Web戦略を構築しようと思えば、優秀なスタッフ・優秀な会社と組めばできるのでは？というのが一般論。頭の良い人が集まれば、素晴らしいビジネスモデルを構築できるのではという期待感が生まれます。

ところがこの素晴らしいビジネスモデル、一つだけ欠陥があります。だれが買うのか、誰が使用するのかです。使用するお客様をどこから呼んで来るのか？

そこで最近目を付けられているのが、コンサルタントと士業の先生方。
理由は簡単、お客様をすでに持っているからです。

完璧なビジネスモデルを構築する以上に、お客様を持っている方とネットワークを組む方が大切だからです。

逆に苦戦する、声がかからないのがWeb会社。Web会社同士の融合は難しいのではないでしょうか？お互いがライバルだと牽制し合っています。それに行き着く先が同じです。

最近は、アナログの必要性が見直されている感じです。Webやネットの時代だからと言って、自らそちらの方向へ向いたり、勉強したりするのではなく、今までの自分のスタイルを変えずに磨き込みをかけることも大事だと思いました。

みんながWebやネットに気を取られているのでアナログの部分が逆に手薄になっていたり、そのような人が少なくなっているのかもしれません。

でもこのことに気づいて戦略を再構築されようとしているのは、流石です。

時代の最先端というのは、新しいことに目を向けるだけではなく、誰も気づいていなかったことに目を向けることだと思います。

自分や自社の立ち位置をどこに置くのか、それが一番大切です。時代の波にさらわれないようにしっかりと戦略を組む必要があります。

他社がやっている、他人がやっているから自分もやらなくてはという発想よりも自分や自社がどうあるべきかを考え直す時期に来ているのかもしれません。

新しい波が起こっているような予感がします。
立ち位置を明確にすることが至上命題のような気がします。

ただいま、ある会社のマニュアルをまとめています。各部署から出て来たマニュアルはかなりの分量です。書式やルールを決めて、ナンバーリング、たいへんな作業です。1ヶ月くらいでは終わりそうにないです。おそらく半年や1年はかかるでしょう。

綺麗に書庫に並んだマニュアル。でもちょっと時代遅れかも・・・
まずデータ化が必要でしょう。紙媒体も大切ですが、データに落とす事。

さらにここらが時代感の現れる話。
紙媒体で誰にでも見やすくするというのはわかりますが、膨大な資料、置く場所がないです。あるいは年数回しか使用しないものまで、書庫や棚に置いておかなくてはなりません。非効率な事務所の使い方になってしまいます。

また、その資料や書類を利用しようと思えば、置いてある場所に取りに行かないといけません。ほんの少しですが時間と手間暇がかかります。

何が言いたいかといいますと、最近発売されたiPadを活用すれば、見たい時に見たい資料が取り出せます。パソコンにデータを収めるという手もありますが、これもパソコンの前に行かないと見れません。

持ち運びが自由で、起動が早く、見たい時に見れる使い方ができるものが良いです。

紙をデータ化するというのはどの企業もなさっていると思います。そこからどうやってそのデータを見るのか、そこに視点を当てて今後検討が必要ではと思います。

綺麗に整理されたデータを見て喜んでいられません。マニュアルなどは活かさないと意味がないからです。

本当にマニュアルの必要性、活用度をお考えなら、根本的にあり方を考え直すことが必要でしょう。また、このような活用方法を実際に検討する委員会があっても良いと思います。

総務主導ではなく、各現場の方に集まっていただき、今すぐでなくても将来を設計することが大事です。

時代の最先端を走る必要はないですが、時代の節目となるような新しいものが出てきた時には、準備が必要です。

iPhone4は、予約すらできません。
何かが変わろうとしている予感がします。

チャンスは平等に与えられているらしいです。
本人が気付かないだけ・・・

嘘のような本当の話。

自分が気付いていないのです。
チャンスをものにできないのは本人の責任です。

毎日愚痴をこぼしていても何も改善されません。それに愚痴の数だけ何かが起こるかというと、何も起こりません。

ついている、ついていないというよりも自分の行動を改めた方が良いと思います。人の成功を羨んでいても自分が変わっていないのなら、何も変わらないでしょう。

自分はもっと高く評価されても良いのではないか？
もっと高い役職が付いてもおかしくないと思っている方がいるかもしれません。

皆、自分に対する評価は高いです。
しかし世の中では、お客様や他人、あるいは会社の評価が評価です。自己評価というのは言葉ではありますが、実質ありません。

ついてないと思っていてもじっと我慢。目に見えて成果が上がるまでは頑張るしかないです。それと上手な生き方は、自分を評価してくれる、サポートしてくれる上司を見つけることです。

