もうそろそろ来期の新入社員研修の企画に入られているところもあるのではないでしょうか？内容を吟味して、少しでも良い研修会にされようと担当者の方は必至だと思います。

外部の方へ講師依頼されたり、外部セミナーに参加される企業様もあると思います。でも共通して、こんな意見が返ってきます。
「新入社員研修を実施するのは賛成なんですが、成果が上がっていない。期待したような教育レベルになっていないのではと思うのですが、どうすれば良いですか？」と質問があります。

研修を行うごとにレベルアップして欲しいという思いはわかりますが、たった1回、入社時に研修を行ってもほとんど効果がないかもしれません。社会人とはどのようなものか、社内のルールはどうなっているのかを伝えるだけで頭の中が一杯だと思います。

新入社員を即戦力化されたいのはわかりますが、1日・2日教えたからといって格段にレベルが上がることはないです。それにこの新入研修に過度の期待をかけるのもどうかなぁと思います。

逆にこのような質問をさせていただきます。
「新入社員を何年計画で育てられますか？計画は作っておられますか？」
とお聞きします。

ところが実際は、新入社員研修と言えば、4月に行うのが当たり前のようになっていて、長期的に育成するためのプログラムがありません。最低でも1年間の研修スケジュールがあった方が良いです。

4月を過ぎると、配属部署での仕事が忙しくなり、研修という時間を取れないというところもあると思いますが、あらかじめ日程を決められてはいかがでしょうか？

新入社員研修の内容を変えない限り成果は出ないと思います。4月の1回では厳しいです。できれば3年計画、少なくとも1年間は教育計画を組むことが大切です。

恒例行事のように毎年実施されている新入社員研修。
目的は何でしょうか？

人を育てたいと思うなら長期的な視点が必要です。今ではなく3年後、5年後会社に貢献してくれる人材づくりが大切だと思います。

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どんな目標が良いのか悩まれると思います。でも従業員の方にわかりやすくて、達成しやすい目標というのが一番多いようです。これでも良いとは思いますが、一つ視点を変えてみることも考えられてはと思います。

金融支援を少しでも受けておられるなら、銀行受けする目標設定をあえてするというのも一つの方法です。

なぜかと言いますと、担当者の方は、企業の状況を文書にして、稟議を上げないといけないからです。その稟議が通らないと、経営状況がいくら良くてもスムーズに行かない時があります。

だから逆に、稟議を上げやすい目標設定にし、担当者の方が書きやすい、チェックしやすいものにするのも一考の余地があると思います。

私は、経営コンサルタントの立場から、そのようなことも想定して目標設定を行っています。良い目標、達成しやすい目標というのも良いですが、事業が上手く運営できることが大切です。

少しでも支障をきたさないように配慮することが望ましいと思います。独りよがりな目標を設定し、満足しているだけでは良くないと思います。

協力いただいている方々が、仕事がやりやすいように・・・・
その視点を持つことも大事なことではないでしょうか？

外部の関係者の方々を大切にするという会社は伸びると言われます。社内の人たちが理解できればそれで良いというのではなく、事業を行っている以上、関係各社および担当者の方々のことも考える必要があると思います。

大事なのは、皆が仕事がしやすいように組み立ててあげること。配慮ができる会社は後々、得をされます。

もう一度、目標設定についても見直されてはと思います。イケイケどんどんで自己満足に陥っていないかどうか？

配慮のある姿勢が、企業を強くするのではと思います。

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成長する条件は、自分でライバルだと思う人を見つけることだと言われます。

例えば、良い同期がいると自然と成長します。誰しも負けたくないので、維持を張ってでも頑張ります。これが日本の企業を強くしてきた原因だと思います。

ところが最近、中小企業では募集採用を止めたり、ほんの数名しか採用しないというところが増えています。そうすると若手が成長しなくなります。競争自体が周りでないので、切磋琢磨して、一番先に出世してやろうという気概が薄れているからです。

