私の仕事で言えば決算書の入力。誰にでもできる仕事です。他人に任せても差異のない仕事です。でもこれだけは、誰にも譲りません。自分でコツコツとエクセルに入力しています。

理由は、自分で入力をしていると、自然と分析ができるようになり、数字を覚えるからです。いろんな企業様の数字を見ていると、何がどれくらい多いのか、少ないのか見えてきます。

どんな業務、仕事でも同じだと思います。別に自分でしなくても良い仕事なのですが、必ず自分でチェック確認しながら行う基礎的なものがあると思います。

単純作業はすべて部下や人任せにすると、今度は自分の成長を止めてしまうことになります。

能力というのは単純作業をさせればわかるという方もおられます。頭で考えて仕事をする場合、評価が難しいです。評価の基準が違えば、答えも自ずと変わってくるからです。ところが単純作業は、ずべて同じ目的、同じ方向性で答えもほぼ同じのはずです。

仕事の進め方や答えの出し方、出来上がったものの状態など他人と比較することが可能です。手を抜かず、きっちりと仕上げているかどうかは、見ればわかると思います。

他人に見られていなくても自分に厳しく、丁寧に仕事をしているかどうか、それが大事です。

人にやってもらうのは簡単です。それでは、自分の成長を止めてしまいます。逆に自分の成長を止めないように、この仕事をするからには、絶対にこれだけは自分でやろうと思うものを決めることです。

おそらくそれが見つかれば、プロの仕事をされていると思います。プロの方を見ていますと、意外と頑固でプライドを持っておられます。簡単には譲らないものを何かしら持っておられます。

またプロは道具を大切にされます。飲食店の場合ですと、包丁の研ぎを人に任せたりはしません。毎日、開店前、閉店前に必ず研がれます。

皮靴、毎日磨いていますか？
自分の大事なパソコン、毎日ウェットティッシュとエアスプレーで綺麗にしていますか？

他人が直接見たり、チェックしないものを自主的にどれだけ大事にしているかでその方の仕事ぶりがわかると言われます。

プロを目指すなら単純作業にこそ魂を入れて臨むべきだと思います。皆さんその積み重ねの結果、プロになられています。

それができるようになると細部にまで心配りができるからです。決して、単純作業をなめてかからにようにして下さい。

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定性評価にアレルギーを感じる訳ではないですが、定性評価からは企業評価を適切に評価できないのではと思います。

言葉遊び？
高い・普通・低いで評価しても良いのでしょうか？
そこから何が見えて来るのでしょうか？
少し不安です。

実際、私は定性評価は使いません。定性評価を行ってもクライアントの方を説得する材料や資料にならないと考えるからです。

大事なのは、定量評価で確実な数字を読み込むこと。
売上をどれだけ上げることができるか？
原価をどれだけ下げることができるか？
販売管理費をどこまで下げれるか？
人件費を下げることは可能か？
などを一つ一つ読み込んで行きます。それも実現可能な数値を読み込みます。

また計画を作る際には、一つのパターンではなく、売上と原価のシュミレーションなど数パターン作成します。事業を継続しながら、その中から近似値を探して行きます。

だから計画数値は一つではなく、あらかじめ数パターン用意していることになります。現実的に硬い数値、ちょっと頑張れば届きそうな目標数値、こうありたいなぁという期待数値。最低３つくらいは準備しておいても良いと思います。

また逆の場合もあります。世の中や業界動向が悪い場合、必達しなければならい数値、これ以上下がると利益が出なくなるという分岐点数値、ここまで下がると大きくやり方や仕組みを考え直さないといけない、事業継続そのものを考え直さないといけない数値を出すこともあります。

企業評価は定性評価では、見えてこないと思います。客観的な言葉での評価をものさしにすることにやはり疑問を感じます。


企業は、数字で表す！
これしかないように思います。
学校の通知簿のような評価点を企業にあてはめても意味がないです。

どれだけ数字が上がったり、下がったりするのか、生の数字からしか企業は見えてこないと思います。

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昔は、直営をおすすめしていました。お店をするからには、一から自分たちの手で作ることをご提案させていただいていました。周りに店の数も少なく、ある程度、数字が読めたからだと思います。

