今の状態を綺麗にするだけでなく、長く綺麗に使うため。何も考えずに、注意されたから、会社の規定になっているからやっているというのでは、根付かないと思います。

掃除やクリンリネスを重要視していない会社や店は、補修・改修費や備品費などが余計にかかり、コストのかかる経営につながります。

一人ひとりの気付きが大事なのですが、根本的になぜ掃除をするのかを教えないと良くないと思います。

始業前は掃除の時間だから掃除をするのではなく、毎日掃除をすることによってどのようなことにつながるのか教えてあげることです。

会社でも目の前にあるパソコンの掃除をされていますでしょうか？汚れていてもそのまま。席替えがあったら、また汚れたパソコンに向かうということはないでしょうか？

現代では、パソコンは一番大事な道具です。調理人さんの包丁と同じです。生ものを扱っていないので、毎日掃除しなくても良いということはないはずです。

大事に使う癖付けが、ローコストにつながります。最初は、傷んだところが目立ちませんが、10年、20年経つといろんなところが傷んできます。その傷んだところを治す費用が経営ではボディブローのように効いてきます。

その時やっと気が付きます。物を大事にする癖付けを教えておけば、無駄な経費はかからなかったのではと後悔します。

どこを掃除するかではなく、なぜ掃除をするかを徹底的に教え込むこと。これが経営では一番大事なことだと教わりました。おそらく、すべてにつながっているからだろうと思います。

補修・改修費や備品費など、単年度で計るだけでなく、5年スパン、10年スパン、20年スパンで計ってみられてはと思います。そのかかった費用は、経営の甘さを表しています。

厳しく教育し、チェックしておけば、半分の経費で収まったかもしれません。
コストカットは、紙面上の販売管理費の項目の中から削減からだけでは、達成できません。社風を変えない限り、また同じように経費がかかるものです。

そのためにも掃除・クリンリネスの徹底化から推進することが大事な気がします。

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なるべく早く今までの良き時代のことを忘れること。ますます世の中は厳しくなって行くと思われます。もう甘い環境ではないです。自分の持っている能力を最大限発揮し、会社に貢献できる人しか残らないのではとちょっと心配になります。

それと自分で考えて動いてくれる人。そんな人が求められています。指示待ち状態で、指示がないと自分からは動こうとしない人は、仕事がなくなっていくかもしれません。

このことを社長は、朝礼やミーティングで何度も伝えておられますが、社員方はピンと来ていないことが多いです。

仕事は自分で作って、自分でこなすくらいでないと、周りからも認められないでしょう。良い意味で仕事をどんどん作って行く人の集団であることが望まれます。

現状維持や後ろ向きの発想では、自分も会社も良くならないです。社内で自分のポジションを確保するためには、いろんなことにチャレンジして、仕事に幅を持たせることです。

意欲があって、会社や仕事を通じて自分を成長させることができる人が、キャリアアップして行くと思われます。

もう右肩上がりで安定するということは難しくなっています。何が起こっても
おかしくない時代。大手企業も必死です。その中で生き抜いて行くためには、一人ひとりが意識を高く持つことです。

不況を生き抜くためには、意識を高く持ち、自分で動くことが一番大事です。またしっかりとした自分の目的を持つこと。ダラダラと流されている状態は良くないです。

自分で現状を打破しない限り、必要とされる人材にならないかもしれません。まずは、自分から何か動くこと。それと今まで以上に、一つ一つの仕事に対して考えて処理する癖を付けることが大切です。

会社としてもどこかでアクションを起こさないといけないような気がします。
時代が大きく変化し、必要されている社員像や社員に期待することをはっきりと伝える場が必要かもしれません。

会社も社員も甘い考えだけは早く捨てて、再スタートする気持ちで取り組む必要があるのではないでしょうか？

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目先の売上だけでなく、将来のことを見据えたドラスティックな改革提案が大事。今を凌げば何とか大丈夫？これでは限界があると思います。あまり先のことは見たくない、考えたくないというのもわかりますが、それでは本来の改革になっていないのではないでしょうか？

もっと大きな視野で物事を捉えることが大事だと思うことがあります。3年後、5年後のあるべき姿を想像したり、考えたりした中で、今をどうするかという組み立てが必要だと思います。

