されます。迂闊に言葉にすることが難しい時代になったような気もします。

あの人はどんな人と言われても職場の中の仕事ぶりからだけでは判断しづらいです。プライベートのあり方も含めてその方の人物評価が決まります。

日頃、プライベートでどんなことをしているか？それが今後大事なような気がします。

人に認められるような人間になるには、仕事上だけでなく、プライベートでも認められることが必要だと思います。

自分の趣味の域を超えたもので、何か貢献できるもの。それを見つけられた方は幸せだと思います。皆、それが見つからずに苦労されています。

会社で真面目なのは当たり前。
そこから先、どんな人物表現が出て来るか？
真剣に考えてみる必要がありそうです。

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工場投資などの大型投資あるいは設備投資などが後々重く経営に圧し掛かってきます。そのことが、経営状況を悪くしています。
投資への判断気基準はありますでしょうか？

実は、減価償却され形に残る投資が一番怖いです。減価償却できるから大丈夫だ、という安易な解釈を自然とすることがあります。今投資をしないとチャンスを逃してしまう。だから思い切ってということになります。

ところが、売上や利益が減ったからと言って会社は潰れません。それは一時的なことであり、改善・改革を行い整えて行くことができます。しかし、一旦投資をしてしまうと、それには返済が伴います。その返済のために企業はどんどん苦しくなってきます。

例えば、需要が高まり、発注量が増えたので工場を増強しないといけないといった場合、どういう形で対応するのか考えないといけません。

ここで安易に工場投資しても良いか検討する必要があります。今の時代、すべてを自社で賄うというのはリスクが大きいです。他人の手を借りたくないという考えの方もおられるかもしれませんが、すべての資産を有効活用することが大事です。

委託して生産した場合、利益が取れない。それなら自社工場を増設あるいは新設して対応しようという発想が生まれてきます。生産に対応するためには良い判断かもしれませんが、自社工場を増設・新設するとなるとお金がかかります。
利益は取れてもそこから今度は返済しないといけないため、最終利益が出るかどうかは別問題となります。

特に中小企業の場合、投資が命取りになる場合が多々あります。計画通りに行かないのも世の常です。これくらいは受注があるだろうと思って増強しても3年後、景気や業界動向、製品需要の変化のため、工場稼働率が悪くなるということも有り得ます。

そうすると工場増強は負の遺産となり、返済に追われることになります。

もう少し柔軟にいつでも引けるように算段を組むことが大切ではと思います。自社ですべてを賄わないといけないルールなんてないです。

周りの協力を得ながら、少しでもリスク回避することを考える必要があると思います。

いつでも撤退できるくらいの状況が理想です。周りを探せば、生産施設も機械類も余っています。今あるものでどうやって凌いで行くか、それも経営では大事なことです。

少しでも返済を伴わない形でのあり方を検討することが大事ではと思います。

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直営店の数字を上回っていること。これに尽きます。いろんなFCチェーン店を見せていただきましたが、どの業種においても直営店の経営数値が抜きん出て良いです。

一番立地の良いところに大型の直営店を作っているからという理由が当てはまりそうで当てはまりません。なぜかと言いますと、FC加盟店で不振店は本部が買い上げたりサポートされているようですが、直営になった瞬間、数字が変化します。だから立地や店舗規模だけが成否を分けるということではないようです。

想定された計画通りに直営店は、経営をします。特に在庫に関してはシビアに管理していますので、数字に表れやすくなります。

ところが、優秀なFC加盟店が世の中にはあります。それはどんな店かと言いますと、直営店の数字を超えているのです。これには何度か驚かされました。本部からの計画書の数字を遥かに超えています。

FC大会などでも表彰対象です。いつもモデル店。直営店がモデルではなくFC加盟店がモデルの場合があります。

理由はいくつか挙げられます。オーナーの方の経営に対する情熱がまずあります。サラリーをいただいているのではなく、自分の店なので精一杯頑張ってそこから報酬を何とか得ようとされます。時間や労力に限界や壁なんてないです。自分が思い通りの形になるまで、一所懸命されます。

開店時間や閉店時間は、本部が決めたもの。実際の営業時間を崩さなければ、前準備や翌日の準備などいくらやってもかまいません。それに店を持てたという安心感よりも不安が先に立ち、競合店などを調査・勉強に行かれます。