今はどうかと言いますと、かなり難しくなっているのが事実です。もうどの場所で店を開いても競合状況が激しく、簡単に数字を読むことができません。

それと昔に比べて加盟料や初期費用の負担が大きくなっています。安易に店を作って軌道に乗せることができるということはないと考えておいた方が良いかもしれません。

でも良い面は、FCの精度がかなり上がっているので、技術的なことやフォロー体制は安心だと思います。

しかし、直営で店を開くよりかは初期投資とランニングコストがかかります。その辺りも判断基準になると思います。

また目標や目的をどこに置くかで変わってくると思います。売上が目的なのか、自分でやりたいことをしたいのか、個々にお考えになられているところが違います。

現実的には、FCか直営かは決めておられる方がほとんどです。企業が新規事業として立ち上げる場合はFCが多く、個人の方の開業の場合は直営が多いです。

問題は悩んでおられる方です。自分の心の中の整理が付くまで、FC店や直営店の成功店、苦戦されているお店を見て回られてはと思います。良い悪いではなく、自分のやってみたいのはどちらなのか、それを判断基準にされてもと思います。

自分の心の中で確信が持てないのなら、まだ開業する時期ではないと判断しても良いのではと思います。焦って開業されないことも注意点です。

本当に迷われているなら、少し待たれた方が良いと思います。その時期がくれば必ず良い物件も見つかり、条件も揃ってきます。

心の整理がついた時が、スタートだと思います。

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作成・修正させていただく時にいつも思います。顔と名前がわからず、資料・データからのみ判断しています。情が入るということがないです。

だからこそ、公平・公正なジャッジができると思います。本人のことを少しでも知っているとこのような判断はできないと思います。

中小企業では、社員数も限られていますので顔と名前が一致します。どのような方か人柄も含めてすべてわかっているという状態が多いです。

そうすると、つい自分の部下や一緒に仕事をした人に対して甘くなります。極力厳しい評価はしたくないという感じになって行きます。

そうなっていくと社内全体が甘い評価をするようになります。あの人の下で仕事をすると評価が高くなり、昇進・昇格ができるといった間違った情報が流れるとたいへんです。

毅然とした態度で評価する必要があります。そうするためには総務部や人事部に一任するのも良いと思います。その後、社長がチェック・確認する。

絶対に私情が入らないように注意しないといけません。不公平感が残るような査定は、業績やモチベーションに関わってきます。

だから私がお手伝いさせていただく時も総務部や人事部の担当者のみで進めて行きます。他の人は、一切入ってもらいません。各部署のメンバーさんが入って給与のことまで意見を述べ出すと収拾がつかなくなるからです。あくまでも意見をいただくのは、人事考課表と評価のあり方についてまでです。

そうしないと、自分の給与を自分で意見を言って決めれるような変な仕組みが出来上がってしまいます。

評価のあり方は皆で決めても給与のことは会社が決めるというふうに線引きすることが大事です。

評価や給与で大事なのは、情が入らないようにすることです。これを甘くしていると良い会社にはなりません。

賃金テーブルは、密室で顔と名前が一致しない人が機械的に作業を進めるのが理想かもしれません。

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自分の仕事に関する専門知識を習得したい。それができればスキルもアップするし、出世もするのではと思いがちです。

クライアントから勉強会の依頼があった場合、現場からは専門知識習得の要望希望が上がってきます。逆に会社や幹部の方からは、世の中の常識を教えて欲しいという依頼があります。

社長や幹部の方はわかっておられます。専門知識の習得だけでは人は成長しないことを・・・だからお金をかけて外部の方に講師を依頼されます。

どの会社に勤めても一人前になるように、そのためにいろんなことを勉強して欲しいと思っておられます。極力、うちの会社に永く勤めて欲しいという気持ちはありますが、それ以上に人間的に成長してどこでも通用する人物になって欲しいという願いがあります。