延命策だけでは解決策にはならないのでは？

たまに凄い経営者の方がおられます。今の状態は我々でなんとか維持できるか、少し下がるくらいだが、将来のことを考えるともっと大きな改革提案をして欲しいとおっしゃいます。

3年～5年くらいなら、今の事業を維持できるとお考えなのでしょう。しかし、そこから先が見えず、不安になっているのだと思います。単一事業で何十年も利益を出し続けることが、徐々に難しくなっています。

常に新しい事業や大幅な改革が必要になってきます。そのヒントとなるものをお探しです。でもこの視点が非常に大事だと思います。

今を乗り切ることは過去の経験で出来ますが、将来を見据えた事業の再構築はなかなかできません。大きな赤字が続いているならば、思い切ってやることも
できますが、少しずつ赤字が出ている状態では、踏ん切りが付きません。

新事業や新業態が軌道に乗っても10年くらい。成功したと思って胡坐をかいていると必ず危機的な状況がやってきます。

この商売が当たるだろうと思って修行に出された息子さんが帰って来て、新規事業を立ち上げ成功しても、競争が激化したり、事業自体が成熟期を迎えたりすることもあります。

これで大丈夫だろうということはないです。変化し続けることと、生き残るための新しい事業の芽を探し続けないといけないように思います。

延命策だけでなく、抜本的な改革がますます大事になってきそうな気がします。

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常に空きスペースがないように売場を作るようにと教えられました。売場づくりの教科書にもおそらくそのように書かれていると思います。

売場は効率重視です。スペースの空きが出来るとその分、チャンスロスを起こし、効率が悪くなると考えられています。

しかし、お客様から見るとどうでしょうか？
定番商品がびっしりと並んでいるのも良いですが、非定番の売場の方に目が行ったり、魅力的に感じられる場合があります。

特に最近では、食品スーパーなどでの売場づくりや商品陳列の精度が上がっているため、余計に非定番の売場が気になります。

例えば、生鮮野菜コーナーですが、概ね単品ごとに陳列場所が決まっています。無くなれば補充の繰り返しです。季節野菜もありますが、ほぼ年中売場構成は大きく変わらないようになっています。

だから定番化できない無農薬・有機野菜などは敬遠される傾向が強いそうです。
そういう商品があれば、他店との差別化になったり、現状の商圏範囲を広げることも可能なのですが、それよりもロスや効率が優先されています。

そのため、同一地域の食品スーパーでは、扱っている商品はほぼ同じで、後は価格差のみの違いというイメージを持たれる可能性があります。

小さな店では無理かもしれませんが、大型店舗なら数坪の売場を非定番の売場とすることも可能ではと思います。天候や商品の出来で入荷状況を正確にお客様に伝えることができない売場があっても良いのではないでしょうか？

チラシに掲載されたお買い得品をゲットできることも魅力ですが、いつ入荷するか予測できない本物商品を手にする喜びもあると思います。

成熟化し、精度が増せば増すほど、この非定番の売場づくりが大切なような気がします。当たり前ではなく、変化を付ける、目先を変える戦略が大事になってきます。

教科書には載っていない、非定番の売場づくりとその運営の仕方にこそ、これからのマーケィング戦略が潜んでいそうです。

魅力という意味合いも時代と共に変化し、それに対応して行くことが大切だと思います。

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場合によっては、評価制度よりも報奨金制度を導入された方が良いかもしれません。評価制度からは組織上の役職や地位が見えてくるだけです。直接、何か大きな変化がある訳ではないです。

どんなに精緻な評価制度を作り上げても業績が上がらないと、意味のないものになってしまいます。作成される方は、一所懸命に作られますが、それで業績に反映するとは言えないのが事実です。

また規模が小さい企業の場合、役職の数が増えたり、序列を付けるのが難しいという場合があります。他の会社もやっているので、うちの会社も導入した方が良いのではと焦られますが、自社の規模に合ったやり方を検討されることをおすすめします。

何度も繰り返しですが、評価制度を導入したからと言って、会社が変わる訳でも急速に業績が伸びる訳でもないです。

逆に明確に役職を見直すと固定費が上がってしまう可能性があります。なぜかと言いますと、降級・降格者がいないのに上げる人ばかり出てくると会社の負担が大きくなるからです。