少し上を見ても、毎年、採用を控えているとなると、近い年齢の人が社内にいないということもあります。

そのような中で自分をどう磨いて行くか考えないといけないと思います。また、会社もこのような状況を打破しないと、若手が伸びなくなります。

自分たちが昔入社した頃は、新卒者がたくさんいる環境だったと思います。普通に業務をこなしているだけで、ライバル心から成長していたと思います。たった1枚のコピーでも早く正確に処理して上司に認めてもらおうと皆必死でした。

あの心地よい緊張感が今なくなりつつあります。競う人がいないのです。間違いやミスを繰り返しても仕事がこなくなることはないでしょう。そのため厳しさも徐々に希薄になっています。

昔のように1年～3年で見違えるようなレベルになるということが少なくなったとお聞きします。仕事は山ほどあり、ライバルはいるというような恵まれた環境ではないのでしょう。

会社としては、採用数を増やす訳にはいきません。しかし、人材の育成は行う必要があります。どうすれば良いか悩まれます。

一つの案は組織をフラットにし、役職が付いていない人は同じ仕事内容にし、競争させること。役職が付くと給与や手当が格段によくなるように設定し、それを大目標とするような仕組みにされてはと思います。

一定期間は新入社員かもしれませんが、半年も経つと一般の社員と同じように仕事を与え、鍛えることが必要な気がします。

同期やライバルがいないなら、逆にできる上司の方にべったりと付いて教えてもらえば得だと思います。会社における最高の家庭教師だと思います。

そうすると、募集採用数が少ない会社では、一番仕事ができる人、良い意味でたくさん仕事を抱えている人に若手を付けて鍛えることが大事かもしれません。

少し我々の世代とは状況が違うということを認識して、人材の育成に当たる必要があるようです。

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皆夢や希望は持っています。
もし、自分なら・・・と思ってしまいます。誰にも負けない自信がある方もおられると思います。

やりたい仕事をやってみたい、早くやらせてくれないかなぁと思うかもしれません。しかし、社会では会社や上司が認めない限り自由にはできません。どんなに自信があってもダメです。

やりたい仕事と言うのは、期待されている仕事ができるようになってからとよく言われます。会社や顧客が期待しているレベルの仕事をこなせるようになった時、初めて合格です。

それも自分ではできていると思ってもダメです。周りからの評価が高くないとできていることにはなりません。

若い時は、どうしても自分の思うようにならないとか、希望を聞いてくれないと言って悩むと思います。

でも今の状態で、自分で企画してやりたいことをされても上手く行くでしょうか？独りよがりの考え方が一番危険です。

おそらく自分が上司になった時にそのことはわかると思います。社員のわがままをそのまま聞いていたり、自由にさせておくと会社はどうなるでしょうか？
すべてが上手く行き、利益を上げてくれるということはないです。

また、やって良いこと、自社ではやらないことなど明確な基準も必要です。しかし、このようなことは、どこにも書面では書かれていません。会社の暗黙のルールとして存在しているだけです。そのことも理解することが大切だと思います。

ワインと同じで熟成させた方が美味しいです。今お持ちのアイデアも温めておいて欲しいです。

期待されている仕事ができるようになると、その企画も熟成して来ると思います。

誰かがこの企画を先にやられるのが嫌だと考えないことです。企画なんていくらでも考えることができます。たった一つの企画に固執する方がおかしいです。

自分のレベルが上がれば、いろんなアイデアが生まれてきます。そのような状態に自分を磨きこむことがまず大切だと思います。

やりたい仕事よりも期待されている仕事をしたいと思うようになったら本物らしいです。

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よく、店舗展開の要諦は、2店舗目が成功するかどうかだと言われます。理由は、2店舗目を出すことが一つのハードルになっているからだと思います。2店舗目が上手く行くと、そこから先はかなり楽だと皆さんおっしゃいます。

しかし、2店舗目といっても中身によって少々事情が異なってきます。自分の家族や親族の方で店を展開して行く場合と、全くの他人に任せる場合があります。

正直言って、リスクが少なく経営できるのは、身内の範囲内での事業です。ただし、この場合は、何十、何百と言う店舗展開は難しくなって行きます。おそらく数店舗の範囲内でしょう。

