以下の2点でどの企業も悩まれています。
・他人の意見を聞かない人
・他の仲間と協調性がない人

自分の意見だけを通そうとする人、他の人と折り合いをつけようとしない人で困っておられます。

仕事ぶりは優秀、けど会議やミーティングになると絶対に折れない、我を通す。
役職が上であるというのは関係ないです。周りの人の顔を見ながら、自分の立場と役割を認識して発言しないといけません。

これが常態化してくると、雰囲気が悪くなって来ます。言いたい意見が言えなくなります。決を取ると思っても取れません。最終決断は、社長の判断という
ことになります。

1回、2回なら良いですが、いつもこの調子では、会議になりません。個別面談が必要でしょう。それと中小企業の場合は、社長直々が話をされた方が良いです。

本人に自覚があれば、自主的に改善されるでしょうが、自分は悪くないと思っていると厄介です。理解させようと思ってもうまくいきません。それに歳を取れば取るほど、我が出て来るものです。

そういう方は、誰も理解してくれなくなり、能力が高くても認めてくれなくなります。徐々に社内で浮いて来ます。

会社として必要でない人になる前に、やはり社長が話をされてはと思います。そういう人を見つければ、社長が積極的に軌道修正を図ることです。他の誰にもできない仕事です。

時には、声を荒げてぶつかり合うことも大事ですが、それ以上は言わないこと。必ず協調性を持って話を進めることです。

会社としてもそういう人が出てこないように目に見えない規律を持って運営することが大事です。誰でも言いたいことがあると思いますが、度を越さないように・・・

皆と一緒にやって行ける人。それが一つの判断基準だと思います。

製造現場での固定費の削減はできても損益分岐点を下げることができるかどうか？売上や受注が予測通りなら、固定費を削減した分、損益分岐点が下がりますが、製造業の場合、固定削減だけでは追いつかないです。

おそらくどの企業も根本原因は売上減、受注減です。営業体制の再構築を行わない限り解決しないと思います。

工場や製造の見直しは、すぐにでもできると思います。少々生産効率が上がったとしても、受注見込が下がって来ると売上が減ります。そうすると想定した固定費カットでは追いつきません。

固定費のカットと同時に、受注体制の見直しを両方で改革を行う必要があります。固定費のカットは数字をにらみながら行うことができますのでまだ良いですが、受注体制・営業体制の見直しは非常に難しいです。

景気も悪く、そう簡単に以前の受注量が回復するとは思えません。最悪の場合、中長期の経営計画の中で売上減・受注減を予測した計画を作るしかなくなります。それでも想定以上の悪さになると・・・

工場と営業をそれぞれ分けて対策を打つことが大事です。工場の生産効率が上がったと言っても経営改善に直接つながらない場合もあります。営業が強くなり、受注量をどうやって増やすか、その手立てが一番難しいです。

結局、最終的には受注計画の見直しを迫られます。その受注に応じて固定費の削減も決まってきます。

昔のような甘い受注計画では厳しいでしょう。現状をなんとか維持しながら、次の柱、次の商品開発が必要になってきます。

そうすると今度は、営業ではなく商品開発にメスを入れないといけません。単純に工場の固定費を下げると言うだけでは、収まらなくなります。

同時並行で、出来ることをすべて行わないと改革にならないのが製造業です。
少々改善すれば大丈夫だろうという甘い考えは捨てるべきです。

すべてがリンクしている以上、一つの部門がおかしくなれば連鎖反応を起こします。

製造業の場合、少しでも業績が悪くなれば、抜本的な改革プランを作る必要がありそうです。

社長や上司の方は、本当、気分が良くないと思います。
なぜ、それを早く私に言わないのか、歯がゆい思いでしょう。

特段、私がヒアリング・面談能力が高い訳ではなく、愚痴を言いやすい。あるいは聞いて欲しいのでしょう。

でも私的には良いガス抜きになって良いと思います。ほって置くともっと良くないことが起こっていた可能性があります。

しかし、内容はと言ってもたいしたことはないです。日々の業務の中で起こっている小さなことです。そんなこと上司に直接相談すれば良いのにと思うのですが・・・

そこが人生の妙なのでしょう。

言いたくても言えない環境、上下関係。それが日本の社会にはあります。自分の思いをぶつけてみたい、聞いて欲しいと言うのはよくわかります。会社に入ったら誰もが経験すること。