本部の言うことを守っていれば、概ね計画通りの数値を達成するだろうという甘い考えはそこにはないです。

本部から出された緻密な計画書に、自分なりの独創性で店を経営して初めて直営店を上回ります。

ほとんどのFC加盟店は、計画書の数値が目標です。ところが直営店の数値を超えている店は、最初から計画書は当たり前の数字で直営店で一番良い数字の店が目標です。

店舗規模の関係上、売上で一位というのは難しいですが、その他の経営数値で比較した場合、必ずそれを上回ってやろうと必死です。

特にその数値が顕著に表れるのが、粗利率です。直営店は本部からの指示がダイレクトに来るために粗利率のブレが少なく、経営が安定しています。その直営店の粗利率を0.1％でもどうやってアップさせるか、それが楽しいともおっしゃいます。

もうこの域に来れば、商売が楽しくて仕方がないと言った感じです。計画書を目標をしていたのでは良くないということがわかります。目標は一番の店を抜くこと。この気持ちがないと、良い店はできないような気がします。

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昔は、目先の業績アップに目が行っていました。依頼内容もそのことが主でしたからそれで良かったのだと思います。少しでも業績が上がれば、それが起爆剤となって軌道に乗る。また少し調子が悪くなれば、依頼が来て、新しい販促手法で業績改善を図る。この繰り返しでした。

しかし、今はどうなのかと言いますと、ちょっと様相が変化しているように思います。

今良くてもどれだけ続くか・・・
応急処置はできても根本的な解決策になりません。将来のことを想定して、改善・改革をして行かないと付け焼刃的な対処療法になってしまいます。

だからよく以下のような質問をトップの方にさせていただきます。
将来、今の事業はどうされるお考えですか？
後継者はどなたかおられますか？

中小企業の場合、どちらも決まっていない、わからないという答えが返って来ることが多いです。目先の業績アップで手一杯。将来のことなど考える余裕がないといった感じです。

今を一所懸命頑張れば、いつか良いことが起こるだろうというのもわかりますが、もうそんな悠長なことを言っている時代ではなくなったような気がします。

なるべく決断は先延ばしにしたい。わかっていても触れたくないという気持ちもわかりますが、それでは健全な経営ができないのではと思います。

できれば今よりも将来のことを先に考えて、そのために今どうあるべきかを考えるのが妥当ではと思います。

だからコンサルティング内容も未来が見える形を考えています。それが見えないとやはりきついです。

最後はどこへ落ち着くのか、あるいは伸びしろはどこまであるのか、それを見極めない限り良い提案はできないのではと思っています。

今よりも近い将来をどうするのか、それがやはり気になります。
いつか大きな決断しないといけない日が来ます。そのためにも早めに計画作りと事業の大掃除が必要かもしれません。

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何かを歪な数値にすること。平均数値では売れないと言われます。常識を覆す何かが必要です。

その一つが原価率です。原価率は直接その数値をお客様が知る訳ではないですが、商品を見ると得しているかどうか判断されます。得と言うのは通常自分が買っている価格と比較してどうなのか瞬時に判断されるということです。

だから原価をかけるということがお客様にとっては一番わかりやすいです。粗利は低くなりますが、そこからお客様に買っていただく、知っていただくことが大事です。

それも後発参入であればあるほど、原価をかけて敷居を低くする必要があります。最初の3年間くらいは赤字でもお客様に知っていただくということが大事です。

原価率は、事業を表す指標だとよく言われますが、この設定を間違えると成果が出ないとも言われます。今売れている、利益を出している会社の真似をしても成果を出すのは難しいでしょう。また、大手企業の真似はできるものではないです。

それと頭の中で想定した販売戦略通りにはならないものです。また、普通にやっていても成果はでないことが多いです。

お客様がビックリするくらいの価格を出せるかどうかが鍵です。でもそれをいつまで続けるのですかという質問がありますが、売れて来ると販売数量が増え、必然的に原価は下がって行きます。

課題は売ること、より多くのお客様に知っていただくことです。最初から利益確保のことを考えていては、苦戦される期間が長くなると思います。

また今の時代、原価を上げるだけでは消費者は反応しません。あともう一つ、今までの業界常識とは違った要素のものが必要です。

それが上手に表現できていない高い評価をいただけません。なかなか厳しいものがあるようです。

まずは原価率の設定からです。
次に業界常識を覆す要素。
そんなに上手くは行かないかもしれませんが、これが後発参入の条件のように思います。

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単純にもらって喜ばれるかどうかよりも日本のギフトには独特の文化があります。その文化風習を踏まえた上で開発する必要があると思います。そこに一つの壁があるのではないでしょうか？