大きな夢を持たれている方は、FC展開まで視野に入れられています。そうなると身内で事業を行うことが難しくなります。血のつながりのない方にも協力を仰ぐことが必要となってきます。

1店舗でも法人化することは可能ですが、経営と言う視点から見ると、血のつながりのない他人様を雇用して初めて法人のような気がします。

親族の方でない人に2店舗目を任せるというのは、勇気のいることです。いろんな問題も発生して来ると思います。

店を展開して苦労され、やっぱり1店舗で堅実に頑張ろうと縮小される方もおられます。お金よりも苦労が多いそうです。いつしか何で店を広げたのかと自問自答するらしいです。

おそらく店を広げるのは、お金ではなく人生勉強のような気もします。それに耐えることができて、そのことを楽しいと思える人でないと、無理に大きくする必要なないのではと思います。

店を展開するためには、夢があるかどうか？
その夢がある限り、いつか成功されるのではと思います。

そのような苦労も含めて、やはり企業というのは、他人を雇用して初めて成立するのかもしれません。企業として、雇用だけでなく社会的責任も果たしてみたい、貢献したいと思った時、個人事業を脱皮しているような気がします。

でも数多くの方が2店舗目にチャレンジして欲しいです。
日本を活性化させるためにも良い店がどんどん出てきて欲しいです。

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よく、経営コンサルタントの方から見て、企業が衰退する兆候はどこにありますかと質問があります。

企業ですから調子が良い時も悪い時もあります。起業してからずっと右肩上がりと言うところは少ないと思います。いろんな苦労をされながら今の事業を維持されています。

ところがこのまま行くと危険だなという兆候はあります。何かと言いますと、新商品を出していない企業です。何年も何十年も新商品を出していないとなると、かなり厳しいです。既存の商品のブラッシュアップも良いですが、それだけでは追いつかないでしょう。

どのような業種業界においても新商品を出すことが大切だと言われます。売れる売れないに関わらず、新商品を出すことが企業の力になります。何度も失敗しながら、売れる商品を作り上げて行くといった感じです。

そのプロセスを経験することで、いろんなことが見えてきたり、情報が入ってきたりします。

ただし、今大事だと言われていますのは、新しい切り口で商品開発を行うことだそうです。同じ切り口からの商品作りではマンネリ化し、違った角度から商品開発を行うことも考えないと売れないそうです。

なかなか切り口を変えるというのは難しいもしれませんが、そのような発想を持って商品開発に当たることは大切なことだと思います。

企業30年説でもドッグイヤーでもなく、新しい商品作りができなくなった瞬間、衰退が始まっているのではと思います。新しい商品を出す力がなくなった時、業績は下降線をたどります。

今の状況は別にして、常に新しいものを出し続けるという姿勢が大切です。このことは従業員の士気にも及びます。

だから業績アップを図る際には、欠点を克服したり修正したりすることに加えて必ず商品開発を同時に行います。

固定費の削減だけで企業が延命できるとは限りません。商品を作るという中からの力が出てこない限り本当の意味での再生にはならないと思います。

新しい商品が出なくなった時、衰退が始まるのではないでしょうか？

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若い時は、これでも良いと思いますが、40歳を過ぎてはどうでしょうか？
今でも土曜日も日曜日もなく働いています。という方がおられます。
土曜日も日曜日もなく働くことの次の夢は何なのでしょうか？

その夢があるからこそ、土曜日も日曜日もなく働けるのだと思います。
その方にとっては働くこと自体が夢なのでしょうか？

少しゆっくりさせてもらっているよ。という方を見るとほっとします。
馬車馬のように頑張っておられてもいつか、意図的にペースダウンさせることが大事だと思います。それも良い意味で、楽ができる状況にすることが本来のあり方のような気がします。

土曜日も日曜日もなく働いて、思い通りの成果が上がらなかった場合、どうされるのでしょうか？時間は無限ではないです。徐々に休みもなく、寝る時間も無くなって行き、後は体が持つまで頑張るというのでは、他の人が付いておないと思います。