社内に相談室のようなものがあったとしてもなかなか言えないものです。人生相談出来る上司に巡り合えるなんて一生に1回あるかどうか。本音をぶつけれる人に会えることは奇跡的？

言いたくても言えないものだと社長や上司は理解された方が良いです。なんで外部の人にと思われても、本人は客観的に聞いてくれる人を探されています。

理由は、会社はこうだからとか、俺の考えはこうだからと、上から目線で何も言えないような雰囲気があるからではないでしょうか？それでは誰も相談しないと思います。

結局、問題の根源は、社長や上司の方にあります。誰か一人でも聞きやすい雰囲気の方がいるべきです。

もう一つは、特には外部の方に全従業員のヒアリングをしてもらうことです。
結構、この業務、人気です。

悩みの質も時代と共に変化しています。聞き役になれる方が会社には必要です。
社内で探すのが難しければ、任せていただけましたら、任務を果たせていただきます。

報告の出どころではなく、出たことで良しとされた方が良いと思います。

どの企業へ訪問させていただいてもネット対策の相談があります。世の中の水準までには持って行きたいとおっしゃいます。でも世の中の水準と言っても何をどうされたいのでしょうか？

現場を見させていただいたり、従業員の方々からお話を伺っていると一つの課題が見えてきます。何かと言いますと、ネット対策やWeb戦略という大きな課題ではなく、進行スピードが遅いのです。

企画が上がってきてからネット上にアップするまでのスピードが遅くなっていて、その過程に問題が山積みされているような感じです。

ネットの担当者に任せっ切りというのではなくて、現場サイドの方を含めた会議が必要なようです。

このことがクリアされない限り、次のステップへは行けません。そのためには、ネット対策委員会などを設置し、自社のWeb対策をもう一度見直すべきです。

何も新しいことをすることがWeb戦略ではないです。社内で風通しが悪く、詰まっている状態では意味がないです。

誰かが音頭を取ってやらないと、任せっ切りで責任の所在がわかりません。全社方針として、企画からアップを早くすることを目指されてはと思います。

言われた事しかしない、自分からは提案しないと言う状況では、会社は良くならないです。リーダーシップを発揮して、引っ張って行く人が出てきて欲しいです。

Web担当者と現場担当者の溝をどう埋めるかが大きな課題のようです。それが上手く行った時初めて、新しい戦略に着手できます。

でも言うのは簡単ですが、実際にはかなり皆さん悩んでおられます。それだけ上手く行かないものなのでしょう。

だから一つの案としては、ネットやWeb関連の仕事を外へ投げることです。外注という発想を持たれても良いのではと思います。

皆プライドがあるため、自分の意見や思いを曲げようとはしないものです。仲介者が入っても同じということもあります。

担当者一人の考えが独り歩きしないように注意して下さい。

営業成績が上がらないのであれば、何らかの対策が必要です。外へ飛び込みで営業へ行ってもすぐに成果は上がらないでしょう。

となると、営業に行くなら、まず家族・身内から、その次は友達となります。

家族や親族というのはある程度案内ができると思います。ところがその先、友達となるとさて何人いるでしょうか？

怖い話です。「営業の成果につながりそうな友人を5人ピックアップして下さい」と課題を出したとします。どのような答えが返ってくるでしょうか？

昔は営業と言えば、街中を飲み歩くこと。飲んでなんぼの世界。
飲まないと仕事にならない！飲むかゴルフをするか、どっちか選びなさいと言われました。

会社としても営業マンは飲み歩いて欲しい。
会社が交際費を出してあげるから・・・
と言ってもなかなか腰を上げてくれない、活きたお金を使ってくれないのが現状。

見ていると、異業種交流会などに社長が申し込んで、無理矢理そこへ社員を行かせている光景をよく見ます。えっ！これで大丈夫かなぁと思います。

営業成績が上がっていないのは、営業のやり方に問題があるのではなく、営業マン自身に問題があるかも・・・

友達が多ければ必然的に営業成績は上がるはずです。営業して協力いただける友人が何人いるか？

携帯電話の登録数が300人以上いないと、一人前ではないと言われます。飲み歩いて名刺交換をして人脈を作って欲しいです。少しでも自分の顔を売る努力をしないと、成果は上がってこないです。

