皆さん悩んでおられます。しかし、これと言った決め手になるような勉強がある訳ではないです。ピンポイントで業績を回復できるような妙薬はなかなかないものです。

それに勉強と言っても立場や役職によって違うと思います。また勉強はあくまで勉強です。成果とは直結しません。その辺りも難しいところだと思います。

業績が低迷して来ると、何らかの対策を打たなくてはなりません。まず先に取引業者の方や同業者の方から業界動向についての情報を得られると思います。もう少し詳しく知りたい方は、セミナーや講習会などに参加されて収集されます。

それでもまだ業績回復の糸口は見つからないでしょう。情報は知るだけで、改革にまでは至りません。

次は、社内の問題についてプロイジェクトチームを組んだり、会議で業績低迷打破を主テーマにしたりして、悪いところの洗い出しを行うと思います。

結局、このようなことは今までも同じようにやってきているはずです。だからこそ、日々どんな勉強をすれば成長し続けることができるのか、それを知りたいと思っておられると思います。

本や雑誌、テキストなどに書かれていることは、当たり前のことです。それを超えるものをお探しのはずです。

明確な答えはないですが、活きた経営の勉強をされてはいかがでしょうか？
活きた経営を学ぶには、そのような経営をなさっている方と触れ合い、教えを請うことが大切だと思います。業種は違っても素晴らしいと思うような経営をなさっている方、自分が思い描く理想の経営をなさっている方とお付き合いすることです。

同業者同士、酒を酌み交わしながら愚痴をこぼすのも良いですが、師と仰ぐような経営者の方がおられるかどうかそれが大切です。

業績低迷企業でよくあるパターンは、モデルとなる経営や経営者の方がいないこと。一所懸命頑張っては来たが、悪くなった時、立て直しが効かないということがあります。

常に失敗することも想定しておけば、少々業績が悪化しても立て直しは可能です。そんな時、経営について教えを請うような方がいれば安心です。

勉強と言うのは、耳学問ではなく、どのような人とお付き合いしているかにかかっているような気がします。

活きた経営をしている方からしか、経営は学べないような気もします。

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季節催事に乗っかって数字を作るというのが理想的です。しかし、すべての季節催事がそうなるとは限らないです。また、世の中の催事とお店の催事では状況が少し違っているように思います。

お店にとって良い催事とは、期間が長いものです。最低1週間くらいの期間で企画催事を行えることが理想です。クリスマスなども2日～3日間だけで行うとなるとかなりきついです。集客のためにまず動かなくてはならず、経費がかかることもあります。思ったように集客できなければ、利益が出ないということも出てきます。

それにもっと心配なのは、クリスマス用に準備した食材が、その後使えれば良いですが、そうでないとこれもロスにつながります。2～3日くらいでちょうど良いくらいに使い切ることは難しいです。

だから少しでも期間が長い方が、店としては催事を成功させやすいです。

母の日も実際には1日しかないものですが、「母の日セール」などを組めば長く
期間を設定できます。お客様も母の日の当日は家で祝い、それ以外の都合のよい日に来てくれるかもしれません。お客様のイメージ的には、プレゼントの準備もあり、概ね2週間～1カ月くらい前からイメージされています。このようにお客様がある程度長い期間に渡ってイメージしてくれている催事は、企画を組みやすいです。

逆に、ボジョレーヌーボーは？
解禁日が、それぞれの国の現地時間で11月の第3木曜日と決まっています。その日以前に出すことはできません。それにお客様のイメージも解禁日に集中します。翌日からはだんだんイメージが薄くなっていきます。

大量に仕入れたり、企画を打つとたいへんです。売れ残った場合の処理に困ります。お客様がイメージしなくなったものを売るとなると、今度はかなりのディスカウントが必要です。そうすると結果的には利益が出なくなります。