技術やスキルが少し上がったくらいでは、誰も認めてくれません。それ以上に何かがあるらしいです。それに気付いた方が、次のステップへと進まれます。

専門知識はあればあるほど良いものですが、それ以外のものも習得する必要があります。そのために、いろんな気付きの場面を作ろうとされています。

それに専門知識の習熟度だけを評価する訳には行きません。逆に管理職以上になると当たり前の域に達します。後は自己研鑽して自分で深く磨き込むしかないです。そうなると誰も専門知識の習熟度に対して褒めてくれませんし、評価の対象にもなりません。

最初はどうしてもスキルアップが大切なので専門知識の習得に走りがちですが、それをある程度習得した先には、何が必要なのかも考えておかれてはと思います。

ただし、人間性を高めるための尺度や評価シートなどが書かれたものはないです。だから難しいです。本人の気付き次第。

技術に走り過ぎないように会社や上司の方は教育指導する必要があります。豊かな人間性を兼ね備えた優秀な人材作りがやはり大切だと思います。

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考え方は人それぞれ、企業によっても違うと思います。でも主任から管理職になるには一つの壁があるように思います。

主任とは、問題解決が出来る人。何かあれば処理が出来る人。つまり業務レベルにおいては任して大丈夫と判断される人だと思います。

ところがそこから先が難しくなってきます。管理職に就くためには、違った角度から物事が見れることが必要になってきます。

具体的には、ある現象を解決する能力があるだけでなく、会社全体、組織全体としてどうあるべきかの判断でき、かつその根拠や理由についてまで深掘りして熟考できることが要求されます。

もう一段高い位置から、物事が見れる人にならないといけません。自分の部署だけの発想や視点では困ります。会社や組織の長としての意識が大事です。

管理職になると会社や組織の代弁者です。何を聞かれても答えることができる力を要し、なぜそうなのか具体的に相手に説明し、納得させることが大切です。

話をしていても管理職にしても良いかなぁと思うのは、この意識があるかどうかです。従業員の不満の代弁者になるのではなく、問題解決の糸口を見つけ、どうあるべきなのかの判断ができる人です。

役職の呼称はいろいろあると思いますが、実質の管理監督者のというのは、この視点の有無で判断しても良いと思います。

主任さんや管理職の一歩手前の役職におられる方は、是非、視野を広げて、もう一段高いところから会社や組織を見て下さい。

そのような力を養うには、社内でそのような視点をすでに持っておられる方との会話を意図的に増やして行くことです。

自分の視点で判断することから、会社や組織の視点で判断する癖付けをすることです。そうすれば、どんな会社・組織に行っても大丈夫でしょう。

自分の部署を守ろうとか、自分の部署内の視点に留まらないことです。もっと大きく育って欲しいと会社や社長は願っておられます。

小さな小さな現在の部署の枠から早く出て下さい。自分の部署よりも会社としてどうなのかということに興味が出て来だすと、管理職に近づいている証拠です。

広くて大きな視野を持つよう努力されてはと思います。

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売上はコントロールできても、景気や業界はコントロールできません。だからなかなか予想通りに行きません。

計画が甘い訳ではなく、世の中の景気が予想以上に悪いからです。また業界動向も悪く、さらに今後の見通しも良くない業界もあります。どこまでマーケットが下がるのかそれも予測しておく必要があります。

今までのようにマーケットが伸びるか横ばいかという場合の計画は、比較的簡単です。外部環境を考慮せず、自社努力でどこまで伸ばすことが可能なのかを数値に落とし込めば良かったです。

ところが今の現実を考えてみますと、自社の計画数値を外部要因抜きで考えて計画を作ると予想通りに行きません。それだけ外部環境に影響しやすくなっています。

計画書の中に、世の中の景気や業界動向の予測や読み込みを極力入れた方が良いと思います。

昨対を維持したり、伸ばそうと思えば、景気や業界動向が下がっている分も含めてさらに伸ばさないといけないということになります。

作成者が間違っているのではなく、予測がつかないため苦戦されています。

そうするともう一段厳しく予測した数値を作る必要がありそうです。特に固定費の削減をさらに進めておかないと、経営数値が悪化する恐れがあります。何とかなるだろうとか、もう少し待てば景気が良くなるだろうといった甘い観測はしない方が良いのではと思います。