いつの時代でも友達の数が多いことは財産になります。何人いるかで人生が決まるかもしれません。

もっと積極的に外部の方と接触して友達を増やして欲しいです。飲みにもいかない営業マンで成績は上がるのでしょうか？かなり心配です。

交際費が減ったと経理部は喜んでいますが、それに比例して業績が悪化しているならかなり問題です。

外へ行こうとしない営業マン、人と会うのが苦手な営業マンでは困ります。
自分のためにも友達の数を増やしましょう。

例えば、セミナーや研修会に参加しても伝達講師ができることが大切です。自分で理解して、納得するだけなら皆できます。自分が習得したものを他の人に伝えれるかどうかそれが鍵です。

役職者の条件の中にこのことも入ってきます。自分の能力を高めるだけでなく、人に教えることができる能力が必要です。

「私は人に教えるのが下手なのですが、どうすれば良いですか？」という相談をよく受けます。皆、最初から得意な人なんて少ないと思います。経験を積むしか解決しません。

やり方なども自分で工夫して、いろいろチャレンジされることです。これと言った答えは別にないです。部下と向き合うことです。

その時の注意点は、自分が基準にならないこと。当たり前のことが出来ていなくても怒らないこと、顔に出さないこと。

要はそれが守れないので、教えることが上手くいかないということになるようです。内容や伝え方ではなく、自分が成長していないので教えることが上達しないと言われます。

また聞く方の姿勢が良くないので、教えようとしても上手くいかないとおっしゃいます。

おっしゃることはよくわかります。でも出来の良い方ばかりではないです。自分より出来の良い方はいないと思った方が良いくらいです。自分よりレベルの低い人に指導することが教えることになります。

人に教えるということは、自分が勉強させてもらっているんだと思った方が良いかもしれません。会社や上司の方の狙いは、実はそこにあるのです。教える側の方に成長をして欲しいという願いがこめられています。

失敗もたくさんすると思います。悩むこともあると思います。そのことから逃げずに人間的に成長して欲しいと思っておられるからこそ、教育係を任命されているのです。

人としての大きな壁は、教えることができるスキルを持つことです。簡単には会得できません。一生かかるかもしれません。だから面白いのです。

教えるということに興味を持った瞬間、物事の考え方が変わると言われます。是非、興味を持って仕事に励んで下さい。

仕事ができるだけではダメ。能力が高いだけでもダメ。
会社の幹部の方々にお話を聞いていると、いつも同じ答えが返ってきます。下から慕われたり、下からの評価が高い人でないと、本当の意味での管理職ではないとおっしゃいます。

なるほど・・・

自分の能力を高めることは誰にでもできます。努力すれば達成することが可能です。ただしこれだけではダメなようです。部下に認められる、評価されるような人間にならないと、本物ではないらしいです。

例えば、部下の権利を守ってあげたりとか、代弁してあげるということも必要かもしれません。また、会社の方針や意向について部下に説明できる・話ができることも大切です。

そうやって、会社と社員の間に入って良好な関係を保つことが役割の一つです。そうすると周りも徐々に認め出してくれるでしょう。

業務遂行能力だけでなく、それ以外の部分が大事なような気がします。この部分は実は目に見えない部分です。人事考課表の項目には現れてこないです。社員の方にあの上司の方はどうですか？とお聞きすれば、その方の人物像を明確に答えられます。

でもこれが一番大事です。部下からの評価、これが高くないと管理職は難しいと言われます。人をまとめて行く立場ですから、部下との人間関係を良好に保ち、常に一緒に考えて仕事をしてあげることを心がけることです。