このような場合、小さなお店では、仕入本数を制限するか、あるいはお客様にボジョレーニューボーを振る舞うといったことの方が良いかもしれません。

その辺りの基準を明確にしておくべきです。催事があるからと言って飛び付いていると利益が出なくて、赤字やロスにつながります。

お店にとって良い催事とは、どのような催事なのか？
あるいは、催事を組まない方が良い催事とはどのような催事か？

皆が楽しそうにやっているから、自店もやってみようという安易な考えでは利益は出ません。催事ごとにどのようなスタンスで臨むのか、それが大事なような気がします。

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自分を磨いてくれる会社、感謝の言葉しかないです。

入社して3年が勝負と言われます。仕事をし過ぎるということはないので、その間にいろんなことを勉強しなさいとアドバイスされました。

本当にそうだと思います。社会人になって初めて経験することがたくさんあります。夢と希望を持って社会人になっても、想像したものと違っている場合だってあります。

でもその中で、何がしたいのか？どうなりたいのか？を常に持っておくことが大切だと思います。就活はかなりたいへんだと聞いていますが、それ以上に会社に入ってからがたいへんであることを認識しておいた方が良いと思います。

会社に入って3年間、甘い生活をしていると将来が心配になります。甘い誘惑がたくさんあるのも事実ですが、自分を律して、将来のために猛勉強・猛仕事された方が得だと思います。

実際、家にも帰れないくらい仕事がある会社に勤めることができるのは幸せだと思います。昔は、これが当たり前だったらしいですが、今そんなに仕事があるという会社は稀だそうです。

希望する会社はいろいろあると思いますが、できれば忙しい会社、仕事がいっぱいある会社に勤めることが、一番良い選択ではと思います。

忙しい状態になると、他のことを考えることができなくなります。早く一つずつ片づけないと、皆に迷惑がかかると思い必死になります。でもそのような状態が数年続くと、自然と成長して行きます。

はっと気付くと、役職や給与が上がっていたということがよくあります。もうその時は、会社に感謝です。あぁこの会社で頑張ってきて良かったと思います。

その後は、自分がどうなって行きたいのか、明確なビジョンを持った方が良いです。流されるのではなく、しっかりとした目標を持つことです。

夢はそう簡単には実現しないかもしれませんが、会社に入ることが夢では寂しいです。そこから、どうのように夢を描いて行くのか、それが大事なような気がします。

何がしたいのか？どうなりたいのか？も仕事量が多いほど、見えてくると思います。だから極力、仕事が多くて忙しそうなところに入られることをおすすめします。

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良い集客法ないですか？という相談が多いです。「集客」というテーマは永遠に廃れることはなく、常に大きな課題として存在しているような気がします。ただし、この集客というテーマほど難しいものはないです。

チラシを打ったり、ポスティングをしたり、何か効果的な販促策を打てば効果があるのではと期待されていると思います。

でも客数が減ってきたのはいつ頃からでしょうか？どのくらい減っていますか？何か対策は打たれましたか？という質問をまずさせていただきます。そして最後に、客数減の根本原因はつかんでおられますか？とお聞きします。

おそらく集客で困っているところほど、何か対策を打っても一時的なものになりがちです。客数減の根本原因が、取り除かれていないからです。そんなに簡単にお客様が返ってくるということはないです。

一度足を運んでいただいてもそこからリピートしないと、意味がないです。リピートさせるためには、何か魅力的なものがないと難しいです。

だから集客方法には２つあると思います。今の窮状を脱するための方策と長期的に集客に困らないようにする方策です。前者は、各種販促企画で補うことができますが、後者は根が深いです。簡単に修正することは難しいでしょう。

解決策としては、客数減につながった原因を明らかにすること。その原因を調べて行かないと対処ができません。そうすると、かなり大掛かりに変えていかないといけない状況も出てきます。

誰にでも簡単に真似できる集客法は、また誰かが真似します。逆に一度完成すると、しばらくは誰にも真似できない集客方法も考える必要があります。

誰にも真似できない集客方法とは？
真似できないくらい輝いている商品を持つことです。

商品に魅力を感じなくなったらお客様の足は自然と遠のきます。店やサービスよりもまず商品。自社の扱い商品をブラッシュアップしない限り、お客様は戻ってこないと思います。

それと何年もこの状況が続いているとすると、どこかで大きく変える必要が出てきます。リニューアルなども含めて考えないと、集客力は落ちて行きます。

集客が落ちているということは、何か原因があるはずです。まずはその原因究明に全力を挙げられてはと思います。外部から指摘される以前に、必ず内部で何か起こっているはずですので、それを見つけた上で、次の対策を考えられてはと思います。