このことは、人生設計を行いながら真剣に考えないといけない課題だと思います。いつか自分に対するご褒美をあげないと体がまず悲鳴を上げると思います。

まだまだ大丈夫と思って無理をされて、体を壊された方を何人も見てきました。もう少しくらいなら大丈夫と思い、またペースを上げる。これが一番危険な兆候です。

「40歳過ぎたら、自分の時間を作りなさいよ」とよくアドバイスをいただきました。でも本人は、体が元気なのでまだ大丈夫と思ってしまいます。

しかし、このことの本当の意味は、仕事のやり方、中身を変えなさいよということだと思います。体を張って頑張るのではなく、仕組みを作ったり、人を育てて自分で直接やらなくても良い状態を作りなさいということだと思います。

逆に最近、ゆっくりされてそうに見える方に興味があります。どうすれば、そのようなになれるのですかと聞いてみたくなります。

40代は働き盛りと言われますが、20代・30代の延長のような仕事の仕方をしていると、いつか潰れるぞ！とも言われます。

土曜日も日曜日もなく働くことができることが自慢話になるのは、若い時のこと。40歳過ぎたら、この言葉は禁句なのかもしれません。

ゆっくりと体を休めて、頭を使う仕事に切り替えることが大事なような気がします。

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就業規則の策定に関する相談がやはり多いです。規模が大きくなったり、社員数が多くなると、法整備が必要だとお考えになり、就業規則の策定・改定に着手されます。

就業規則を策定するのは悪くはないですが、その前に大事なことを押さえていた方が良いと思います。それは何かと言いますと、言葉にはしない、書面にまでは落とし込まないような当たり前の社内ルールです。これが守られていない会社は、会社として機能していません。そのことをもう一度、確認されてはと思います。

例えば・・・
社員間だけでなく外部の方にもあいさつをする。
就業10分前に出社する。
休憩や貴社する際には、周りの人に声をかけてから帰る。
仕事をする際には必ずメモを取る。
ユニフォームのままで出社しない。
などなど、挙げるとキリがないと思います。

でも自社や自店でできていないことを、毎日朝礼でチェック・確認したり指導することが大切です。

規則が会社を守ったり、規則があることによって良い会社になることはないです。逆に規則を整備されていなくても素晴らしい会社はたくさんあります。

どこが違うかと言いますと、やはりトップ率先で教育に関しては厳しくされているところが多いです。それが幹部や中間管理職の方にまで良い意味で伝線していて、良い社風が出来上がっています。

だから規則に頼り過ぎないように注意された方が良いと思います。規則作りはきっかけにしか過ぎません。日々、どうやって従業員に指導徹底するかが大切です。

就業規則の相談があると、つい社内の状況を想像してしまいます。どのような状況で就業規則を作ろうとされているのか気になります。今の時代、作るのは簡単です。でも運用したり、素晴らしい会社にするためには、もっと突っ込んで指導できる力がないと難しいような気がします。

できていないところをまずは修正していく。普通の一般の会社レベルにすること。そこから始められてはいかがでしょうか？

就業規則に過度の期待はされない方が良いと思います。良い会社にするためには、トップの経営姿勢と従業員教育がすべてだと思います。

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エリートでなくて良かった。。。とつくづく思うことがあります。

私たちの時代は、指示されたことは「ハイ」の返事ですぐやる。
考えている暇はないです。期日は上司の方が決めます。手帳に記入したかどうかまでチェックされます。

悩みはと言われると、この状況をいつか打破したい！いつまで続くのだろうかという不安がありました。当然、体を壊すこともしばしば。壊して無理をしながら指示された仕事をやっていたような気がします。

ところが学歴の良い方ほど、会社に入ってから悩まれることが多いとお聞きします。

数か月も経つと自分の想像していた線路に乗っていないのではと不安になるそうです。社会人になってほんの数カ月で判断したり、悩まれるのは早いと思います。

自分の思うように会社が動いたり、出来上がっているということはないです。
よく言われますのは、過去の経験や学歴を一旦すべてて捨てて、頭の中を真っ白にして愚直に指示された仕事ができるかどうかが大事だと言われます。