例えば、日本ではいくらくらいのものを送っていただいたのか、それを知らしめることが大事です。理由は、お返しをしないといけない風習になっているからです。だからどんなに良いものでも値段のわからないものを送られると少々困ります。

百貨店のギフトコーナーで売っているものなら価格はわかりますが、突然来た良さげな商品、どう評価して良いのかわかりません。ネットなどで似通った商品を検索して調べる手はありますが・・・

でも日本人の心情として、いただいたものがいくらなのか調べるというのはちょっと嫌なものです。

また予算というものがあります。2000円、3000円、5000円、1万円と切れの良い数字になっています。中途半端な価格のものをいただくと、今度はお返しをする時に気を使います。多いとか少ないとか・・・小さなことかもしれませんがこれも主婦の感覚です。

そうすると一番中途半端な位置にあるのがお米。いただいて嫌ではないですが、評価するのがたいへん難しいです。いただく方としては、苦手な部類に入ってしまいます。

ブランド米としても価格がどこで買っても同じと言う訳ではないです。買う場所によってこれだけ価格が違う商品も珍しいです。

年に何度も食べることができない憧れのハレの商品、これは間違いなくギフト向きです。しかし、お米でこれを探そうとすると、なかなか難しいものがあります。「新潟県産魚沼こしひかり」も今の時代、どの店舗でも扱っています。それを超える必要があります。

また、毎日食べるものなので、皆独自の評価方法を持っています。自分が良くても相手が好むかどうかはわかりません。もうそこまで考えだすと、迷路に入ったようになります。

ビールや日本酒は、よくギフトに使われます。それも御中元や御歳暮以外のギフトにも使われます。

なのに米は・・・

やっぱりわかりづらさが壁になっているようです。

ギフト化することはどのお店にできても、売れるものを作るのは難しいものです。それも買う側の納得・評価以上にもらった側の納得・評価が大事です。

ギフト商品はブランド力があれば売りやすいですが、そうでない場合、一工夫が必要です。でもそれが見つからないからこそ苦戦されているのだと思います。

だからこそビジネスチャンスがあるではないでしょうか？
まだまだ研究の余地がありそうです。

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1店舗で繁盛店や地域で支持されるお店を作っておられる方は、たくさんおられます。でもそこから先は、各経営者の考え方によって異なってきます。

1店舗だけを守り抜いて行きたいという方もおられますし、逆に余裕のある限りお店の数を増やして行きたいという方もおられます。どちらが正解というのではなく、そこには思いや考え方が反映されています。

でもいろんな飲食店の経営者の方にお会いさせていただきましたが、やはり2店舗目が一番難しいとおっしゃっていました。

1店舗目の近く、目の届く範囲にあるなら良いですが、少し離れると管理ができなくなります。1店舗目の時と同じような数字になりません。原価は上がり、人時売上高も上がり、想定した利益が出てきません。

自分が店を切り盛りするのではなく、他人に任せた瞬間こうなります。任せた方が悪いのではなく、自分と同じような人間はいないということを認識することです。

1店舗目を繁盛店にされたのはその店のオーナーさんだと思います。いろんなご苦労をされてやっと軌道に乗せられたはず。それをすぐに2店舗目で同じようにしようと思っても無理があります。

店舗の形や商圏人口が同じでも、人に店を任せると自分でやるよりも経営数値は下回ります。そのことを想定して計画することが大事です。

またオーナーの目が届かなくなると、良からぬことが起こります。その問題の多さから2店舗目や店舗展開を断念なさった方もおられます。

人がすることですから、悲しいことも起こります。それを乗り越えて行こうと思うか、そんなに苦労はしたくないと思うか、これも経営者の方のお考え次第です。

ただし一つ言えることは、店舗展開は並大抵の苦労ではないということです。店の数以上に苦労は増えます。個人店ではなく、仕組みやルールを作り、会社としての経営が求められます。それが楽しいと思えるかどうか？自分の思い描いて来た事業像になっているかどうか？それが大切です。

また、店舗展開には一つの条件があります。それは店づくりやメニュー、ノウハウだけでなく経営者の理念があるかどうかです。

お客様と従業員を引きつけるもの、これがないと展開は難しくなります。
どういう考えでこの店をやっているのか、広げて行くのか、その理由付けが欲しいです。

お金だけで店舗展開は厳しいです。成功されている方は、自分のポリシーと理念をお持ちです。

飲食業界の方々とお付き合いさせていただいて一番勉強になっているのは、この部分です。あんなに苦労されなくてもと思うことがしばしば。でもそれは自分の夢と理念の実現のためになさっておられるのだと思います。