景気や業界動向は今以上に厳しくなると予測した上での計画づくりが必要です。
具体的には、今以上に固定費を下げて損益分岐点を下げるか、あるいは将来に向けて新しい事業を育てるかです。

どちらも折り込まれず、過去の数値からの予測だけでは難しいのではと感じています。

景気や業界動向に左右されない会社を作ろうというのが昔の合言葉でした。今はそうも言っておれません。それをどこまで折り込んで計画を作れるか、それが鍵のようです。

そのためには、計画を1年単位ではなく、四半期ごとに見直すことも必要ではと思います。

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同業者の方とのお付き合いが少ない。意外とこのことが不振理由であったりします。

「競合店はどこになりますか？」というのはよくお聞きする質問だと思います。この質問に対しては、皆さんスラスラと数件出てきます。

では、「あなたの同業店のお付き合い先や仲間はおられますか？」とお聞きした場合、お店の名前が出てきますでしょうか？

おそらく以下のようなお店は出てくると思います。
近所のお店。
ランチでお世話になっているお店。
閉店後、近くで一番遅くまでやっているお店。

それ以外に、
自店と同じ業種のお店で情報交換をさせていただいているお店や勉強させていただいている師匠のようなお店はありますでしょうか？

何か少しでもおかしいなぁと思えば、電話をかけ状況を確かめる。また、新メニューの開発や情報収集のために、仲間のお店の方に知恵をいただく。

実はこのような同業者の方とのお付き合いが広い方ほど成功されています。小さなお店であればあるほどこの傾向が強いです。

自分だけ自信のあるものを出していればお客様は来てくれるだろうというのは少し甘いのではと思います。お店が繁盛するのと比例して、同業者の仲間の店も増えて行かれます。

自分からお伺いしたり、向こうから来られたりしながら・・・

このことは私たちコンサルタントの仕事ではないです。例えば紹介させていただいたとしても相性が合うかどうかわかりません。お互いが心を開いて話ができる関係を自然と作らないと意味がないです。

だから極力、他の店をのぞきに行って下さいとお願いします。常連客や顧客履歴以上に、同業の方の仲間作りが大切です。


仲間同士で、毎月、一つの店に集まり談義するのも良いです。集合する店の方は、仲間の方にお客様の立場であれこれ指摘いただければ覆面調査以上の価値があります。

お互いプロの目で指摘し合うことができることが一番のメリットです。また会を開けば、それだけ店は売上が増えます。

顧客名簿は最低2000件と言われますが、同業店の仲間の名簿100件ありますでしょうか？

顧客を増やすのも良いですが、仲間も必ず増やして下さい。

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社長のイライラはよくわかります。いつも社長ばかりがしゃべっています。しゃべりたくてしゃべっているのではなく、誰も発言しないので必然的にそうなっています。

このような状況を早く打破したいと思っておられます。誰でも良いので会議を仕切って欲しい。私がいつまでも議長をする訳にはいかない。それに私が言うと決定事項になってしまうので極力、口を挟みたくないというのが本音です。

どのような場においても発言の有無でその組織の状態がわかります。上長の指示を聞くだけでは、意味がないです。自分の意見をぶつけて欲しいです。

私のような立場で言っていいのかなぁ？
私が口出ししても良いのかなぁ？
と思わず、思ったこと、考えていることを話して下さい。

それとそのような雰囲気になっているのは、リーダーの責任です。社長が中心に会議を進めるのではなく、リーダー中心に議論するのが理想です。社長はあくまでも最後の断を下す時のみです。

