業績を回復させるだけでは意味がないです。この業績と言うのも固定費を削減して大手術をした結果、そうなっただけなら根本的な解決策にはなっていないと思います。

数字を整える以上に、社内の雰囲気を変えて行かないといけません。業績悪化の原因は、良い社風を持っていなかったからではないでしょうか。

だから、私どもでは着手と同時に、PT会議を推進・実践させていただいています。面接・面談して選任するというのではなく、社長や会社からの推薦人の方に集まっていただき、そこからまずスタートさせていただきます。

調査・分析を行い、必要な経営数値をはじき出します。その経営数値を達成させることが可能かどうか、達成させるためにはどのような手段が必要なのかを詰めて行きます。

PT会議で議論を重ねていると、今まで未着手だったところや甘かったところがどんどん出てきます。セクショナリズムも発生しており、壁があることもしばしば。

そうすると徐々に自分の部署だけでなく、他の部署との連携や総務・経理との連携の必要性が認識され、さらには会社全体の数値達成やグループ全体の数値達成にまで目が行くようになってきます。そういう意識付けを行うことが大切です。

また、月次決算書がどのくらいのスピードで出ているかで社内状況がわかります。経理の方は、データや伝票処理を早くしてくれれば、いつでもすぐに出せると思っておられます。それには、従業員の方々の協力がないとできません。

年1回とか半期に1度しか決算数値が出ていないところも実際にはあります。今まではそれで良かったのかもしれませんが、そのことが業績を悪化させた一番の原因ではないかと思います。

だから、PT会議では、月次決算を如何に早く作るかということメインテーマに置きます。まずはこのことを中心に議論していただき、現状を把握できる正確な数値が出るようにします。

このことは実際、1カ月やそこらで解決はしません。半年から1年かかります。綺麗な数値が翌月頭にきっちりと出るようになるにはそれくらいかかります。

数値が整って来ると徐々に社内の体制に変化が出てきます。甘い仕事の仕方をしていて会社に迷惑がかかっていたことを管理職の方が自覚していただくと改革スピードが速くなります。

会社における文化とは、経営数値が正確で早く出て来ることだと思います。これを基準にせず、住みやすい環境づくりにばかり目が行っていると甘い環境だけが残ることになります。

文化を変えようと思えば、経営数値がしっかりと出る会社にすることです。そのことを金融機関など外部の方は、一つの判断基準とされています。

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業績低迷企業の特徴は、指示待ちになっていることです。低迷を打破するためには、個々人の主体的な高い意志が必要です。

何も言われなくても新しい企画を持ってきたり、会社にプラスになることを提案するようになることが理想です。

大手企業では、これが当たり前になっています。自主的に動いて提案しない人、自分を磨かない人は競争に敗れて行きます。

競争が良いか悪いかは別として、皆必死で頑張られます。会社のためというよりも自分が納得するまでやってみたい。人から指示をされて仕事をするのが嫌だ！自分で考えて提案しながら仕事を組み立てて行きたいと思っておられます。

すぐにそのような機会を与えられる訳ではないですが、いつもその心は持っておられます。

チームでも組織でもそのような自主的な仕事の仕方をしていると、少々業績が下がっても取り返すだけの力を発揮されます。

主体的意志を持つことが非常に大事です。組織風土改革とは、業績を上げることよりもこの主体的意志を個々人や組織に持たせることではないかと思います。

常に自分から動く。自分を成長させながら、会社にも貢献して行く。そのような気概を持った社員をどう育てて行くかが鍵です。

ただし、何をやっても良いというのではないので、やはりけじめとルールが必要です。そのために、個人面談や横断的なミーティング・会議が大切になってきます。

意見が出やすい会社にするためにはどうすれば良いか？このことで皆さん悩まれています。中小企業の場合、トップ率先というパターンが多いです。徐々に組織が大きくなってくると、そのことから脱皮して、従業員一人一人が主役になるように変えて行かなくてはなりません。

意見箱など設けても良い提案や本音は出ないかもしれません。やはり組織を引っ張って行くリーダーが必要です。社長でもなく、社長の同族の方でもなく、役員でもないです。部課長クラスの方が会社を引っ張って行ってもらわないと厳しいような気がします。