会社の仕事内容を考えるよりもまず一流の社会人や一流のビジネスマンを目指されてはどうでしょうか？

周りから見て一流のビジネスマンと認められるくらいになると、おそらく自分で仕事を組み立てたり、企画する力は付いていると思います。そうなれば、好きな仕事を選んだり、作ったりできると思います。

ただし、そのような状況になるには、修行も必要です。社会人になってすぐに何でもやらせてくれるとか、できるのではと思わない方が良いと思います。技術や能力がいくら高くてもビジネスマンとしてのスキルはまだまだだと思います。そこには言葉では表せない何かがあります。

それを勉強するのが社会であり、会社です。
焦る気持ちもわかりますが、身動きが取れないくらい仕事をした経験が後からきっと役立つと思います。

できれば自分から一番忙しいところに配属してもらって、自分で自分を鍛え、将来計画を徐々に立てられてはと思います。

学生時代に想像していた線路はどこにもないことを早く気付いた方が成長するような気がします。

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現在、赤字部門はないでしょうか？赤字が続いているのに、そのままにしていませんでしょうか？

特に明確な責任者が不在だったり、社長自らの発案で立ち上げた場合は、手を付けられずそのままになっているようです。

赤字部門を抱えている会社が、会社の業績を伸ばそうと思い、新しい事業を立ち上げ赤字部門を補おうとされます。ところが赤字部門の原因究明と責任の所在を明確にしないまま、新しいことをされてもまた同じ結果になることが多いです。

新しいことをする前に、赤字部門の整理や今後の方針を明確にしないと、負の財産が積み上がって行くだけです。折角立ち上げたものなので何とかしたい、いつかは利益を出してくれるだろうと思う親心がアダになることがあります。

常に、新しいことをする際は、赤字部門の対処が必要です。それと同時に、組織の再編も大事になってきます。

また、業績が悪化している、利益が出なくなっている企業の特徴は、組織が肥大化していることです。組織も一度、根本的に見直しが必要かもしれません。赤字部門の処遇を含めてお考えになるのが良いと思います。

できれば部門ごとに、経営方針を出されて運営されるのが良いと思います。組織も柔軟に変化して行くことが大切です。何十年も組織が変わっていないということの方がおかしいです。

業績アップを図るなら、組織再編についての会議を行い、見直しを図るべきではと思います。

その中で大事なのは、次の事業の芽をどこからどのように育てて行くのかを想定することです。撤退は基準を設ければできますが、次の芽を創出できないと事業が小さくまとまってしまいます。

あるいは新事業創出のために、どのようなチームを組むのか、誰がやるのかを決められることです。

中小企業では、利益が出るかどうかわからない事業に人を割くことはできません。横断的に有志の人が集まって、事業の芽を育てて行くことが大事だと思います。

期末は、決算の数字を整えるだけでなく、新しい組織図と組織図には現れない動きを作ることも大事ではと思います。

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どの企業様のセミナーも苦戦されているとお聞きします。昔に比べて徐々に参加人数が減っているようです。

でも実際には、電話やお問い合わせの中でも「セミナーをやって下さい」という希望要望が多いのは確かです。ただし、一つ条件を課されます。何かと言いますと、「光の見える話をして欲しい」というものです。

セミナーで参加人数が減っているのは、事業所の数が減った訳ではなく、希望とする「光の見える内容」になっていないからではないでしょうか？

経費がかかるから二の足を踏んでいるということでもないと思います。内容さえ良ければ、有料であっても参加されると思います。

セミナーが当たらなくなった理由の一つが、切り口が同じで、同じテーマ・内容を繰り返しているからだと思います。主催者側も切り口を変えて、今までやっていなかったものをプロデュースする必要があるのではと思います。

具体的にはどうなのかと言いますと、どの業界も厳しく、光の見えるような内容にまとめ上げるのはたいへんです。現状報告をすることはできても参加者の方々に光が見えるまで行くかどうか？