実際、今欲しいのは売上ではないでしょうか。売上が上がれば還元できる仕組みやルール作りが大切だと思います。無理して固定費が上がるような施策を打つと返って逆効果になります。

理想は評価制度と報奨金制度がリンクしたようなものではと思います。

お金だけが目的で我武者羅に頑張ってもらうのも良いですが、それに人間的成長が見られるような形があればさらに良いです。この形が上手く作られれば、安定的に業績が伸びるかもしれません。

評価制度は個人に対しての評価です。報奨金も個人に付けても良いですが、部単位で付けるなどしてチームワークや一体感・協調性などをこちらで評価することも大事です。

個人の人間的な成長を計り、その上で実績を報奨金で還元する仕組みが良いような気がします。

どちらかに偏重し過ぎると、失敗されているようです。評価制度だけでは会社の業績アップに連動してきません。そこを報奨金制度などでモチベーションが上がるように補完することが大事ではと思います。

また業績が悪化している時は、評価制度で社内整備をするよりもダイレクトに報奨金制度を強化した方が、危機的状況を乗り切れるかもしれません。

会社の規模や状況に応じて、使い分ける必要があります。また、制度を固定化せずに、会社の現状に応じて毎年ルールを変えても良いのではと思います。

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サービスエリア・パーキングエリア、観光施設、郊外型飲食施設の場合の差別化ポイントは、ズバリ客導線ではなくバス導線と言えそうです。

ドライバーの方は、車を停めやすい駐車場を好まれます。広さや停車位置など。
店内に誘導する以前に、駐車場がどの程度の広さなのかが大事です。入りづらかったり、狭かったりすると敬遠されます。

ということは、商圏内一の駐車場を持っているということも大きな差別化要素になりそうです。特に、バス導線がしっかりと取れる施設は有利です。普通の
車ならどれだけ大きくても無理な駐車場はないですが、バスとなるとある程度の広さが必要になってきます。

車利用のお客様にとって、駐車場が一番の問題となります。いくら目的地に早く着いたからと言って、車を停めるところがないとなると時間をロスします。

逆に施設側は、駐車場をアピールする戦略も大事ではと思います。施設をどうやって利用していただくかという以前に、来ていただくこと、選んでいただくことが大事です。駐車場をどう確保して行くのか、大きな鍵を握りそうです。

さらに、もう一つ差別化要素があります。何かと言いますと、女性用のトイレの便器の数です。トイレに行きたくても行列状態では、利用するのに時間がかかります。あそこへ行けば、かなりの便器の数があるので、集合時間を短縮できるとなると、その施設を利用されるかもしれません。実は、それくらいトイレ休憩は大事な時間です。

普通は、お店の中のことやメニューのことに目が行きがちですが、大型施設や観光型の施設の場合は、少し視点を変えて見ることが必要です。

バスのお客様を誘導しようと思えば、そのための対応をしないといけません。

駐車場の導線やトイレの便器数もマーケティング調査項目に入っていますでしょうか？利用者側の視点で、調査分析を行ってみると、以外な盲点があるかもしれません。

大きなサービスエリアではなく、一つ手前のパーキングエリアにトイレ休憩をされるバスがあります。それは、便器の数が多く、施設利用者も少ないので、時間通りにスケジュールが組めるからです。

小さな発見をマーケティングに活かされてはと思います。

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同じ事業、同じ店をしていても業績に差が付いてきます。勉強会や研修会で最初は同じ規模だったのに、数年後大きな差が出て来ることがあります。その差はノウハウの差ではなく、どうも人材の差ようです。

常に情報交換はされていますので、ノウハウや技術的な部分では大きな差は出てきません。しかし、人材の面では差が付きます。どのような人を採用し、どのような人が育ったかで変わってきます。

人が育つ会社、育たない会社で大きな差が出てきます。事業の中で大事なのは、人が育つ会社を作ることです。

業績を伸ばすこと以上に、この人が育つ会社をどうやって作って行くかが大きな課題だと思います。

実際、人が育つ会社は、イキイキとされています。指示待ちでなく、主体的に動いておられます。何か楽しそうに仕事をされています。

逆に人が育たない会社は、一人の指示で会社が動いているような感じです。その人の指示がない限り動けないとか動きたくないように見えます。人が育たない原因の一つが、自分で考えて動く癖が付いていないことです。