その方に甘える訳ではないですが、自分の足らない部分や修正点を指摘してもらうことです。自分の思った通りにはなかなかいかないものです。自分の思っていることがどこまで正しいのか判断してもらう方がいると楽です。

自分の中だけで悶々としていると、前に進まなくなります。愚痴を聞いてくれる上司の方はおられますか？

自分はついていないのではなく、つくような仕事の仕方、環境づくりがまずできていないのかもしれません。

それと素直になること。何でも「ハイ」と受け入れることができる人ほど伸びると言われます。自分はついていないと愚痴をこぼす前に素直になってみられては？

それがつきのない一番の原因かもしれません。

会社の業務命令を聞かない。
当たり前のようにやらない。
よく相談が、私のところにきます。

問題なのは、反抗的になっていたり、自分が納得いかないのでやらないのならまだわかりますがそうではないようなのです。

そういう意識は逆に全くなく、ただ責任を持って何かをするというのができないようです。

責任感の欠如から以下のようなことが起こっています
１．口頭での上司との小さな約束が守れない
２．何をどこまで自分がやらなければならないのか自覚していない
３．やらなかったら、周りがどれくらい迷惑になるか認識していない

自分の会社での役割と期待されている仕事がわかっていないようなのです。
一人くらいならまだ良いのですが、若手全員という時もあるようです。

約束を守れないというのが一番問題です。期日までにやっていない、報告に来ないそうです。しかし、もっと驚くのは、本人に社会人として良くない姿であることが自覚されていないことです。

そんなに悪いことだと思っていない、態度を改める訳でもない？
本当に上長の方は困っておられるようです。

まず本人に原因があるのか、会社の体質に原因があるのか突き止めることです。
そういう時代になったのでこういう人が増えてきてもしようがないでは、会社が成り立ちません。

きつく指導しても改善の余地がないなら、始末書を書いてもらうくらいのことが必要かもしれません。会社で何をしなければならないのか、どういう立場なのかを教える時間を取ることも考えないと・・・

一つ言えることは、厳しい会社である事を示すことです。会社の体質に合わないのなら自分から転職を考えないと難しい状況を作ることです。

でもこのタイプの人が、どの会社でも多くなっているようで対処に困っています。昔は上司に注意されたら「ハイ」の返事ですぐに改善したものですが、自覚があまりないとなると厳しい・・・

企業の敵は、外にいるのではなく、どうも中にいるようです。

自分の価値評価はお金？

たくさんいただきたいというのは皆同じ。
これが本音だと思います。

ただし条件が・・・
今現在は、会社の規程どおりの支給金額でまず頑張り、成果を上げてから高給与を要求するのが望ましいと思います。

少しでも高く欲しいのはわかりますが、成果も上がっていない、人件費アップのための利益も出ていない状態で、上げることはできません。

理想は自分の価値評価を成果に求めるべきです。成果を上げた人は、その会社だけでなく第三者の方も認めてくれます。高給与は自然と後から付いてきます。

お金は最終的には成果に対する報酬となるのでしょうが、先に報酬ありきでは周りが納得しません。会社も納得しません。

お金の大小で価値評価すること自体も本当はおかしいのかもしれません。それとお金、お金という方は嫌われます。目的がお金では一緒に仕事しづらくなります。

良い仕事がしたいねぇ、と言い合える仲間が欲しいです。
稼ぎは後から付いてくるとよく言われます。お金のことが先に頭にあると良い仕事ができないのでは？

また企業としてもお金が好き、お金が目的の方を極力採用しないことです。後あと必ず問題になってきます。

価値基準は人によって様々だと思います。社会人になり立ての頃は、皆生活が苦しいです。少しでもお金が欲しいです。でもある程度役職も付き、生活に安定感が見えて来ると、次の満足度を考えるようになることが大切ではと思います。