リーダーが適任かどうかよりもまずやっていただくこと。やりながら覚えて行き、成長してもらわないと、他から呼んできたりすることはできないと思います。

会社もリーダーであることを認めてあげ、その役割を果たしてもらうような場を設けてあげてはと思います。

具体的には、就業時間後のリーダーさんのあり方で変わってきます。就業時間が終わると、自分の仕事をするために残るのではなく、各部署を周り、机の横に座って話を聞いてあげたり、仕事を教えてあげることです。

これが非常に大事です。このような方こそ、未来の幹部候補生です。組織風土改革は、目に見える部分よりも目に見えない部分でのリーダーさんの努力にかかっているのではと思います。

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苦戦されている企業を訪問させていただきますと、一つの共通点が見つかります。それは、3年以上新しい商品・サービスを出していないということです。

既存の商品・サービスだけで何とか凌ごうとされています。新商品に対する研究開発も費用や業界動向から手を付けられていない状況です。

そのような会社は、必然的に新商品開発会議のようなものがなくなっています。売上や見込みの確認だけの会議になり、新しい芽の話がないです。会社からの指示がない限り誰もやらないといった感じです。

閉塞感が社内に蔓延しています。新商品を出したからと言って計画通りに売れる訳ではないです。しかし、この新商品を出すと言うことは、売上以上に社内の活性化につながります。

ある部門やある人が新商品を開発していると、周りに刺激を与えます。俺もやってみようとか、やってみたくなります。

業績を維持しされている企業は、新商品に対する意識が高く、稟議もたくさん上がってきます。会社や上司が止めないといけないくらい出してきます。

業績を回復させようと思えば、現状を打破し固定費を削減するだけでは、先細りになります。新しい商品を全社一丸となって出すことが大切です。

アドバルーンを上げる意味でも新しい商品の開発をされてはと思います。あるいは部署ごとや個人で競争するのも良いと思います。

実は業績が悪化している企業ほど、社内に競争意識がないです。指示待ち状態で、誰かを追い越してやろうなんて人はいません。

良い意味で出世欲が必要だと思います。そのことが日本の企業を支えてきています。経費削減競争をやってもモチベーションは上がらないと思います。

だからこそ、新商品開発に力を入れて、モチベーションを上げ、次の芽を模索しないといけません。

新しい商品や新しい企画、自主的にどれだけ上がっていますか？
手帳やノートには、新商品・新企画のネタでいっぱい。今度、上司が出社する日に稟議を書いて、ハンコをもらおう！というくらいになって欲しいです。

新しい商品を出さない限り、本当の意味での業績回復はないのではと思います。

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素直そうで頑張り屋さん、健康そうで長く勤めてくれそうな人は印象が良いです。社会人になって、勉強させていただきますという謙虚な姿勢が大事です。それと学校と会社は違います。学校で優秀な成績を取っていてもそのことがストレートに社会に出て活かせるかどうかは別問題です。

しかし、何とか面接官に高評価、好印象を持っていただかないといけません。

例えば、面接官が嫌がることは・・・アルバイト経験のテーマだとしますと、
アルバイト経験と言っても実際の社会人としての仕事とは違うので、経験したことを語っても高評価にはならないでしょう。

大事なのは、何をしたかではなく、何を学んだか。
そこからどう思ったか、どう自分が変わったか。
その辺りの話を上手に組み立てられてはと思います。

具体的には、アルバイト経験（失敗経験）を通じて、
自分の生き方が変わった瞬間。
そのことがあってこれからどうしようと思ったか？
あるいは、その店の店長さんをどう思ったか？
業績アップのためにどんな取り組みをしていて、自分はどのような役割を果たしていたのか？
などを伝えることができれば、少しは反応があるかもしれません。

それと自慢話は禁物、謙虚に！（まだ社会人になっていないと見られています。）
逆に、面接官から質問が来るような話し方やもう少し聞いてみたいと思わせるような内容にすることです。

面接官や会社は、人間的にこれからどれだけ成長するのかを見ようとされます。
自分の自慢話よりも相手が納得する、聞きたくなる話をすることです。

それと当然、仲間との協調性があり、組織の中で生きて行ける人材を探しておられます。社会人になって、勉強させていただきますという謙虚な姿勢があり、一人前になるまでは我武者羅に頑張ってくれそうな人の方が印象が良いでしょう。