逆に、そのような内容になっていると参加者の方は増えるのではと思います。
また、言葉は悪いかもしれませんが、「当たりのセミナー」「ためになるセミナー」をお探しなのだと思います。

それもう一つ着眼点を変える必要があると感じています。それは主催者の方が自分が研究してきたこと、言いたいことを伝えたいがためのセミナーになっていないかということです。

中心が自分で、すべてを自社内で賄おうとされます。聞く側の立場に立って、もっと大きな視野で企画することも大切なのではと思います。

それで個人的にも現在企画中です。こんなセミナーを開催して欲しいというご希望がこざいましたら是非、ご一報下さいませ。

私が講師をしなくても、皆様が聞いてみたい、行ってみたいと思うようなセミナーが開催できればと考えています。

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コンサルティングを依頼するまででもないが、専門家に聞いてみたい。あるいは他社や世の中ではどう対処しているのか知りたい。

本やネットに載っていることは、当たり前のことで固い話が多い。もっと現実的な話を聞きたい。

コンサルタントの方は免許を持っている訳でもないので、正直に答えてくれると思います。

士業の先生には失礼かもしれませんが、固いアドバイス、法に則った意見ではなく、現実的な対処法を知りたいと思っておられます。

コンサルタントは救急病院と同じ。六法全書や本、ネットで調べるよりもピンポイントでアドバイスいただけるのではと思います。

電話やメールで聞きたいことを聞く。それもすぐに回答が欲しい時など便利だと思います。

現場に精通しているコンサルタントの方とのお付き合いも検討されてはと思います。身近にそのような方がおられると心強いと思います。

特に、法で解決するのではなく、自社の規模に合わせて、実情に合わせてどう解決すれば良いのか、その方法をアドバイスいただける方が重宝されています。

正直言いますと、コンサルティング料を払うまでもなくて、ちょっと聞いてみたいというのがあると思います。

しかし実際には、なかなか電話できない。聞くことができない。ひょっとするとお金がかかるのではと思っておられるのではないでしょうか？

でも自分の小さな経営上の悩みを解決してくれるコンサルタントの先生は主治医と同じくらい大事かもしれません。相性の合う方を是非見つけられてはいかがでしょうか？

自分の中でいくら考えていても良い答えが出てこないことが多々あると思います。そんな時、コンサルタントの方々と上手なお付き合いをされているとそのようなことも解決できるのではと思います。

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安易な拡大路線は難しくなるでしょう。経済成長もあまり期待できないとなれば、どう経営して行けば良いのか、そのビジョンを見つけないといけないような気がします。

このことは本当に難しい問題だと思います。どこにも答えは書かれていないような気がします。自分たちで探さないといけない大きな課題です。

もう経済成長は期待できないと仮定して、未来を考えないといけません。一番つらいことで、考えたくないことですがそれが現実です。

見たくないと思って逃げてばかりでは、問題を大きくするだけです。もう以前のように市場が拡大するというイメージを捨てることが大切だと思います。

よく、坂の上に雲がある時代ではないと言われます。緩やかに下って行く坂の中でどうやって生きて行くかが大事だとおっしゃる方もおられます。

経済学や経営学の学問体系の中でもこのことは今後核になる主要テーマになるような気がします。

成長が期待できない場合、どのように経営すれば良いのか？

一つ言えることは、今の事業をまず整えることが先決だと思います。いつでも撤退可能な状態、残債の処理ができて止めることもできる状態にすることが大事だと思います。あるいはそのような状態に持って行くことを目標とすべきかもしれません。

しかし、経済成長が期待できないからと言って、世の中のすべての企業が成長しないという訳ではないです。またすべての業界の成長が止まる訳でもないです。その中から、好調な業界や成長を続ける企業や店は必ず出て来ると思います。

マクロに見ると経済成長は止まったのかもしれません。でもミクロに見るとどうでしょうか？成長はその人の心のあり方次第だと言われます。世の中が不況でも好調であり、成長されている方がおられます。その方にとって経済成長と業績は関連性がないです。