そうでないと続かないと思います。何が大切なのか、それを考える時間があっても良いような気がします。

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どんなに資金が余っていても志がブレれば良くない結果に・・・
何がしたいかそれが大事ではないでしょうか？

例えば、健康で安心・安全というキャッチフレーズ、一見素晴らしいように見えますが、本当はどうなのか消費者は見抜かれます。もう言葉だけでは説得力がないです。日々の活動の中で伝えて行く必要があるようです。

言葉だけが先行し、内容が付いて行っていない。なかなか言葉どおりの事業展開が出来ないといったことがよくあると思います。

今すぐに軌道に乗せないといけないという場合もありますが、自分のやりたいことを事業化するならば、もう少し長期的な視野で考える必要があると思います。

お金よりも自分の思い描いていたことができているかどうか、それを再確認しながら少しでも近づけるように努力することが大切な気がします。

何をしたいかは、事業の活動内容からわかるようにすることがベストです。言葉の羅列やインパクトのあるキャッチフレーズだけでは、誤魔化せなくなっています。

逆に成功されている方は、お金よりもやりたいことが主で、その実現のために邁進されている感じです。業界の中で気付いたこと、変化させてみたいと思ったこと、誰もやっていなかったことなどを思い切って事業化されているように見えます。

自分なりに納得のいかない部分が多々あり、それを改善したい。その思いが強いのでしょう。

先ほどの健康・安心・安全についても店頭やネットで叫ぶだけでなく、プライベートでもどのようなことに取り組んでいるのか、それを知りたいとお客様は思っておられます。一つのストーリーとしてつながっていないと意味がないです。


お客様は店の裏側まで見て判断しようとされています。一過性のものなのか、お金儲けのためなのか、すぐに見抜く力を付けてきています。

自分の志は、形にして継続しながら昇華させることです。やりたいことをやろうと思えば、仕事や事業だけでなく、必然的にプライベートのあり方も変わってくると思います。

そこにまた成功のヒントが隠れているかもしれません。お金を目指さず、志を成就させられてはと思います。

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ブランディングに関してはどの企業様もお考えです。しかし、どんなに良い商品・サービスを作り上げても自己満足で終わっているとブランディングにはなりません。

いろんな考え方があるかと思いますが、マスコミに取り上げられるくらいの力があるかどうかが一つの目安になるのではと思います。

マスコミが取り上げたくなるネタや情報があること。
実は私たちコンサルタントが一番苦手な手法です。マスコミにつながりがないとできないからです。またマスコミ請けするようなネタでないと取り上げてくれません。できることなら真っ向勝負で、支持されたいという気持ちがあります。

昔は自力で少しずつ力を付けて行く方法が正攻法だとも言われていましたが、今は状況が少し変わってきています。マスコミの力を借りて上手に商売をする方法も有りかもしれません。

マスコミというとアレルギーがあり、敬遠される方もおられますが、上手にお付き合いして行くこともブランディング戦略にとっては大事かも・・・

でも簡単には取り上げてくれないので皆さん悩まれます。待っていてもダメならこちらか売り込むことも考えられてはどうでしょうか？

まずは身近な方でマスコミ関係の方はおられませんか？あるいは常連のお客様に紹介いただくことはできませんか？また自分で投稿することも・・・
考えられることをすべてやってみられてもと思います。

ただし、繰り返しですが、マスコミが取り上げたくなるようなネタがあることです。今苦戦しているのでマスコミに取り上げられれば客足が戻るのではと言う発想では厳しいと思います。

自信を持っておすすめできるもの。他店が真似できないようなもの。
情報として取り上げると面白いネタであること。今の経済情勢や時流に合っているもの。

商品企画だけでは上手く行かないことがあります。どんなに完璧な商品・サービスであっても口コミになったり、取り上げられないと結果として表れてきません。

マスコミをどうやって活用するか、その視点も戦略の中に入れる時代になったような気がします。

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徐々に忙しくなって行き、もうこれ以上は無理と言うくらい仕事が入ってきたとします。その瞬間、成長が止まる可能性が高くなります。