あいつは仕事はできるけど、もう少し下から慕われるような人間になって欲しいなぁと社長の愚痴をよく聞きます。

決して今以上の仕事をして欲しいとは思っておられません。人間的な成長を期待されています。

それも直接、指摘されて改善するのではなく、社会人なのだから自然に気付いてほしいと思っておられます。

それを感じた時、気付いた時、もう一段成長されるのだと思います。
能力以上に必要なのは、下から慕われることだそうです。

コンサルタント会社の店長セミナーを見ていると、自社のノウハウを店長に理解してもらおうと必死なのがよくわかります。このノウハウというのはマーケティング論です。

どんなに素晴らしいマーケティング戦略が見つかったとしても現場の店長には必要ないかもしれません。

現場の店長に欠けているのは、マーケティングではなく、日々の店長としてのあり方であったり、行動についてです。

マーケティングノウハウを習得していないから業績が悪かったり、成長していないのではないと思います。

マーケティングのノウハウを習得するために店長研修があるのだったら考え直されてはと思うくらいです。

繁盛店や一流店の店長はどんな行動をしているのか？それを伝えてあげることが一番大切だと思います。

コンサルタント会社が得意満面に、発見した新しいノウハウを伝えようとしていても根本的に何が大事なのか見分けることが大切です。コンサルタント会社のノウハウを吸収するのが目的ではないはず。参加された個々人の成長が目的です。

日々どういう行動を取っているか、どういうことをしているのか、それを具体的に聞ける内容のものがベストではないでしょうか？

世の中の店長という人は、普通はどんなことをしているのか？
ただそれだけだと思います。難しい話はいりません。

学校の勉強ではないので、テストしてどうこうというのもないです。気付きから始まり、自分がどう変われば良いのかを知ることが大切です。

自社流の店長行動論はおありでしょうか？
あるべき姿を作って下さい。それが人事考課にもつながります。

マーケティングよりも大切なもの、それは店長としてのあるべき行動だと思います。

ノルマがない会社とノルマがある会社、どちらが良いのでしょうか？
ノルマでなくても個人の予算が付いているかどうか？
最近、どうあるべきか考えさせられることが多いです。

ノルマや予算がある会社は、当然厳しく指導されています。自己責任の範囲内で一所懸命に成果が上がるように頑張られます。無理や無茶は良くないですが、
自分のために頑張るのは良いことだと思います。

しかし、ノルマや予算のプレッシャーに負けないように、自分を強く持たないと続かないと思います。体質的に合う方は、この方が成長スピードが速いでしょう。

逆に問題になっているのは、ノルマや個人予算がない会社。誰かがやるだろう、仕事は社長が取ってくるだろうといった感じ。決して不真面目な訳ではなく、真面目集団です。でも自分から数字を稼ごうという意欲に欠けています。

今問題になっているのはこの人たちの心に火を付けることです。打てども打てども響きません。社長は対策に困って、相談に来られます。

勉強会などで詳しく説明し、レクチャーしても、頭の中ではわかっていても体は動かない。果たしてどうすれば良いのか・・・

できれば、ノルマや個人予算は成長のバロメーターであって欲しいです。それも自分で目標設定できることが理想です。

ノルマに関しては賛否両論ありますが、やはり現場サイドで判断すると、あった方が良いようです。これがないと、目標がないのと同じ。やってもやらなくても評価が同じということになります。

あとは程度の問題。どこまで厳しくするのか、どこまで評価に入れるのか？

数字は会社全体で管理しているから、個々人の数字は付けないというのでは、人は育たないのかもしれません。数字から逃げる人を作るだけかも・・・

新人さんであっても仮予算や仮ノルマがあっても良いくらい。数字を達成するために頑張るという姿勢を早く身に付けた方が良いと思います。

頭を使って自分で工夫をして・・・
当然、失敗もするでしょう。思い通りの成果を上げれないでしょう。その壁を超えた人が一人前になって行きます。

自分で考える癖付けをしないと成長しません。自分で壁があることを知り、それを破って行かないと成果は上がらないでしょう。

可哀想だからと甘やかしていては、会社がおかしくなります。無理のない予算やノルマ、やはり個々人に付けた方が良さそうです。

何かをやろうとしてもスムーズにいかない。企画は良いが、実践・実行が遅いという会社をよく見かけます。リーダーシップを取る人がいないのではなく、会社のあり方自体に問題があるようです。