評価されるような仕事をしていると他社から声がかかるようになります。ステップアップも自由です。

お金よりも大事なものを見つけた方が勝ちではないでしょうか？

評価されていないと思っている自分に一番問題があるのかもしれません。

良いアイデアはいっぱいあります。

ほとんどの場合、アイデアレベルで終わっています。
何が基準かと言えば、お客様からお金がいただけるかどうか？
それが一番大事なことです。

頭の中にあったり、メモ書きやパソコンの中にあってもしようながいです。
またどんなに企画書レベルが高くてもお客様がお金を払わないものは評価することができません。

だから作ったもの、企画したものをお客様にぶつけないといけません。どうすればお金を払ってでも欲しいのか、詰めて行く必要があります。

逆もあります。どんどん値引きをしないと売れないもの。あるいは無料でないと反響率がない。こうなると企画した意味がなくなります。

あの人は良いアイデアをたくさん持っているよ！と言われても私的には判断ができません。アイデアを持っているだけでなく、そこからいくつ事業化したのかそれが大切です。

事業にできる、仕事にできる人は、どんな小さなヒントや人脈からも変換されます。視点がお客様、ユーザーに向いているからだと思います。

チャンスなんてそんなにこないです。ただし平等に目の前には通過しているそうです。それを仕事に変える、お金にする力が本物の事業家だと思います。

では、お金がもらえるものにするコツは？？？？
現在事業化されたり、仕事にされた経験のある方に接することです。一から立ち上げた経験のある方は、何でも立ちあげられます。一度その手順を覚えられると、自転車に初めて乗れたのと一緒で一生忘れなないと言われます。

急に自分で何かをしようと思っても壁が来ます。成功された方に触れることが一番です。

それと後は、アイデアレベルの話なのか、仕事になりそうなのかは直感で判断できる力を付けることです。

細部に渡り、文面をチェックするのではなく、お金の匂いがするかどうか？
良いアイデアだけど、仕事にはならないなぁというのがほとんど。そこからさらに仕事になりそうな何かがあるかどうかの判断が大事です。

あの方は良いアイデアをたくさん持っているよ！という人も危険です。アイデアレベルの評価だからです。本当に信用できるのは、あの人は○○のアイデアを仕事にされましたよ！という人です。

そういう方と接しましょう。
アイデアで終わらせないことが、社会では最も大切ではと思います。

仕事ができる、数字を稼いでいる人はどこが違うのか？
同じように業務をこなしていても何か違うことをされているはずです。特に若手の方が数字を稼ぐきっかけにつながるものがあります。

やる気や気持ちがあるだけでは成果は上がりません。
答えは、飛び込みで営業、あるいは電話をしているかどうか？

いきなり会ったこともない人に電話をしたり、アポを取るのは勇気がいります。先方も簡単には会ってくれないでしょう。でもそのようなアプローチを繰り返し、100件に1件でも会ってくれればラッキーです。

そのような姿勢が大事です。腐らずに、めげずにこれを日々繰り返して、従中に結び付けた方が成果を上げられます。

すぐにアポ取りができて、成果が上がるなんてことはないです。断られ続けても地道にやれるかどうかです。

最近では、メールでいきなり企画書を投げるというのもありです。「どうしても一度お会いさせて下さい。話を聞いて下さい。」とメールを送って来る方もおられます。全く知らない方からのメールです。

私的には、感心します。昔は、これが当たり前でした。自分で企画書を書いて、それをクライアントにぶつけてみる。反応がどうなのか知りたい。そこからまた自分で練り上げてアタックしてみる。その繰り返しでした。

最初の1件のアタックができるかどうかです。それができると度胸が付きます。何度も断られ続けると慣れてきます。少々嫌みを言われてもいつか成約に結び付けてやるぞぉと変な勇気まで出てきます。

その前に、自分が作った企画書を上司に見て下さい！と持って行って欲しいです。赤でチェックされるのを覚悟で・・・

仕事は会社のためにするのではないと思います。あくまでも自分の成長のためです。自分を豊かにするために、仕事があると思った方が良いです。

自分から動こうと思わないと何も変わりません。
上司を待ち伏せして、企画書を無理矢理見てもらうくらいのことが必要です。

できるできないは能力ではなく、動くか動かないかだと思います。

例えば、労働基準監督署からの行政指導が入った！
中小企業の場合は、もうそれだけでバタバタです。社内がひっくり返るような衝撃が走ります。どうしたら良いのか？誰に相談すれば良いのか？