リーダー的な役割をする方から変わらないと、会社や組織は変わらないでしょう。会議が終わってから、意見交換するのは良くない現象です。

自分の意見を言う、他人の意見を聞くのが会議。社長からの指示命令だけ聞いていてもつまらないと思います。積極的に意見交換できる雰囲気作りをされてはいかがでしょうか？

逆に、社長に会議中は極力しゃべらないでください。間違った意見が出てきた時だけ止めて下さい、注意して下さい。と前もってお願いされてもと思います。

社長は、それを待っておられます。いつまでも自分が話しているようでは、会社は伸びないと・・・

会議の主人公は、参加者全員です。どうすれば会議で意見が出るか、それも考える必要があります。

昔に比べてさらに意見が出てこないと皆さんおっしゃいます。社長や上司が怖いのでしょうか？会社に期待していないのでしょうか？

発言のない状態からは何もつかむことができません。会議で発言させることが、今の教育指導で一番大切なことかもしれません。

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でも皆同じです。
中小企業では、その役職の力を満たしているので昇格したという人の方が少ないです。それの昇格試験すらないと思います。期待値として役職を付けていることの方が多いです。余り気にすることはないです。

前任の方が辞められたので自分が穴埋めのためにその役職やポストに付く。
ラッキーと思われては・・・
ただし、役職が付いてからは自己研鑽が大事です。

役職に見合った仕事をしているかどうかやスキルがあるかどうかよりも意識が大事だと思います。役職が上がっても今までと同じような仕事をしていたのでは困ります。

すべての要件を完璧にクリアして一つ上の役職に付かれる方なんて現実的にはいません。管理職に上げても意識を高く持ち、伸びしろがあると思うからこそ昇格されているはずです。会社から期待されている訳ですからそれに応えて欲しいです。

「私には管理職なんて無理です。」とおっしゃる方がいますが、誰も最初から要件を満たしいている人なんていません。わからないながら一所懸命努力して行きながら徐々に力を付けて行くものです。

できるできないではなく、意識の問題だと思います。一つ上の視点から、会社全体を見ることも大事です。そんなチャンスをもらったのですから、楽しみながら新しい視点で仕事をされてはと思います。

欠けているところを埋めようとすると焦ってしまいます。会社や上司の方が管理職に任命したということは、こうやれば育つだろうというレールがあるからです。上手が導いてくれると信じてのびのびと頑張って欲しいです。

管理職の話になると表情が厳しくなったり、うつむいたりされますが、組織の中では管理職の仕事が一番面白いです。いろんな悩みが発生してくるのも事実ですが、それを一つずつ解決して成長して行きます。

私だけが悩んでいるのではなく、管理職の方は皆悩んでおられます。
人事考課表の点数だけが管理職の要件ではないです。

あなたの伸びしろと期待値に対して、評価されているのだと思います。あまり深く考えずに、今持っている力を思いっきり発揮されてはいかがでしょうか。

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今お金がいるから徴収している訳ではないです。また毎月、徴収したお金と同額の金額が経費としてかかっている訳でもないです。

管理費と言うのは、過去の投資を補う、現在発生している経費支出の支払いを行うという意味だけでなく未来への投資のためのプールという意味も含まれています。

決算書や損益計算書の中からはそのような意図は数字としては現れてこないですが、そういった意味も含まれていることを理解すべきです。

今月発生した金額分だけ、従業員数で案分すれば良いのではないかという発想では、いざという時の対処ができません。

今だけの支払いを行うというのでは、日銭商売です。経営は日銭商売ではなく、未来永劫、継続できるようにあらゆることを想定して運営しないといけません。突発的な経費も出てきます。それを未然に防いだり、予測することも必要です。

経営では、すべてにおいて未来への投資を考える必要があります。例えば、教育研修も今日実施したからといって、即結果につながる訳ではなく、未来の成果のために行っています。だからこれも未来への投資と言えるでしょう。

逆に、教育研修を行わないとどうなるでしょうか？今は良くても数年後、業績が悪化し出します。一人当たりの生産性が上がらなくなるからです。

未来に対してすべてを予測するというのは難しいですが、あらゆることを想定して投資しておくことが理想です。

その発想を経営者だけでなく、幹部の方や管理職の方まで持っている会社は強いです。

経営は投資をしないと新しいものは生まれません。それと目に見える投資だけでなく、目には見えない投資も必要です。

過去・現在・未来のすべてが見える経営にするには、やはり投資をどれだけ行っているかにかかってきます。

目先の判断だけでなく、その裏の意味を深く知るようにすることも大切ではと思います。

管理費や教育費に対する議論、社内で一度されてみられてはいかがでしょうか？

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同じ思いを持った若者からメールがありました。大学生の方だったですが、経営コンサルタントの道に興味があり、どうすれば良いか悩んでおられたのでしょう。