世の中や業界に大きな期待をするのではなく、自力を付けて、自分で舵取りをしないといけない時代になったのではと思います。

企業としては、個の強さを発揮し、自社を成長させる戦略を描くことが大切なような気がします。

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私にも経験があります。会社に入社したての頃、グラフ作りとセミナーパンフレットの封入作業という仕事が山ほどありました。その当時、外へ仕事を出すという発想もなく、新人の仕事として当たり前のようにありました。

封入作業の場合、何千通、何万通になることもありました。朝から晩まで封入をして宛名シールを貼り、郵便料金計器に通す。本当に単純作業なのですが、皆工夫をして少しでも早くできる方法考え出します。そうすると、他の人もそれを真似し出します。

結局、外へ出すよりも早くできるということに気が付きました。また、宛名などを再チェックする良い機会にもなります。

グラフ作りもマーカーで色を塗るだけでなく、グラフから傾向を読み取れるようになってきます。それがその会社の伝統だったようです。外へ行く前に、クライアント先のデータ分析から傾向を読み取ったり、自分で考えて工夫する癖付けが大事だと言うことだと思います。

ところが最近では、社員がしなくてもいいような仕事は外へ出しなさいというところがあるらしいです。大手企業にこの傾向が強いそうです。

そうするといきなり前線基地で仕事をさせされるようなものです。何の訓練もされていない人が稼いでこないといけません。

無駄を省くのと意味のある雑用は違うような気がします。コストの問題でもなく、社会人として通過しなければならない課題が社内にあるはずです。それを効率化と称して省いてしまうと、素養を育てることができなくなってしまいます。

アウトソージングする前に、自分たちで一度やってみることが大切なような気がします。あるいは、もう一度、どちらが良いのか深く考えてみる必要があると思います。

効率化の弊害は、企業内部で徐々に起こってきているようです。すべてを省くと会社の業績は上向くでしょうか？

雑用をしたことがない社員を作ってしまうと、後戻りできなくなります。そのような大切な仕事を残されても良いのではないでしょうか？

効率化が進み過ぎると、社員が育たなくなるような気がします。

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店内のどこに卵売場を設置するかで売上が変わってきます。

お客様として便利なのは、入口付近やレジ前辺り。しかしこれでは売上が取れ
ません。卵だけ買って帰られる方も出てきます。また、店側の意図する購入点数アップにつながりません。

卵を買ったついでに、何かを買っていただきたい。そのような仕掛けを売場に作ることが大事だと言われます。

卵の例でお話しましたが、その店に行けば必ず購入したくなる商品、価格をチェックしたくなるような商品をイメージして下さい。そのような商品をどこに陳列するかが大事です。

最近、私の家の近くの食品スーパーが、卵の売場位置を変えられました。以前は、菓子のゴンドラ什器と青果物の平台什器の間にありました。それがなんと、鮮魚コーナーの一角に移動です。卵に関連する商品は周りにないです。しかし、一番角の奥に鮮魚コーナーがあるので、そこへ誘導されたいからでしょう。

食品スーパーにとって、卵・牛乳・砂糖は今でも目玉商品です。これらの商品位置で売上は大きく変わります。

戦術的に、どこへ置けば人の流れが変わり、購買点数が上がるのかを実験・研究する必要があります。（ただし、頻繁に売場を変えるとお客様にとってはわかりづらくなりますので注意して下さい。）

店のレイアウトを考える際には非常に重要です。上記の例で言えば、鮮魚コーナーの近くへ移動して、鮮魚関連商品の売上や点数がどうなったかでわかるはずです。

移動されてから、また元に戻されていないということは、上手く数字が行ったのではないでしょうか？

目玉商品だからと言って、すべての商品をエンド什器に大陳していてはもったいないです。目玉商品で客導線を変えて、購買点数を意図的に上げることが店側としては大事です。

戦術的な意図を感じる売場、それが私たちの仕事上では魅力的です。
考えて配置をしているなぁと思う売場。

もう教科書通りに、コーナー化しているだけでは数字は取れないと思います。より戦術的に売場も作っていく必要があると思います。

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