その一つが風通しが悪いということです。部や課での会議・ミーティングはきっちりと実施されていても横断的な会議・ミーティングを時折行い、本音でぶつかり合わない限り、何も解決されません。

誰が口火を切って、開催を呼び掛けるべきだと思います。腫れものに触るような状態で誰も言い出さないというのは良くないことです。わかっているなら開催すべきです。

伸びる会社は、自然発生的にこの横断的な会議をなさいます。業績が上がらない原因は風通しの悪さにあります。自分の部署のことだけ、自分の仕事のことだけを考えるのではなく、もう一段高いところから会社のためにどうあるべきか考えることが大切だと言われます。

会社全体で、改善・改革を図らないといけない課題が必ず出て来るはずです。逆に、そのような課題を積極的に見つけて、会議を開催するのが上長の役目ではとも思います。

各部署ごとの思いはあると思いますが、お客様やクライアントに迷惑をかけないこと。あるいは社内の他部署の方に迷惑がかかるような仕事はすべきではないです。

たった一人の方が我を張って、前に進まないというようなことがないように、皆が協力し合う、思い合う気持ちが大切です。

月に1回、あるいは数か月に1回、風通しを良くするための会議を開催されませんか？業績回復のためには避けては通れないと思います。

そういう必要性を感じられたならば、業績回復は目の前に見えているのと同じです。皆、心の中では思っていても切り出せないものです。

組織の壁を超えて本音でぶつかり合うことができる場を設けること。
それが今会社の中で一番大事なことのように思います。

ただし、協調性を皆が持つことが条件です。

最近忙しくて仕事が雑になっているような気がしますという答えが返ってきます。

忙しいから雑になっているというのは良くないです。忙しくても丁寧に仕事を仕上げていかないといけません。ただし、その原因の根っこに社員が明るく元気でないというのがあるようです。

従業員の方々が明るく元気でないと会社は活性化しません。何が不満なんでしょうか、何が原因でそうなっているのでしょうか？

各部門長の方々や総務部の方は、原因を追及すべきです。このような状態が続くと良いことは起こりません。徐々に離職者が出てきたり、社内で問題が起こる兆候だと思った方が良いです。

でも一番難しい問題だと思います。問題が何なのか見えていません。おそらく社内全体が元気ないなぁという感じだと思います。何か個々に問題が表面化しているのではなく、社内の雰囲気が悪いということでしょう。

一つの案は、ガス抜きをしてあげることです。それも会社主導ではなく、なるべく従業員主導で行えるようなものを作るべきです。例えば、福利厚生の一環として金額を決め、社会的常識の範囲内で自由に使いなさいと言ってあげるのも良いかも・・・

昔は、顔色の悪い社員がいたら上司が飲みに連れて行って話を聞いてあげるという最もポピュラーなカウンセリングを行っていましたが、どうも最近は嫌がられるようです。

また社内研修や慰労会なども参加率が悪いと聞いています。家庭の事情や自分の都合が優先で、なかなか参加されないとか・・・結局、コミュニケーションが取れず雰囲気が悪くなっています。

今後、会社のあり方、社員指導のあり方も考えていく必要がありそうです。明確な答えはないですが、社員が明るく元気になる方法、これが最優先課題のようです。数字は後から付いて来ます。

社員をイキイキ楽しく仕事をさせること。これが会社の使命だと思います。

でもどうすれば、笑顔で楽しそうに仕事をしてくれるのか、トップは悩んでいると思います。従業員の口から、「社員が元気ないです」という話が出て来ると
危険信号です。何らかの対策が必要です。

顧客満足以上に、従業員満足が大事だと思います。元気がないとおっしゃった方には是非、自ら元気が出る提案をしいて欲しいです。

会社は従業員あってのものなのですから・・・