もうどの企業や店もオンリオーワンを持たないといけない時が来たよう気もします。

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原稿の執筆依頼や、書籍の出版依頼などの場合、必ず事例紹介の依頼があります。クラインとの方々に迷惑がかかるといけないので、社名等の企業情報は出さないようにし、記事内容も脚色することが良いのではと思っています。

ところでこの事例紹介ですが、昔と様相が変化してきているように思います。昔は、事例紹介と言いますと、少し頑張れば真似ができるものが多かったように思います。あぁこうすれば良いのかと参考になった部分が多かったです。

では今は？
事例紹介されるくらいの企業や人というのは、その会社、その方にしかできないものを何かお持ちです。突出した独自の差別化要素を確立されています。こんなやり方や考え方もあるんだなぁと参考になったり、勉強にはなりますが、即実践というのが難しい場合が多いです。

実際すぐにできて効果が上がるなら皆やっていると思います、できないところにミソがあるのではないでしょうか？

だから事例紹介と言っても受け取る側がしっかりと見極めることが大切な時代になったのではと思います。安易に導入して失敗ということがないように・・・

事例になるくらいに成功されているということは、何かあるはずです。それと一番大事なのは、その成功に至るまでのプロセスです。特に成功されている方ほど、いろんな失敗を繰り返されています。表面上、見えないだけであって、かなりご苦労されて今のポジションを築かれているというのも確かです。

そのことは、おそらく文面からは読み取れないでしょう。実際に何度もお会いしてお聞きしないとわからないのではと思います。

事例紹介のあり方自体も見直したり、考え直す時期に来ているのかもしれません。セミナーや講演会などで紹介された事例をどのように聞いて、どのように活かすかは聞く側に責任がありますが、伝える側もどのように聞いていただきたいのかを上手に伝えた方が良いのではと思います。

真似できる事例、誰にも真似できないから差別化できている事例を分けて考える必要がありそうです。

何でも事例というくくりで一纏めにしていては、見えてこないと思います。
この点は、今後伝える側がもう少し工夫することが大事なように思います。

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誰が言い出したのか知りませんが、こんな噂話がよく出てきます。お店をスタートされてから7年前後経つと、マンネリ化し見直しが必要ということかもしれません。

開業して徐々にお客様の数も増えて行き、メニューも充実してくる頃です。ところがこの時、次の戦略をしっかりと立てて進まないといけないという方もおられます。

「店のどこかに手を入れないと、これからが心配です。」とおっしゃいます。だらだらと同じことをしているのでは良くないと危機感を抱いておられるのだと思います。

お客様が飽きるのも早くなっています。新しいお店に一度は行ってみたくなるものです。古いと感じられたら、お客様を逃がしてしまいます。その区切りがちょうど7年目くらいに来るのかもしれません。

この話、飲食業を開業された方が同じようにおっしゃいます。逆に、この話を最初からご存知で、7年経ったらリニューアルするか、移転を考えているという方もおられます。

オープン当初の状態をそのまま維持する方が難しいです。いろんな面で課題や問題が出てきているはずです。また外部環境も大きく変化している場合もあります。あらゆる角度から見直し、精査する必要があるのかもしれません。

7年一区切りで次のことを考える。

どこかで区切りを付けないと、本当にだらだらと営業するだけになります。オープン時だけに投資するというのでは先細りになります。いつか再投資を行い、店をブラッシュアップさせることが必要です。

その時期がいつなのか教科書には書いていませんが、先輩方の経験則では7年くらいが一つの目安ということなのかもしれません。

店を維持するためには、タイミング良く再投資を繰り返すことです。
投資をしたら、すぐに次の投資計画が組まれているくらいが理想です。利益が出たら投資をしようではなく、利益が出ていなくても目標として次の投資時期を決められてはと思います。

やっぱり飲食店7年説は生きているような気がします。

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どこまで見えているでしょうか、事業承継のことも含めて・・・

世の中がどうなっているか、今後どのように推移していくのか、それをある程度予測することは大事です。特に業界動向については、情報収集されていると思います。

どの経営者の方でも優秀な管理職の方でも時流予測は上手にされています。一般的に知られているものよりも正確で深い情報をお持ちです。

ところがいくら時流予測を行ったからと言って、自社の業績に直接反映する訳ではないです。時流予測は大事ですが、それ以上にやっておかなければならない予測があります。それが自社予測です。