何をやってきたかよりも、そこから何を学んだかについて語れる訓練をされてはいかがでしょうか？

どうしても話の内容が自分がやってきたことが中心となってしまいます。面接官に指摘される前に、どんなことを学んできたのか、その時どう思ったか、どう考えたかが自然と出るようにされてはと思います。

就活に勝つということは、面接官に高評価・好印象をもらうことです。そのために何が必要かを考えた上で、戦略を練られても良いのではと思います。

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企業再生の現場で一番困るのがこのことです。地元の看板企業なので、まさか潰れることはないだろうと従業員の方々が安心されています。

経営状態を伝えた訳でもなく、経営数値を公開した訳でもないのですが、最初から安心されています。そんなに盤石な訳はないのですが、地元の看板企業と言うだけでどこか大丈夫だろうと安心感を持たれているような感じです。

ところが実際は、地方都市の老舗企業や看板企業が一番苦戦している時代です。過去の負の遺産を背負って経営されているというのが実情です。債務の重さで潰れそうになっています。

看板企業ほど、負債が多いのも事実です。その看板が担保のようになって、金融機関からの借り入れが多くなっています。

だから今一番苦しいのは、業績が下がっている企業よりも負債が大きい企業です。金融機関への返済が重く経営を圧迫しているというのが実態です。

でもこのことは、外から見ているとわからないと思います。社内にいる従業員の方もわからないです。

しかし、うちの会社は潰れることはないだろうという変な安心感を持たれると困ります。会社と言うのはいつ潰れるかわからない。そのために必死に頑張らないと自分たちが職を失うかもしれないというくらいの危機感が欲しいです。

看板や暖簾で経営はできません。企業指標としても評価の対象にならないかもしれません。評価されるのは経営数値だけです。看板に甘えた経営から早く脱皮しないといけないように思います。

なるべく早く実情を従業員に伝えるべきかもしれません。隠そうとすると悪い方向に行く可能性もあります。極力、現在どのような状況なのか理解してもらうことが大切です。

その上で、常に危機感を持って仕事をしてもらうことです。もしものことがあるかもしれない、どんなことが起こっても不思議ではない時代であることをもう一度、再認識してもらうことです。

地元の看板企業と言われるよりも地元の優良企業と言われるようになることが大切だと思います。

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原価を下げて利益を如何に確保するか、その戦略も大事ですが、そうすると客数減に陥らないか心配になると思います。理想は、客数が増えて、なおかつ原価が下がり利益が出る状態を作ることです。

しかし、後発参入であったり、競合状況が厳しかったり、現在苦戦していたりすると、原価を下げて利益を確保するだけでは、伸びしろがなくなってしまいます。

逆に、業績を上げているところは何をやっているかを分析することが大事です。普通に、営業していてもお客様は来てくれません。それにすべてのメニューを想定原価率の範囲内に収めていると、個人店の場合、お客様がなかなか評価してくれません。

あの店に行ったら、必ずあれを食べて帰らないと損だ！と思わせるようなメニューが必要です。

お客様の足を引きつけるために、すべてのメニューの原価を上げてしまうと店は成り立ちません。でも「これは！」というメニューだけは、業界の常識を超えた原価率でも良いと思います。原価率50％を超えているような、ビックリメニューも作ってみられませんでしょうか？

また、どうしてもクリスマスや忘新年会、年末年始の数字が欲しいという場合、思い切った戦略が必要です。（この数字と言うのは売上高という意味です。）

お客様の数が12月になると自然と増えるので、原価率を調整しようと思っていると、稼ぐことができません。逆に、忘新年会が始まる頃から原価率を上げてお客様に大満足してもらうことが大切だと思います。

忘新年会時期に絞るのではなく、大判振る舞いできるかどうか？
お客様もお店の方も楽しいイベントを組んで、喜びを分かち合う。これが大事ではと思います。

メニューの中に原価率が50％超えているものありますでしょうか？
人気のメニュー作りや人気店を作るためには、原価率を上げる戦略も考える必要があると思います。

原価率を如何に下げるかと言う議論や会議・ミーティングはされていると思いますが、原価率を上げる議論はされていますでしょうか？

大手に勝とうと思えば、真逆の発想も必要です。
ご一考されてみてはと思います。

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年末になると必ず質問があります。年賀状どうすれば良いですか？減らしたい、なくしたいと思っているのですが、良くないでしょうか？と・・・