自主的に何でも考えて提出する癖をどうやって付けるか？指示をしなくても先のことを考えて準備してくれる社員をどうやって育てるかです。

最初は時間がかかるかもしれませんが、自分なりに考えて答えを出させる訓練が必要です。上司や上長の方から一方的な指示を聞いて業務をこなしていては、人は育ってこないと思います。

課題を与えて自分の答えを持ってくるまで待つことです。あるいは、チェック・確認などをしながら進捗状況を見てあげることです。

たったこれだけのことなのですが、何年も経つと大きな差になります。仕事を振る時も必ず課題を与えて、どう思ったか、どう考えたかを聞いてあげてアドバイスすることが大事です。

自分の意見を言える社員を作ること。自分で企画を立てれる社員を作ることです。

社長や幹部の方が目立っている状態では、まだまだです。社長や幹部の方が脇役に徹して、現場の仕事は社員の方に任せている状態が理想的です。

ということは、人が育つ会社とは、社長が目立っていては良くないのかもしれません。何でも自分でこなそうとする方ほど、要注意です。

人を育てようと思えば、自分がどうすれば脇役に徹することができるのかを考えないといけないように思います。主役は、社長ではなく社員の方々です。

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見た目の繁盛とこれからの返済は違うように思います。
一見売れているように見える店でも返済できているのかどうか？

特に大きな投資をしてリニューアルをした場合など、少々お客様が増えたくらいでは賄えないです。それに情報として入ってくるのは売上高だけです。利益の額や返済金額は、聞こえてきません。だからこそ心配になります。

それに新しい店ができると自然とそちらに足が向きます。3年経過すると、また徐々に下降線という推移になるかもしれません。

脚光を浴びている時は、マスコミなどに取り上げられ、結構調子良く見えるものです。しかし、実情は返済で苦しいかもしれません。そのような状況がいつまでも続けば良いですが、少しでも調子を落とすとたいへんなことになります。

マスコミで騒がれている時は、ピークの時というのが多いです。ピークを過ぎた瞬間、返済が重く圧し掛かってきます。

調子の良い時は、あまり返済のことが気になりません。順調なので大丈夫だろうといった感じです。それにマスコミが付いているので安心。でもこれが一番危険です。

お客様は飽きやすいです。少しでも新しいものができれば目移りします。3年続けて行列店というのは稀と思った方がよいかもしれないくらいです。

だから大きな店や大きなお金をかけたリニューアル店を見た場合、今ではなく3年後、5年後が心配になってきます。

落ちることも見こして計画を立てていれば良いですが、オープン後右肩上がりで10年、20年行くような返済計画なら、凄く危険です。人の目というのは、今しか見ていない時があります。好調時に3年後、5年後ダウンした状況を想像できないからかもしれません。

逆に5年後、10年後の追加投資をあらかじめ検討されていれば良いですが、それはないと思います。傷んだら補修するという程度ではないでしょうか？

経営で一番大事なことは繁盛することではなく、順調に返済できていることだと、昔、ある社長に教えていただきました。

今になってなるほどと思っています。
繁盛しているように見えることと経営とは視点が少し違うのかもしれません。

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かなりプライドの高い方々です。変なことを聞いたりすると、叱られます。プライドを傷つけないように話さないと、本音で語ってくれません。でも店の中では一番重要なポジションなのは確かです。

調理長の方のやる気を引き出すことが、業績アップにつながります。だからこそ、どう向き合って行けば良いのか、皆悩まれています。

実際、本音で話し合ったことがないとか、売上や数字のことは伝えていないというお店もあります。調理場のことだけに専念したいただき、後のことは一切口を出さないようにしていますという方が多いです。

でもこの状態では、店はよくならないと思います。厨房とホールが全く一体化していません。それぞれが自分の仕事だけをやっているという感じ。顔を合わせても挨拶だけ。お互いが意見を言い合うミーティングなどもなければ、溝が深くなって行きます。

それともっと問題なのは、この状態が長く続いていることです。お互いが遠慮して切り出せなくなっています。

さて解決方法ですが、お店のことに関して意見を言い合う場を設けることです。それもいきなりミーティングをやるので参加して下さいというと機嫌を損ねるでしょう。だから、お茶でもしませんかと誘ってみられてはどうでしょうか？