危機管理やリスクのことも含めて、今後どうなる可能性があるのか自社の予測をすることが大事です。

時流予測は、情報収集を行えばある程度できるようになりますが、自社予測は精緻な経営数値などを集め、あらゆる角度から予測を行わないといけません。それと以外に、時流予測は当たりますが、自社予測はなかなか当たらないものです。

思っているような数字にならないのが自社の経営数値です。予測できないようなことが多々発生し、計画していたものとは違った形になることがしばしばあります。

そこで怖いのは、時流予測にばかり目を向けていることです。景気や業界動向を読み切ろうと必死になるよりも自社の予測の精度を上げたり、万が一のリスク考慮した計画を作ったり、見直すということが大切だと思います。

時流予測はほどほどに・・・
中小企業が、時流予測できるようになったからといって、素晴らしい経営ができるとは限りません。時流とは別次元の様々な問題を抱えていることが多いです。

その問題をどうやって解決して行くかに専念され、5年、10年と経営を継続できる会社を作ることが大切ではと思います。

外部環境よりも内部の問題に、業績低迷の原因があります。自社予測とは、この問題解決のレベルによって決まるような気がします。

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日報に関する議論がやはり多いです。実は、私も勤めている時は、書くのが嫌でした。朝一番の就業時間前に書いていましたが、納得して書いていた訳ではなく、提出物としての義務として書いていたような気がします。

しかし、必然的に仕事の量が増え、内容も濃いものになってくると、どこかに書き留めておく必要が発生します。そう思うようになった時初めて、日報というのが役立つと気付きました。

実際には、日報から自分の手帳やノートになったのですが、翌日以降にしなければならない仕事を全部書いて行きます。期日や時間、提出者（上司やクライアント先）も記入します。

終われば、終了日を入れて上から赤線を引っ張ります。ただそれだけ。

それに慣れると、毎日のそのノートを見ながら仕事です。書いている字は汚くて人に見せれるようなものではないです。

そうすると今度は、次の段階に入ります。ノートの左側は、しなければならない仕事を列挙します。右側は、仕事をしながら気付いたことや学んだこと、ヒントなどを書き込みます。これが意外と企画書などを書く時に役立ちます。最初は左ページが先に埋まって行きますが、徐々に右側が書ききれなくなってきます。そのようになれば、かなり仕事がこなせている状態だと思います。

でも1年や2年でこの癖が付いたのではないです。やはり5年、10年と仕事をやっていて少しずつ覚えて行きました。

周りで仕事が出来る人を見ていますと、同じように仕事をノートに列挙し、済んだら線を引かれています。

日報の云々の問題ではなく、仕事のやり方を自分なりに工夫して、他人に迷惑をかけないことが大切です。返事はしたが、何も出てこないというのは良くないです。約束したことは、きっちりと書面で回答すること。それが社会人の仕事のあり方です。

ノートに書くということは、自分と約束したということです。

今はそのノートからパソコンに変化しましたが、やっていることは同じです。何か気付いた時、どこか書き留める癖を付けると成長が速くなると言われます。

日報やノート、手帳の使い方を工夫することが良い仕事ができる早道ではと思います。

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仕事に慣れてきたり、仕事ができるようになればなるほど、テクニックで乗り切ろうとします。しばらくはそれが通用するかもしれませんが、いつか壁が来ます。

会社も同じで、業績低迷を過去の経験でカバーしようすると成長が止まります。

どこかで大きく変化することが必要だと思います。技術を磨くのは良いですが、常に何か新しいものにチャレンジすることがないと成長はないように思います。

ベテランになればなるほど、テクニックに頼りがちになります。常に変化しないといけないということを考えて業務に当たることが必要だと言われます。

毎日同じ業務内容だとどうしてもルーティンワークになります。中身の濃いものが仕上がる前に、早くでき上がっています。一見良いようにも見えますが、これが危険な兆候です。