私も20数年以上前の学生時代には、なりたくてもどうしたら良いのかわかりませんでした。ゼミの先生に紹介していただき、個人で開業されている方のところへ行き、お話を聞かせていただきました。

その先生いわく、「うちのような小さなところに来ても勉強にならないから、大手のコンサルタント会社にまず10年くらいは勤めなさい。開業するかどうかはその後に判断するのが良いと思うよ。」とアドバイスいただきました。

入社してから気付いたのですが、アルバイトも募集していたようです。夏休みや冬休み、春休みなどに必要な部署のリーダーさんが声を掛けて、手伝ってもらっていました。仕事は、資料作りというより、グラフづくりがほとんどでした。

凄く良い勉強になると思います。実務には携われないかもしれませんが、雰囲気や先輩から話が聞けます。

全く状況がわからず、知らない環境に放り込まれるより良いと思います。だから、大手のコンサルタント会社にアルバイトの募集はないか問い合わせてみられてはと思います。

またコンサルタント会社と言っても業務内容はかなり幅があります。会計を専門にしているところやマーケティングを中心にしているところ、業種特化しているところや企業再生を専門に行っているところなど、事業内容は様々です。自分でどのコンサルタント業務が合うのか、目指すのかを見つけられてはと思います。

でも優秀な中小企業の経営者の方は、皆コンサルタント事業・業務をなさっておられます。力のある方にとっては、簡単にできてしまう仕事ですが、新卒の方にとっては未知の世界であり、不安だと思います。

ちょっと覗いてみたい、何をやる仕事なのか知りたいという興味がある方は、アルバイトなどをさせていただくのが良いのではないでしょうか？

それとあこがれの先輩や上司など人との出会いが大切です。就職活動などを含めて良い方と出会われることを祈っています。

経営コンサルタントになるには、今やっている人から身近お話を聞くのが良いと思います。自分に合う仕事と人を選らんみられて下さい。

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能力給を導入すると上がる人も出てきますが、下がる人も出てきます。それを承知の上で導入しないといけません。能力給が導入されれば、皆一律に給与が上がるという訳ではないです。

特に、現状の業務遂行能力が、あるべき賃金テーブルの給与に見合っているかどうかをチェック・確認する必要があります。当然、給与体系を変更する訳ですから、理想とする賃金体系になります。

そうすると、理想と現実の間にギャップが出てきます。簡単に言いますと、新賃金体系になると、ほとんどの人がもらい過ぎの状態になります。ギャップはスキルアップで補う必要が出てきます。

また、導入と同時にどうしても下がる人が出てきます。出てこないようにすると、また調整するのがたいへんで、意味のないものになってしまいます。

そのために会社側としてしなければならないことがあります。それは下がらないようにフォローアップすることです。具体的には、教育プランの導入が大切です。これがないと給与を整理するのが目的となり、本来のモチベーションアップや業績アップにつながりません。

教育プランを導入しようとすれば、今度はまた大きな課題が出てきます。それれは、教育出来る人を作る必要があるということです。

給与体系や賃金テーブルは、仕組みが先行して良くないないです。仕組みの前に体制づくりが大事です。

だから給与体系を変えられた会社は皆ギクシャクします。教育プランがない企業が給与体系を変えるとこのようなことが起こります。

それを未然に防ぐ意味もあり、PT会議や管理職教育で地ならしを行い、理解度を高めて行きます。

給与の内容が変わるだけでなく、会社が従業員や職員の能力と給与を適正に評価し、それをサポートする体制づくりを行うことが重要です。

給与体系の見直しは奥深いものがあります。理想とする形に変える以上に、従業員をしっかりとフォローアップできる仕組みや体制を作ることが大事です。できればこのことも早めに従業員にアナウンスし、理解してもらって下さい。