逆に店の方針が決まっていたり、かなり厳しい状態であれば正直にその旨を話され、協力して欲しいとお願いされてみてはと思います。

実は良い店というのは、腕の良い調理長さんがいるのではなく、話のわかる協力的な調理長さんがいる店です。人間的にも素晴らしい調理長さんがいることが条件です。

最初から溝が出来てしまうと修復が難しくなります。店のためにお互いが意見を言い合える環境をどうやって作って行くかが大事です。

溝が出来ないように、常日頃から会話をしたり、一緒に食事をすることです。月に1回くらい、店内でお茶会や食事会、試食会など開かれてみてはいかがでしょうか？絶対に距離を置かないこと。常に店の大事な一員であることを伝えながら協力していただくことが大切です。

調理長に気分良く仕事をしていただき、店の売上アップにも協力的になっていただければ軌道に乗ると思います。

商品やサービスが問題なのではなく、調理長との距離感が問題な場合が多いです。このことを解決しない限り、良い店にはならないのではと思います。

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企業の利益水準を図るものの一つとして、

EBITDA＝税引前利益＋特別損益＋支払利息＋減価償却費

があります。

ただし、実際には償却前営業利益で見ることが多いです。この数値を一つの返済可能能力指標として考えても良いのではと思います。

EBITDAや償却前営業利益にせよ、一つ大事なものが抜けているように思います。事業を継続しながら毎年利益が出れば良いですが、そのようなことはないです。では、何が必要かと言いますと、投資です。

企業衰退の原因は、ほとんどが活きた投資を行ってこなかったことです。投資を行わないと徐々に事業が寂れてきます。利益が出ていないので投資ができず、悪循環に陥ります。

経営計画書を作成する際にも必ずこの投資を折り込まれてはと思います。投資が折り込まれていない計画書を見ると、今のままで売上や利益が上がるのかどうか不安になります。

何らかの手を打たないといけないという場合、当然固定費の削減を行い、損益分岐点を下げることをまず考えると思います。しかし、これだけでは業績を回復させることは難しいです。前向きな改善・改革が必要だからです。

業績を維持向上させておられる企業は、5年先、10年先まで投資項目が決まっています。利益が出る出ないに関わらず、これだけの投資をして行かないと、現在の事業を維持できないと考えておられます。

計画書を作成する際にも、まず投資計画からです。この投資金額から逆算して他の経営数値を組み立てられます。

利益が出たら投資を考えますというスタンスとは違います。投資ありきなのです。

投資についてどのように考えているか、それが企業成長を図る一つの指標のような気がします。

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経営計画書の提出を促されてから出されていますか？
それともこちらから足を運んで説明に行かれていますでしょうか？

社長や幹部の方は、どうも金融機関の方が苦手なようです。極力、事業に専念したいといった感じです。

ところが伸びている企業のオーナーは逆です。毎月の決算数値や計画書を自主的に作成し、こちらからアポを取って説明に行かれます。

どちらが印象が良いかというと、当然後者です。それに毎月チェック・確認を第三者に診てもらっていますので安心です。悪いところは素直に指摘を受けて改善されて行きますので、さらに良くなって行きます。

良い意味で金融機関の方に診てもらってはと思います。数多くの決算書を見てこられていますので、どのような状況であるか、どこを改善しないといけないか瞬時に指摘されると思います。

業績の悪いところほど、隠そうとされます。誰にも見せたくないとか、少しでも良くなってから見せようと考えておられます。外部の第三者の方の目には触れないようにされていますので、改善が遅れます。

最後の最後、どうしようもなくなってから外部の方に診てもらうことになると、改善が難しくなります。あの時、早く診てもらっておけばなぁということがないように気を付けられてはと思います。

金融機関は、お金のことに関して支援してもらうだけでなく、経営という面から色々アドバイスいただけるところです。報告に行かれても自社のことを報告に行くだけでなく、地域の経済状況や業界動向、ライバル店の状況など積極的に情報収集されてはと思います。