1年間会っていない人へ出す。1年間何らかの形で連絡を取り合った方にはメールか年始の電話を入れる。

そうやって年賀状の枚数も減らされてはと思います。もう昔のように何百枚、何千枚という数の年賀状を出す時代ではないと思います。社内で必要数を出してもらい、どんどん積極的に年賀状を出すという風習は止められても良いのではと思います。

また、社長しか出さない。会社や社長の古くからのお付き合い先にしか出さないというところもあります。後は個人的な判断に任せるといったところが多くなっています。

総務から年賀状の必要枚数表が回ってきて、それに記入するというルールはまだ残っておられるでしょうか？年賀状を送らなくなると、失礼にあたるのではと危惧される方もおられます。でも年に何度も会っている方に送ってもどうかなぁと思います。

逆に、無駄な経費は削減する時代です。少しでも止めた方が良いと思われるものは止めるべきです。毎年、少しずつ減らして行くのも一つのやり方です。

でもこのことは社内で議論すると賛否両論が出てきます。だから会社として、明確な方針を出すべきです。あるいは社長自らが、方針を出した方が良いかもしれません。

また、年始に送る個々人のメール文をチェックしたり、会社として送る文面を考えられても良いのではと思います。

昔は、年賀状がたくさん届く会社や個人が、お付き合いの幅も広く、優秀に見えていました。

今は形がないものに変化しています。年賀状を送らずに上手にお客様と連絡を取り合っている方がおられるはずです。

会社の年末年始の休業日よりも、個人の年末年始の行動予定などを記したものをクライアント方に送ることの方が親切かもしれません。年賀状のあり方については、時代に合ったものに変える必要がありそうです。

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答えるのが少し難しいかも。。。
ワイン会に参加される方が十数名？
その方々は、納得して当日、好きなワインを購入されるかもしれません。しかし、このワイン会がきっかけで大きな売上につながることはないのではと思います。

参加された方が10数本まとめ買いしてくれても大きな売上にはならないです。

ワイン会ではなく展示即売会にならないと売上につながらないのではと思います。例えば、ワイン会に参加いただいたお客様には、
一律10％引き、送料無料。
ネットなどで販売する前に、入荷ワインリストの送付。
など様々な提案があると思います。

また参加されるお客様の対象を個人の方だけでなく、飲食店様を対象としたものも企画されてはと思います。

ワイン会では、いろんなテーマを設けて開催されていると思います。葡萄の品種や国別など、違った角度から見直すといったものや凄く高価なワインを少量ずつ飲むと言った企画などがあると思います。

ところがいつも飲めないものをワイン会で出しても思い出になるだけで実売につながりません。

実売につなげようと思えば、1000円以下で味の良いワインなどを揃えて、次回の購買を促す必要があります。

企画で一番難しいのは、その時だけ大満足されても店としては困るということです。次の購買につながらないと意味がないからです。

お客様に還元する、喜んでいただくことを主とした企画なら良いですが、本音は次の購買につなげたいと思っておられるはずです。

ワイン会も楽しむことから次の購買へと結びつける内容に変化させていかないと難しいのではと思います。

それにお酒が入ると、車で帰ることができません。飲みたくても飲めない？
そうするとやはり、お店の方が1件1件訪問することが必要かも。ワイン好きのご家庭に夜の食事中にお伺いしたり、個人的な食事会にお伺いするなど、お店側がお客様のところへ行くことも考えないといけないかもしれません。

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普通は、一般常識を教え、業界の常識を教えると思います。しかしオーナー企業ではそれ以上に大事なことがあります。社長や奥さんの考えを伝えたり、教え込まないといけません。

ひょっとすると世の中や業界の常識よりも社長や奥さんの考えを優先する場合があるかもしれません。それくらい大事なことです。

今まで培ってきたやり方、考え方をお持ちです。それが基準となります。その基準に合わせて従業員の方もやっていただかないと困ります。

だから教育研修の依頼があった場合、どのような会社で、どのような文化をお持ちなのか確認させていただきます。

オーナー企業の場合は、社長・奥さんの考えを噛み砕いて伝えることを最優先課題にしています。それを理解していただかないと、前に進みません。

どんなに素晴らしい研修内容であっても社長や奥さんの考えに合わなければ、意味がないからです。

逆に、このような独特の文化や考え方が非常に大事です。特にやってはいけないこと、やりたくないこと、今後も手を付けないことを明確に持っておられるかどうかです。

ただ単に時流に流されて商売をするのではなく、このような明確な基準があるかどうかで業績は変わってきます。

オーナー企業では、自分たちがやってきた過去の歴史がそのまま教育マニュアルになっています。それを崩してまで、何か新しいことに着手するということはあまりないと思います。