過去の財産だけで仕事をしていると大きなツケが回ってきます。定年までとか、最低60歳くらいまでは良い仕事をしようと思えば、いつも何か新しいものを見つけ実践して行くことが大切です。

仕事上、毎年１つくらいは必ず新しいことをやろうと心得ておくことです。実は、私たち経営コンサルタントも同じです。実績を積めば積むほど、過去の財産で仕事ができるようになります。しかし、これを繰り返しているといつか成長が止まり、依頼が来なくなります。

だから、新しいテーマや新しい切り口を探すように心掛けています。

年を取ると保守的になり、自分の守備範囲を自分で決めてしまいます。外から見ると、その方はもっといろんな仕事ができるのではと思われているのに、自分で枠を決めていることがあります。

今自分がやっている仕事は若手に譲り、自分にしかできない仕事を見つけることが良い仕事のあり方だとも言われます。

仕事に流されないように、強い意識を持って業務に当たることが大事ではと思います。

今年は何か新しいものが見つかりましたでしょうか？
テクニックに頼り過ぎないように、注意したいと思います。

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忘年会で一発逆転は可能でしょうか？とよく質問・相談があります。

今年1年間、あまり良い数字ではなかったので、忘年会だけは気合を入れて頑張ろうとされます。それも今までのマイナス分もできれば補いたいというのが心情だと思います。

しかし、現実的には、宴会マーケットは縮小しています。接待関係もかなり少なくなっています。また1組当たりの人数や単価も下がっています。今までと同じ予算を立てることに無理があるかもしれません。

世の中の流れに合わせた年間予算計画が必要な気がします。もう昔には戻りません。今の現実を受け入れることも大事ではと思います。

逆に新たなマーケットを店が創造して行かないと、数字を維持できなくなります。忘年会頼りの数値計画というのは、危険です。通常月の3倍以上も12月で稼いでいた店が、今は大苦戦中です。

いつまでも良い時をイメージして商売をしていると、危機的状況から脱却できません。

忘年会も景気が良くなり、以前のような賑わいに戻るかもしれませんが、それでは景気に頼り過ぎです。自らが動かないと、数字を作ることはできないと思います。

忘年会以外に宴会で使ってくれる企画。町のお祭りに合わせた企画。身近な友人・知人の集まり。同業者の勉強会兼食事会などなど。

何でも良いので切り口を変えて、新しい取り組みをそろそろ具現化する時ではと思います。

待っていると、その季節になれば予約が入るというような甘い環境ではないです。何か企画し、仕掛けて行くことが大切です。

急には無理かもしれませんが、徐々に忘年会に頼らなくても良い経営にすることが理想です。

これからは忘年会の数字が高かったところが苦戦するかもしれません。
早めに、次の展開や理想的な形に移行されてはと思います。

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最近また新聞折り込みチラシの数が増えてきているように思います。大手チェーン店でもポスティングを実施されるくらいです。それだけ厳しいのでしょうか？

販促についてはいつも議論になります。やるべきなのか、止めるべきなのか？
世の中の状況や業界動向によっても対策は異なります。一概に、何が答えなのかは言えませんが、検討すべき一番の課題であることは確かです。

状況から判断すると、短期的には必要、長期的には？といった感じです。

今どうしても数字が欲しいということであれば少しでも経費をかけて販促を打つべきではと思います。それも出来る限り効率的な方法を考えるべきです。また、実施されるなら今までと同じでは効果が薄く、思い切った企画が必要ではと思います。

ただし、販促に頼りすぎると利益率を下げるだけです。もし実施されてもいつまでやるのかを明確に決めておくべきです。例えば、目標月商や実施月などです。数字が悪いからと言ってダラダラ行っていたり、さらに悪化したので追加で打つということをすると、本当に粗利が下がります。

一時的にお客様の足をどうしても引きつける必要があるというのはわかりますが、お客様が逃げていった原因をつかんでおられるでしょうか？

もう昔のように安易にチラシを撒いたからといって数字に表れるということはないです。中身も以前に比べて充実させておくことが大事です。

理想は、中身を整えた上で、一気に販促を使ってお客様に知っていただくという手順です。これがどうも逆になっているような気がします。苦しいから販促に頼るという悪循環になっています。