理由は、忙しさのために次の一手が打てなくなるからです。日々の忙しさに没頭していると、新しいことに着手するのが遅れます。

またそのような状況になると、忙しくて会議ができない。全員集まることができないといった弊害も出てきます。

忙しいのはわかるのですが、どこかで歯止めをかける必要があります。一度立ち止まって整えることも大事ではと思います。

実は、忙しそうにされている会社ほど心配なのです。今は良くても近い将来のことを考えて動かれているかどうかです。

今の商品が売れているだけではダメ。新しい切り口や新商品の話は出ているかどうか、それが大事です。

忙しくなってきてもセーブするくらいの余裕が欲しいです。イケイケドンドンでは会社は潰れるとよく言われます。進捗状況を確認しながら、次の戦略を考えることが大切です。

業績が悪化して成長が止まるように思えますが、業績が悪い時、仕事量が少ない時は、何とかしようと必死で考えて動きます。それ以上に、忙しい時の方が成長が止まっていることを認識されてはと思います。

忙しい時は、過去のノウハウで凌げます。しかし、新しいものは何も生まれません。それを使いきった時、他社は新しいノウハウで市場を席巻しています。

頭の中で考えているような都合の良い成長の仕方はないと言われますが、常に成長できる体制・体質を築くことが大事ではと思います。

忙しい、忙しいと言っているのは、成長が止まってきましたというのと同じかもしれません。

忙しくなって来た時、必ず次のことも考えて下さい。忙しさは成長を止める要因の一つだと言われています。

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利益が出るまでには3年はかかります。育てることが大事。
それにお客様が来られているなら尚更です。

当たっている、成功しているかどうかの基準を最初から利益で判断するのはどうかなぁと思います。

世の中で当たっている企画というのは、1回目から即大当たりというのもあるかもしれませんが、皆苦労して育てた結果です。その結果だけがクローズアップされて見えますので、同じように真似できないかと考えてしまいます。

来店数がそこそこあるなら、やり方や利益の出し方を少しずつ研究して行けば良いと思います。毎回ルールなどが違っても良いと思います。あらかじめルールが変更になるかもしれない旨を告知し、どうすれば集客も上手く行き、利益が出るのか研修していかないと答えは出てきません。

逆に企画ものの場合、1回で判断するのではなく数回やってみて判断する必要があると思います。他社・他店が成功しているからといって、そのまま自店に持ってきても成功するかどうかは別問題です。

企画も育成の時代。
すぐに当たって成果が出て、それが業績に跳ね返ってくるというような甘い汁はないようです。

だから社内に企画部があるところの評価も難しいです。企画ごとに評価すれば、利益が出ているかどうかはすぐ判別できると思いますが、もう少し研究して上手にやれば利益が出るだろうというものをどうするかです。

それくらいの期間と費用を見積もって実施されないと、今業績が厳しいので、何か企画を立てて、それを当てて売上や利益にプラスしたいというのは、甘い考えのような気がします。

1回ごとに反省を繰り返し、より良いものを作っていくことが大切です。次から次へ、当たっている企画はないかと探し回っていては、成功する企画を育てることができません。

百戦百勝の企画はないです。当たったり、外れたり。それを繰り返しながら、徐々に進化して行きます。育てる意思がないのなら、企画に比重を置かれない方が良いくらいです。

3年がかりで、育てて行く企画があっても良いと思います。企画のあり方、もう一度再検討されてはいかがでしょうか？

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今後3年の間に、後継者育成が必要と皆さんよくおっしゃいます。その通りだと思います。

中小企業が苦戦する理由の一つが、この人材育成にあります。溢れるだけの優秀な社員がいる訳でもなく、自分の半分の仕事でもやって欲しいと思っておられます。

その思いは皆さんあるようなのですが、それを具体化できていません。会社としての動きもないため、ついつい後回しになってしまいます。

できれば年数回、後継者育成会議のようなものを開催されてもと思います。長年勤めてこられた方の会社への最後のご奉公は、後継者を育てることです。自分がいなくても大丈夫な状態を作ることが大切です。

ほっておいてもいつか育つだろうとか、育ててくれるだろうでは、育たないと思います。意識してスケジュール化し到達点を明確にしない限り、成長しないのではと思います。

そのためにもキャリアプランが必要になってきます。何年間勤めると自分がどうなるのかその指針が必要です。できれば、その指針の中身についても明記されていたり、教育する仕組みが欲しいです。

目先の業務に追われ、人材育成が後回しになっている会社が多いです。しかし、人を育てない限り業績は伸びません。

頭の中や心の中にあってもそれを具現化しない限り、前に進みません。どんな小さな会社であっても教育に対して時間と費用をかけ、プログラム化して行くことが大切です。

学校のカリキュラムと同じで、スケジュール化すると見えてきます。後は、そのスケジュールに則って実行するだけです。ただしこのスケジュール1年ではなく、3年後、5年後くらいまで想定しておくことが理想です。