だから社長や奥さんがどのようなお考えをお持ちなのか、常にお聞きするようにしています。教育研修依頼があったとしても私たちの考えに添ってやって下さいと暗に示されているように思います。

でも何十年も商売をされてこられている方のお話は含蓄があります。こちらがメモを取らせていただいている状況がよくあります。本当に勉強になります。

それなのに、教育研修を依頼されるということは、ご本人がまだまだ満足していないから、もっと勉強することが必要だと感じているからだと思います。

実は、オーナー企業の教育研修会で一番メモを取っているのは、最後尾に座っておられる社長と奥さんです。必死にメモを取っておられます。

その瞬間、この会社はまだまだ伸びるのではと、逆に怖くなります。微力ながら少しでもお力になれれば幸いです。

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個々のメニューごとにレシピを作っておられますでしょうか？

ネギ数切れでも量りにかけて、原価を出すことが大切です。原価が下がらない、業界平均よりも原価が高い厨房は、レシピを作っていません。

レシピというのは作り方だけでなく、使用量と金額を明記したものを言います。食材は、季節的に変動しますが、概ねこれくらいだろうという平均仕入値で良いので、それを元に原価を出すことが大事です。

販売金額を月間の仕入金額で除したもので原価を出していると、メニューごとの原価が見えてきません。想定した原価内に収まっていれば良いという判断をされ、個別には出していないというところがあります。

これは規模の大小ではなく、厨房を預る責任者の方の意識の問題です。提供するメニューごとに売価が決まっているのに、原価は出さなくても良いということはないです。

原価を下げようと思えば、仕入れを見直すか、ポーションを見直すという方法がすぐに頭に浮かびますが、それでは根本的な解決策になっていません。個々のメニューの原価の適正化を図らない限り見えてこないと思います。

レシピの作成は、面倒くさいものです。しかし、このレシピ作りや計算が楽しいとか、一度出してみたいと思うようになれば本物だとよく言われます。一度作っておけば、後は微調整だけです。

それにもし自分が店を持つようになった時は、必ず必要です。その時の参考にもなりますので、レシピは大切です。

かなり細かく出されている方もおられます。電気やガスの使用量、冷蔵庫・冷凍庫の使用量まで入っています。やり出すとキリがないですが、ある程度の原価は出しておくべきです。

このレシピの大切さをわかっている厨房は、原価が相対的に低いです。だから原価を見直そうと思えば、レシピを作ることです。あるあいは見直すことです。

レシピを作り原価率を出す。
これを1年の目標にされても良いのではと思います。

レシピの大切さを是非、スタッフにも伝えて下さい。利益を出されているお店は、レシピというものが存在しているようです。

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新卒は採用されても、少なくとも3年間は投資と考えた方が良いと思います。。実際、稼いでくれません。将来に対する投資です。

そうすると、新卒を採用するメリットは？
即戦力としてあまり期待できないのなら、何に期待すれば良いのでしょうか？
自社の社風の中で純粋培養する。若手社員に入っていただくことで、社内を活性化させるなど、違った意味合いを持っています。業績に直結するのではなく、会社の未来を作るためです。

逆に若い人を採用しない会社は、徐々に平均年齢が上がって行きます。即戦力を期待してベテラン社員ばかり採用していると、20代がいないとか30代以下がいないというようなことが起こります。

業績が伸びている企業ほど、平均年齢が下がる傾向があります。伸びていますので必然的に人を入れられます。それも未来への投資のために若手をどんどん採用されます。

逆に中小企業では、採用をストップされていたり、欠員の補充を行わず、その分固定費が下がるので良いというようなところもあるくらいです。どちらかというとマイナス志向的な判断をされる場合が多いようです。

一旦、採用を止めてしまうと、事業がどうしても縮小傾向に入ります。今は少しくらい業績が上向いても将来が厳しくなります。それがわかっていても固定費が発生することは止めようとされます。