できれば販促費は削減したいというのが本音だと思います。しかし、現状を考えるとそうも行きません。あるいは、長期的には減らして行きたいという希望もあると思います。

無販促で経営なさっている方も実際おられますが、それは稀です。経営上、ある程度は販促費を見込んでおき、厳しくなった時には、販促費を削減して利益を出すというような柔軟な体制が必要ではと思います。

繰り返しですが、昔と同じような販促では当たらないでしょう。販促企画と同時に、中を強くする仕組みづくりと体制が出来上がった時初めて成果を上げるのではと思います。

販促に頼るのではなく、販促は手段として考えることが大事ではないでしょうか？

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社長やその家族、一族の方の報酬は、従業員はあまり意識しません。しかし、社長と血縁関係のない一従業員の方がどのくらいもらっているかは興味があります。

社長も自分と血のつながりのない社員にどれだけ報酬や給与を出すことができるかで器を計られます。

でもこれが大事で、他人にどれだけ払うことができるか、あるいはその報酬に見合う人を育てることができるかを問われます。

親族以外の従業員で役員を出せるようになると、一人前の会社だと言われます。そこまで行かなくても、部長クラスで高給与を取っている方がいますでしょうか？業界平均や地域の平均賃金と比して高い給与を支払っている従業員がいることが社内に夢をもたらします。

頑張れば、あのくらいの報酬がもらえるのだと思います。逆に、部長であんなに勤めても上限があの報酬なのかと思えば夢がなくなります。

お金、お金と言うのは良くないかもしれませんが、勤めている以上、すべてとは言いませんがある程度自分の評価は報酬に反映されます。

特に部長の給与は大事です。部下の愚痴を聞いたり、面倒も見ないといけないので、結構お金がかかります。そのことも含めて周りの人に比べて給与は高くなっても良いと思います。
　
会社を評価する場合、一般社員の給与以外に、部長クラスの方がいくらもらっているのか、それが一つの目安になります。

高いということは、それなりの仕事をされているはずです。それに評価をされているということです。頑張ればこの会社は評価され、適正な報酬がいただけるかもと他の従業員は思います。

部長は会社のバロメーターです。その方の報酬が未来を決めるかもしれません。ただし、部長の方も自己研鑽し、さらに上を目指して欲しいです。

人は下を見ません。見るのは上です。上の人を見て夢を描きます。
夢のある報酬をもらっている上司がいるからこそ、モチベーションが上がります。

自社の部長クラスの給与がどれくらいなのか、業界平均や地域平均と比べてみて下さい。そこに労務人事の問題が集約しているかもしれません。

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サラリーマン社長の場合は、任期が概ね決まっていますので、その間に会社に何か残そうと頑張ります。目標や目的が明確なため、やりやすいと思います。

ところが中小企業の場合、社長の任期はあってないような感じ。後継者が出て来るまでは自分がやらないといけません。特に、オーナー企業の場合、悩みは深刻です。

息子に後を継がせたいと思っておられますが、まだ早い。譲るにしても必ず中継ぎが必要になってきます。息子さんが順調に成長するまでの期間、老体に鞭打って自分が会社を支えるのか、あるいは他人に一度任せるのか、悩みは尽きないと思います。

いずれにせよトップの仕事は、自分の任期をどこまでと考えるかが一番大事です。計画通りに行かないのもわかりますが、ダラダラといつまでも社長でいると会社が成長発展しなくなります。

小さく今のままで、力相応に頑張れば良いというのであればそれも良いかもしれませんが、現状維持は即衰退につながるのも事実です。持ちこたえて行くには、何らかのアクションを起こさないと事業継続が難しくなります。

社長の仕事は、後継者を探すこと、後継者を作ることです。常に頭の中にはあっても何か行動を起こさないと見えてこないと思います。

社長の代わりがすぐ見つかる訳はないですが、誰が社長をやってもある程度業績が維持できることが大事です。そのような体制を作って行くことが大切です。

一人の方が、あまり永く社長をやらないことも企業存続の一つの大きな要因かも知れません。良い意味での社長交代を繰り返すことが会社を強くします。

いつまで自分が社長をするのか？
それが見えた時、決断できた時、会社は伸びるような気がします。

それといつまでも社長に頼り過ぎるのも良くないです。従業員の意識付けのためにもいつかは代わることも認識していただいた方が良いと思います。

社長にしかできない仕事があります。
自分の社長としての任期は、自分で決めることが大事なような気がします。

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在庫を少なくしたからと言ってすぐに成果が上がる訳ではないですが、原価率の高さは在庫と比例関係にあります。