例えば、毎年何人の定年退職者の方がおられ、その方がなさってきた仕事をだれが補うのかスケジュール化されてみてはいかがでしょうか？そこまで詰めて考えておかないと退職者・離職者が発生するごとに業績が下がって行きます。

歯止めをかけるには経営計画書の中に後継者育成のページを設けることです。それも具体性のある計画を作ることです。

後継者育成や人材育成は遅れているのではなく、実際何もやっていないから今の状態になっているように思います。

一度真剣に、社内で議論し計画づくりをされることをおすすめします。

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それでも業績に影響しないのなら良いですが・・・
しかし、少々心配。

そんなに数字を隠して何か良いことがあるのかなぁと正直思います。他人には一切見せたくないという方がおられます。

その方のお考えですから見せなくても良いのかもしれませんが、診てもらってアドバイスを受けた方が得だと思います。

自分の体を自分で診ることができないのと同じように、自分の会社を自分で客観的に診断するのは難しいものです。自分で悪いと思っているところや良いと思っているところが、果たして業界平均の数値や世の中の流れと比してどうなのか、甘い判断になっていないのかそれを見極めることが大切だと思います。

でも規模が大きくなってくると必然的に公開しないといけないですし、税理士の先生に隠す訳にもいかないと思います。だから少しずつ公開度を上げて行くことも会社を正常な状態に保つために必要なことだとお考えになられてはと思うのですが・・・

非公開型の会社になると社内がぎくしゃくします。皆、言わないとか、隠そうとする体質が生まれます。外部の方にそのような姿勢でお付き合いをしていると鮮度の良い情報が入ってこなくなります。

会社の経営状況を判断するのは、公開度だと思います。組織上どこまで経営数値を公開し目標設定しているか、それが大事です。

それに隠そうとしてもわかります。外部の業者の方の方が自社の経営状態を知っておられる場合だってあります。仕入れ量・金額が少なくなれば、必然的に苦しいことはわかってしまいます。

だからいつもクライアント先では、極力、現場の方に現状の数値を公開して下さいと言っています。それを理解していただかない限り、前に進まず、変な誤解を生みますからとお願いしています。

非公開から誤解が生じます。あらぬ方向に話が言っている場合も出てきます。毅然とした態度で経営をするには、出来る限り公開して、誰が見てもわかる状態が良いと思います。

悪い時も隠さず、どれだけ悪いのかを明確にされた方が後々良いと思います。
企業は今、公開度が求められているような気がします。

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お金ではない仕事、どうやってモチベーションを保つか？
公共・公益に関わる仕事や医療現場など、お金で仕事をしているのではないと思います。また、どんな仕事であってもお金が第一目的では、永く続かないでしょうし、良い仕事はできないと思います。

この件もよく相談があります。「仕事はお金ではない、ということをどうやって教えれば良いですか？」という内容です。

ある程度豊かな生活をするために、一所懸命頑張って会社から報酬をいただくというのは良いかもしれませんが、それが度を超えるようになると問題が発生してきます。

お金が欲しい人しか職場にいなくなります。お金がいただける仕事しかしなくなります。

でもやっぱり少しでも多くお金が欲しいと言うのも事実だと思います。その辺りのことをモチベーションを下げずに上手に伝えて行くことが大事になってきます。

例えば、お客様やクライアントに対する使命感がないと事業が成り立たないことを伝えたり、みんなが幸せになるために必要な利益額など出来る限り公開されてはと思います。

お金に走り過ぎると良くない会社になります。離職率も高くなります。それを防ぐには明確な給与基準やキャリアプランが必要です。今いただいている給与はどのように算定されているのか、できる限りわかるようになっておくべきです。

後は会社として、自社のあるべき姿やどういう仕組みでお客様やクライアントからお金をいただいているのかを説明する機会を設けてはと思います。会議で予算や数字の話だけをしているとお金儲けの会社になってしまいます。

やっぱり仕事は使命感が大切です。仕事をしている中で、徐々にその大切さを知って行って欲しいですが、どうしてもお金は気になるもの。

でも良い仕事をされている人ほど、お金の話はされません。現状に満足しているのではなく、使命感が先にあるからだと思います。その結果が報酬につながると信じておられるのでしょう。

使命感を持って良い仕事をする。それを第一目標にしたいです。
くれぐれも会議で数字の話だけで終わらないように注意して下さい。

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