理想的な姿は、やはり毎年、新卒を採用できる力を付けることだと思います。それと大事なのは、どのような人が入ってきても3年経てば一人前にできることです。採用するだけでなく、戦力化できる力を会社が持つことが大切です。

実は、このことができていません。採用はされても後は直属の上司任せ。会社として何か動くということはないです。それでは人は育たないと思います。3年計画でどのように育てて行くのか、配属場所や教え込む内容など、仕組みとルールが必要です。

また3か月ごと、半年ごとくらいに会社側から面接・面談を行い、進捗スピードを確認してあげることも大切です。それをしないと離職者が発生します。

入社するまでは会社として精一杯尽くされますが、入った瞬間、後は配属部署にお任せでは寂しいです。本当に、人を入れて育てて行こうと思うならば、カリキュラムのようなものを作ったり、想定しておくべきです。

欲しいから入れるでは良くないと思います。それでは会社も本人も不幸になります。入った後、どのように育成して、どのようになって欲しいのか、その絵を描くことが大切ではないでしょうか。

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昨日、お歳暮商品を買うために和菓子専門店へ行きました。のしを掛けてくれて領収書もいただき、待っている間には、お茶とお菓子も出てきます。そこまでは普通の対応の仕方だと思います。

商品を受け取る際に、「こちらの品は工場で少し焼きが入り過ぎたものです。よろしければお召し上がり下さい」と言って、袋に入れてくれました。そういうサービスもされるのかなと思って感心していましたが、実はこのことは大事なことです。

ロスになったものをどうするか、どのような業種であってもルールを決めておくことが必要です。

例えば、菓子専門店さんなどでは、賞味期限が近付いてきた商品を町の各種施設などに配られるところもあります。これは工場でロスしたものではなく、正規商品で賞味期限が間近なものです。

また、ロスになったもの、廃棄対象になったものは従業員に配られるところもあります。

どちらが良いとかというのではなく、会社としての明確な基準や判断が大事だということです。

一番良くないのは、皆が勝手な判断をして取り扱うことです。そうなると、良からぬことも出てきます。そのようなことを防ぐためにも会社としての基準やルールは作るべきです。

製造メーカーでは、ロスは必ず出てきます。少なく抑えることは大事ですが、商品としての基準に満たないものは、やはり出てくるものです。その際、ロス低減だけでなく、そのロスをどう処理するのか、会社として対応策を決められてはと思います。

それも従業員の方々が喜ぶ以上に、お客様や地域の方々に還元できる仕組みも必要ではと思います。

商品基準に満たないものは、一切外に出さないというところもあるかもしれませんが、現実的にはそういう商品も出てきます。知恵を絞って活きた処理の仕方を考える必要があるかもしれません。

ロスになった商品の扱いで企業の指針が見えてくるような気がします。

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レシピ通り、完璧にメニューを出しています。欠品もありません。お客様からのクレームもないお店ですが、原価率がなかなか下がりません。店を任されている店長さんは悩み始めます。

間違ったことは何一つしていないのに、なかなか下がらない。ところが相対的にオーナー経営者のお店は、同業他店平均で見ると低い場合があります。なぜでしょうか？

売上を上げたり、集客を図る以上に、原価を下げて利益を出すことをまず考えます。売上や集客は、すぐに結果や成果を出すことは難しいからです。逆に原価を下げることは日々の努力ですぐに結果が出ます。

では何が違うのでしょうか？
それは仕入れと在庫を常に把握され、管理を徹底化されているからです。例えば、原価率の低いお店は、仕入れを他人に任すということはないです。自分の目ですべて仕入れをされます。あるいは自ら市場へ仕入れに行かれます。そうするとその日のお買い得品も当然出てきますので、原価は下がります。しかし、毎日、市場に行くのはたいへんなのは事実です。

また、オーナー店舗では棚卸をしなくても在庫がどれくらいあるのか日々、頭の中で管理されています。余分な仕入なんてないです。1日終われば、冷蔵庫が空っぽになるくらい上手に使い切られます。仕入れもその日に使用する分しか仕入れませんのでロスがないです。

会社や本部、マネージャーからの指示待ちでは原価は下がっていきません。会社のルールや規則があるかもしれませんが、より根源的な部分にまで改革を進めて行くことが大事です。