業績の良いところほど、金融機関とのお付き合いの仕方が上手です。情報収集
しながら次の一手をしっかりと打たれています。

決算書の数値なども独特の査定方法でチェックされますので、金融機関の方には失礼な言い方かもしれませんが、是非、有効活用されてはと思います。

決算書は作るだけでなく、誰に診てもらい、どのようなアドバイスを受けて、どう改善するかが大事です。

待ちの姿勢では良くないと思います。無料で経営診断していただけるところをもう少し上手に使われてはと思います。

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よく、今何らかの店をお持ちで、ステーキハウスの開業がしたいという依頼があります。どういうことに注意しないといけないのか、アドバイスをいただきたいという質問・相談があります。

まず、今やられている業種とは、客層が違うように思います。当然客単価も高い訳ですから、それなりの客層の方がいることが前提条件となります。

同じような食材を扱っていても客層が違えば、別の商売です。それに今の店よりも客単価の高い店を開業するとなると、店づくりや接客サービスもグレードアップさせる必要があります。

今営業している店のスタイルで徐々に客単価を上げて行くことは可能ですが、全く別業態で今よりも客単価の高い商売をしようとするとハードルが高くなります。

成功しやすいパターンは、今の客層の方が次の新しい店にも来てくれるというような、似通った客層の店を持つことです。

ステーキハウスのような客単価の高い店を出すならば、まずそのような店に足を運んでくれるお客様が何人いるか、カウントされてみてはと思います。今のお店のお客様の中からだけでなく、ステーキハウスをオープンしたら来てくれる方が何人いるかです。

そう考えて行くと、マーケティング的にはかなり難しくなります。また、自分の収入よりも多い方をお客様にする場合、すべてにおいて経験のないことばかりで苦労されると思います。

良い肉が入るから出来ないかなぁと思っておられてもお客様をどうつかむか、それが一番の課題になります。それに高級店、高単価の店となると、地域の方だけでなく、商圏を超えてわざわざ年何回か、月何回かお見えになっていただける方が必要です。

そのようなお客様が増えて瞬間、売上も伸びるでしょう。ただし、このこともすぐにどうなるという訳ではないです。かなりの年月をかけて作って行くものだと思います。

客単価の高い商売をしようと思えば、人間的にも成長し、お付き合いの幅も広げて行かないといけません。「お客様が支援して下さるくらいの人間にならないと難しいよ」とおっしゃる方もおられました。

目標を持つのは良いと思います。ただし、今までの発想を超えて考えることが必要だと思います。

1回1万円以上支払っていただけるお客様づくり。そのことも考えながら営業する必要があるのかもしれません。大きな夢を持って、実現させてほしいです。

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来年の目標もう決めていますか？
個人であれば、やりたいこと、取り組んでみたいことの目標設定をまず先に行うと思います。

しかし、経営ではどうでしょうか？特に、業績が思うように行っていない場合、やることよりも止めることを決断することが大事ではと思います。

何かをして成功したことよりも失敗したこと、思うように行かなかったことの方が多くないですか？やりたいことがたくさんあるのも良いですが、決断できずにそのままにしているものないですか？

実は、業績を悪化させている、傷口を大きくしている原因の一つが、成果が出ていないものをそのまま継続しているということがよくあります。

何か新しいことに着手することも大事ですが、今まで見直しを図ってこなかったものの大掃除をされませんでしょうか？

コンサルタントの仕事でもこのような内容が多くなっています。社内で判断できない、判断しづらいため、外部の方の客観的な指摘があったということで踏ん切りを付けられます。

一つ一つの事業の見直しが必要です。残すものの基準作りも大切です。手を広げ過ぎた事業については、いつか大掃除が必要になってきます。

特に経営者の方や管理職の方の視点では、止めること、整えることが大事です。やりっぱなし、任せっ切りのものをもう一度再整備されてはと思います。

もし実際にやろうと思えば、期末に一斉に何のアナウンスもなくバッサリということはできません。数ヶ月前から準備が必要です。それと大事なのはプロセスです。現場の意見も必ず聞いてあげて、その上で決断されるのが良いと思います。