能力給導入の本当の意味合いは、能力の高い方が高い報酬を得たり、能力に見合った給与をいただくようになるだけではないです。能力を高めるためのフォローアップを行い、個々人のレベルアップ図ろうという意図が含まれています。

給与の変更だけは焦らないで下さい。従業員の意識の変化に合わせて変えていかれてはと思います。

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中長期経営計画書を作成する際には、売上を上げるか、仕入れ単価を下げるか、固定費を下げるかと言った議論を繰り返します。

ところが現実的には、景気が悪く、業界動向も悪いため、右肩上がりにはなかなかなりません。昨年度の数字を維持するので精一杯。実際には、ゆるやかに数字が落ちて行く経営計画が合っているのではと思います。

昔の発想で作っているとたいへんではと感じています。中長期経営計画書を作成する際には、中長期的に数字が伸びることを前提に書いていました。でもそのような時代ではないです。安易に昨対の数字を数％伸ばすような計画を立てれば信憑性がなくなります。

銀行のようなプロの方がみれば一目瞭然です。そんな作った数字ではダメですよと言われそうです。

地に足の着いた計画書をやはり作るべきです。

また、中長期経営計画書というのは現業の数字をいじって作る訳ですが、新規事業や新部門の立ち上げという発想がないです。なぜかと言いますと、まだ数字になっていないので書けないのです。どれだけ数字になるかもわからないので書くことを控えます。

本当は、今の事業はどこで頭打ちが来るかを想定したり、あるいは緩やかに売上が下がって行き、ギリギリの分岐点はどの辺りなのか出しておく必要があります。

その上で、事業をどう再デザインし直すかが大事だと思います。決算書の数字を整えるだけでは経営者の方は満足されないでしょう。次のビジョンが欲しくて欲しくてたまらないといった状況だと思います。

経営者にとって夢や希望というのは、黒字状態を意味するのではなく、未来に対するビジョンが見えた時です。

それが見えないからこそ苦戦されています。そのような情報やヒントを与えてくれる方は重宝されます。アドバイスだけでなく一緒になって、作って行ってくれる方を欲しがっておられます。

中長期経営計画書では、見えてこないもの、書かれていないものを考えたり作ったりすることに意義がある時代になったような気がします。

「決算書なんて何度眺めて同じだから・・・
それよりも何か事業継続のためのヒントを持ってきてよ！」
といつも経営者の方に言われていることが耳に付いています。

中身のある経営計画書にするか、計画書にはない事業のヒントを持って行かない限り経営者の方は納得されないと思います。

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実は、私も2日間続けて研修を受けてきました。目的は、自分がわからないところを解消するためです。

だからテキストはなぶり書き。他人が見てもわからないでしょう。でも自分が後で振り返った時にわかるようにしておきたいからです。

机に座って講師の先生が話されることを聞いているだけ、メモを取っているだけではもったいないと思います。

周りの方には迷惑かもしれませんが、わからないところが出て来ると即質問です。これが私流です。不明な点を残して帰りたくないからです。

逆の立場の時もあります。講師をさせていただくこともあるのですが、質問がない時はちょっと心配。この後、大丈夫なのかなぁと思ってしまいます。

講習を受ける前に、必ず前準備をして聞きたいことを整理しておくことが大事だと思います。

講師の先生にはいつも嫌がられます。休憩時間も質問攻めで、休憩を取らせません。全部自己都合。それでこそ価値があると思います。

従業員の方を外部セミナーに参加させても不安だと思います。しっかり勉強してくれているかなぁと思われていると思います。気になる方は、後からうちの社員どうしてたかぁと電話があります。

一番良いのは、経営者の方と担当者の方が同席されてセミナーを受講することです。お互いが出来ていない部分、今後取り組まなければならない部分を確認し合いながら受講されると効果があり、受講した価値も上がると思います。

受けることに意味があるのではなく、自分のわからないところを徹底的に解消して帰ること。あまり周りのことなど気にしない方が良いかもしれません。あなたの質問が周りの方にも必ずプラスになりますから・・・

受身で受講しないこと。聞きたいことを聞く、知りたいことを聞く、わからないところを聞くといったことが大事だと思います。

予習してから参加されることをおすすめいたします。

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