売上や集客は、本当に読むことは難しいです。何が起こるか予測することもできません。しかし、原価は意図的に計画的に抑えることができるものです。

店は、自分で仕入れに行くようになったら一人前といも言われます。自分で店を守ろう、店の利益の中から自分は生活させてもらっているんだという意識が出てこないと厳しいのではと思います。

仕入まで任されて初めて店を任されていると言えるのではないでしょうか？
入りをどう抑えるか、それがどの商売でも大事だと言われます。

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自分が体の動くうちは大丈夫です。しかし、後継者のことについては頭を悩ませていますというお話をよく聞きます。

実は、経営者の一番の仕事は後継者を見つけること、あるいは右腕を見つけることです。特に中小企業では、トップ率先で事業運営をされていて、実質右腕の方が不在ということがよくあります。

でもこれが永遠のテーマでもあると思います。そう簡単には見つかりません。社内を見渡しても右腕までとなるとなかなか・・・

また、社内昇格が難しくて、息子に譲るにも年齢差がある場合、外部から招へいが必要です。誰かいるだろう、任せる人が出て来るだろうでは上手く行きません。

ピラミッド組織の中でも右腕作りが大事だと言われます。右腕が見つかった瞬間、業績は右肩上がりになります。大手企業なら社内に人材が溢れています。目を付けている人、声を掛けたくなる人が山ほどいます。しかし、中小企業ではそうはいきません。

では、中小企業ではどうやって右腕を探せば良いでしょうか？
社内に右腕になる方がいないのなら、外から招へいしないといけません。自分の人脈でまずいないかどうか、あるいは外部の関係者の方などで良い人はいないかどうか、外を歩くことです。

また大事なのは、招へいする訳ですから、雇用条件、つまり金銭面での条件提示ができること。それともっと大事なのは、入っていただいた場合、何をしていただくのか仕事内容を決めておくことです。

あやふやな状態や来て欲しいという希望だけではダメです。それと自分の事業に対する情熱をどれだけ語ることができるかです。自分のことを惚れるくらいの方でないと一緒にやって行くのは難しいでしょう。

最低1時間くらいは今の事業や今後のことについて熱く語ることはできますでしょうか？

雇用条件以上にこの部分で判断されます。この会社について行って良いかどうかよりもこの人について行ってよいかどうかを判断されます。

自分の人間性を磨き、器の大きな人間にならない限り、条件提示だけでは厳しいでしょう。でもそれを乗り越えた時、右腕の方が見つかるかもしれません。

右腕づくりは、やはり永遠のテーマのように思います。

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昔は、集客と在庫整理を一度にまとめて行っていたような気がします。メインテーマは集客なのですが、その集客力に乗じて在庫を上手に整理をする。これが一つのマーケティング戦術でした。

集客のための企画を立ち上げておいて、何とか店内の在庫を処分して行きたい。現金化して行きたいというのが店側の希望です。

ただし、どうもこの戦術が徐々に効かなくなっているような気がします。お客様は、余分なものは購入しません。お金を出してまでわざわざ購入というところまで行きません。

購入する気にさせるには、極端なディスカウント訴求をしないと受け入れてくれません。

中途半端にあれもこれも狙って行こうというのではなく、目的を一つにして企画を組むことも大事かもしれません。

お客様に喜んでいただく時には目一杯喜んでいただき、在庫を処分する時は思い切った処分方法で行う。この方が、シンプルでわかりやすいです。

いろんな相乗効果を最初から狙っていると、狙い通りにならないこともあります。もう一度、何をしたいのかを明確にすべきではと思います。

集客と在庫整理は、店にとっては大きな課題です。上手く行けば良いですが、どちらか一つだけでもクリアするのが難しいのが現状です。まず、どちらを先に行いますか？どちらが急を要しますか？

企画を打てば、いろんな反響があったり、予期せぬ良いことが起こるかもということは少なくなったようです。お客様は経験を積んでおられます。少々のことでは動いてくれません。

一つ一つの企画をもう一度見直す時期かもしれません。

逆に、複数の目的を持った企画が上がってくれば要注意です。企画立案者からヒアリングし、再考を促すことが必要かもしれません。

企画も絞り込みの時代。あれもこれも達成しようという欲張りな企画にならないように注意されてはと思います。

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