机の周りの大掃除以上に、事業の大掃除が大事です。それを行う会議を年末や期末に開催する風習があっても良いのではと思います。

経営者の方はどうしてもやりたいことが先行します。誰かがブレーキをかけて見直しを図らないと、社長案件ほど危ないです。

社長自らが、音頭を取らないと事業の大掃除は始まらないと思います。

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お節料理を止めたい！
周りがやっているので・・・それでスタート？
年末・年始の企画は、おせちでないといけないのでしょうか？

どの店へ訪問させていただいても現場からはお節料理を止めたいという意見が出てきます。年末の作業がたいへんなのと、数字が読めないからです。また、目標数を販売するためには、関係各社の方に無理をお願いしたり、自分で購入しないとノルマが達成できないとよくおっしゃいます。

お節料理の配達が終わると、1年が終了。体を休めることもなく、年始からまた仕事。特に年末は、お節料理の仕込みで徹夜の連続という方もおられます。

会社が明確な方針を出して、お節料理を作らないと、不平・不満が溜まるだけです。

周りがお節料理を始めたので、自社も自店もやってみようという安易な計画ではいずれ厳しくなります。日ごろのお客様への還元のためとか、年末の売上をお節料理でカバーしようとか、何らかの目的が必要です。

クリスマスが終わると、後は売上がそれほどないので、お節料理の売上を何とかプラスしたいと思っているかもしれません。しかし、お節料理は通常営業とは違い、販促活動が必要で、営業しないと売れない商品です。何もしないでもいつも同じ数だけさばけるという店もあるかもしれませんが、稀だと思います。

お節料理の議論以前に、年末年始の売上アップ対策が必要ではないでしょうか。年末にお客様に来ていただく企画や年始に力を入れるなど、方法論を考え直しても良いのではと思います。

どうも無理をして、継続しているところが多くなっているような気がします。クリスマスが終われば、割引率を徐々に上げて行く企画で集客力を図ったり、
年末に売上を取ることが難しいなら、年始からお客様にご利用いただける企画を組むのも一案です。

お節料理を継続するのであれば、実施する理由と目標数値を明確にすべきです。
また現場からお節料理を止めたいという意見が出てくれば、お節料理の売上に見合う企画を必ず出してもらってはと思います。

安易に実施している企画、そろそろ見直す時期に来ていると思います。お節料理を止めても客数は減らないと思います。ただし、お節料理の売上を別の企画で穴埋めしないといけません。

ある企画を止める場合、それに見合う売上を作れることが条件です。そのことを含めて、企画催事の大掃除、検討してみる必要がありそうです。


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社員が欲しい、新卒が欲しいというのではなく、将来の幹部候補生、管理職が欲しいとおっしゃいます。そう簡単に見つかるとは思えませんが、希望はそのような人材を探されているとのことです。

面接・面談時にはわからないと思います。その方が将来、幹部候補生や管理職になるかどうかは未知数です。

ただし、企業としても固定費が増えること、つまり人件費の負担はなるべく抑えたいというのが本音だと思います。人件費はなるべく変動費で凌いで行きながら、次の手を打つ。これが上手く行けば良いですが、なかなか思ったようにはいかないです。

管理職や幹部候補生と言っても具体的には、どのようなスキルや能力を持った方なのか明示することができますでしょうか？頭の中での想像の範囲では、おそらくそのような方は育ってこないと思います。

だからキャリアプランが必要になってきます。仕組みや制度がない段階で、欲しい欲しいと言っていても見つかりませんし、育ちません。逆に応募してくる方から拒否されます。

具体的に詰めて行けば詰めて行くほど、不整備であることがわかってきます。会社側が希望要望を出すのならば、それに見合った体制が出来上がっていることが前提条件です。

それに一人二人くらい社員を採用されてもそこから管理職になるかどうかは疑問です。本当に管理職を育てたいのなら、ある程度の数の採用数が必要になってきます。

あるいはそれが難しいのなら、キャリアのある方をスカウトすることも検討されてはと思います。

皆、夢を描きます。こんな人が入ってくれたら、育ってくれたら、うちの会社の業績はもっと上がるのになぁと思っておられます。

企業の業績は人次第です。どのような人を採用するのか、どのような教育を行って行くのか、それが一番大事です。

「人」という切り口で、どのような計画を組んで行くのか、書面に落とし込むことが必要ではと感じています。

どうしても経営数値が先行しますが、この「人」について真剣に計画を組んでいる企業が強くなるような気がします。

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