常日頃から無駄な在庫は持たない。安いからと言って大量仕入れをしないことです。

言葉は悪いかもしれませんが、今ある在庫で回すことが大事です。大手チェーン店でないのであれば、全メニューが当たり前のように常に提供できるようにすると在庫過多で店の経営が危うくなります。

必要最小限の在庫でどうやって回して行くか、それが鍵です。在庫がなくなったからと言ってすぐに発注をかけていると、常に在庫を過剰に持つようになります。メニュー作りで絶対に欠かせないものは、毎日発注することが大切ですが、そうでないものは週に何回かのチェックで間に合わせることも大事かもしれません。

大人数のお客様が来た時やピーク時の時のことを考えて、欠品しないように在庫を持とうとします。でも大人数のお客様というのは月何回くらいありますか？ピーク時というのはどのくらいの客数を想定されていて、それは月何回ありますか？

月にほんの数回しかないピーク時から逆算して在庫を持っていると、在庫を持ちすぎになります。でも少なすぎると大きなロスにつながります。在庫の読みが非常に大事になってきます。

例えばメニュー開発をする際にも、一つのメニューしか使えない食材や調味料類は使わないことです。その一つメニューのために仕入れをしないといけません。そのメニューが当たれば良いですが、当たらないとロスになります。

在庫を抑えるという視点から検討する場合は、複数のメニューに使える食材しか使わないことです。まずはそのような在庫をチェックして下さい。

また食在庫や冷蔵庫・冷凍庫などを大きくしないこと。これらが大きくなると、必ず在庫は多くなります。狭いくらい、入らないくらいがちょうど良いくらいです。

在庫は金額で把握するのが難しいです。棚卸をしない限り、伝票を毎日集計しない限り出てこないからです。だから、目で管理すること大事です。

入店一番、何をなさいますか？
店に入ったらすぐに冷蔵庫・冷凍庫の中身をチェックすること。欠品している在庫をチェックするためだけでなく、今ある在庫でどんなメニューを出そうか考えることです。

在庫に意識が行くようになれば、確実に原価は下がって行きます。それを店長だけでなく、スタッフにも意識付けさせることが大事だと思います。

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伸びしろではなく、下げしろ？
こんな言葉は世の中にはないですが、実際、市場が縮小、人口も減少し景気も悪いとなると、単純に前年対比で数字が伸びるような計画を組んでも良いものだろうかと思います。

金融機関などへの提出の場合は、少々お化粧した数字で良いかもしれませんが、実態に合っているのかどうか不安です。

もう右肩上がりの時代ではないです。このまま横ばいと言うのも甘いかもしれません。勇気を出して、徐々に下がって行くかもしれないという計画書に修正した方が良いのではと思います。

実態に合った数字にすること。これが一番大事です。伸びしろがあったとしても市場が縮小しているなら大きな期待をかけることはできません。

しかし、現実的に右肩下がりの計画を組むことはできません。そうすると経営を継続することができなくなるからです。

数字が下がって行く分、何かで補うような計画が必要です。新しい商品・サービス、あるいは新チャネル、新規事業などそのような要素が盛り込まれていることが理想です。

下がるばかりの計画では経営が成り立ちません。計画書の中にはっきりとした数字は読めなくても新しいものをどれだけ組み込むことができるかそれが大切です。

どちらも大事です。ますは今の事業が今後どのように推移して行くのか読むことです。一方、下がる市場を補うために新しい戦略をどう組み込んで行くか、これも早急に手を打たないといけません。

現業が未来永劫安全だとは言い切れません。新しいものに着手することに遅れた方が苦戦されます。

まだ大丈夫だろうと思っていることが一番危険です。少しでも市場が縮小して行きそうだと予測されるなら、どこかで切り替えが必要となってきます。

舵取りは経営者にしかできません。
新しい芽を少しでも見つけて、育てて行くことが大切な気がします。

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