ところが、大手企業の総務担当者の方は平然とされています。あぁ、またかぁといった感じ。整然と業務をこなされます。

大手企業はどんな指導であってもそれに合わせられます。それも短期間に・・・
だから指導や指摘があればあるほど企業体質が強くなります。法や行政のあり方が厳しくなればなるほど、強い会社が出来上がっていきます。

それにこのような変化が時折あるくらいの方が、変化しやすいようです。
法やルールの変化に対応できないと生き残っていけません。

変化をきらったり、現状のままで何とか事業を続けられないかと思いがちですが考え方を改めた方が良さそうです。このままだとますます大手企業と中小企業の差が開きます。

リスクに対する向き合い方に大きな差があると思います。一概にルール通りにいかないというのはわかりますが、逃げてばかりいる訳にもいきません。

今後、今以上に諸規則が厳しくなるのと予想されます。ギリギリセーフだから大丈夫だろうではなく、常日頃からいろんなテーマを持ち出し検討すべきです。

そうすると何が言えるかと言いますと、大手企業と中小企業の大きな違いは、総務部です。商品やサービスに関しては後発の中小企業でも追いつくことが可能です。しかし、組織の中のリスク管理を行うということは難しいです。それらすべてを総務部で管理されています。

間接部門なので人を割きたくない、人件費コストをかけたくない、というのはわかりますが、今後総務が強い会社を作っていかないと、リスクマネジメントに対応できないのではと思います。

総務や事務局がしっかりとしている会社を作ることが今後の大きな課題ではと思います。

見逃されがちですが、総務のあり方や業務内容が大手と中小では違います。
ますます今後リスク管理が大事になって来ます。早めに対処されてはと思います。

最近は、質問の質が上がっています。事業を立ち上げるだけでなく、どこで躓くのか、失敗するのか教えて下さいという質問に変わってきています。皆さん、開業してすべての方が成功する訳ではないということをご存知のようです。

飲食店だけでなくすべての店で言えることですが、店は3年経つと下降線をたどります。

理由は、単純に新しい店が出来ることと自店のメニュー（商品）に変化がないことです。

順調に前年、前月の数字をクリアしていたとしても3年経てば横ばいか、ダウン傾向に入ります。

いろんな手段を講じたとしても3年以内に再スタートの意味も込めて対策を打つ必要があります。

単純に上手くいけば右肩上がりで伸ばせるだろということはないです。横ばいですら難しくなっています。おそらくこの繰り返しがきます。

でもある程度、想定しておけば対策も打ちやすいのでは？
皆さん簡単にはいかないことを想定済み。もし調子が悪くなった時のことを先に考えておられます。

事業は立ち上げるよりも継続させる方が難しいとよく言われます。躓いても小さな怪我程度で済ませることが大切です。失敗も必ず発生します。すべてが順調ということはないです。

それと一番の悩みは、人です。商品やサービスは進化させることはできても事業で常に悩まなければならないのは人のことです。

人を使って商売をすることの大変さを経験されると思います。自分の考えているような人や自分より能力の高い人は入ってきません。一から教えないといけないと思って下さい。

お金の問題よりも人の問題で苦労されている方が多いです。それくらい事業は人次第です。

どうすれば成功するのか？からどこで躓くのか？
時代とともに質問の内容も変化、進化しています。

うまく行くことを祈っています。

責任は誰？
本人？
あるいは、会社？上司？

企業研修でお話をさせていただいた時にふっと感じたことをそのまま書かせていただきます。現場の話や売り方の話、販促やPOPの話をさせていただくと、
共通項なので会話が弾みます。どんどんアイデアが出てきます。

しかし・・・計数の話、損益計算書・貸借対照表の話をし出すとうつむかれます。下を向いたまま頭を上げなくなります。

これは本人の責任ではないと思います。そういった教育をしてこなかった会社の責任です。

売るための勉強会はするが、会社としての常識や企業人としての常識は教えない、自分で習得しなさいというのはどうかなぁと思います。

一度社内で「BSって何を表しますか？PLって何ですか？」と聞いてみて下さい。今まで一度も決算書を見たことがない人もおられます。自社の決算書だけでなく、世の中に存在する決算書を見たことがないとおっしゃいます。そういう機会や必要性がなかったからでしょう。

幹部の方は、当然ご存知です。どこで勉強されたのか、深い知識を持っておられます。ところが社員が何も知らないという状況を御存じなのでしょうか？
そんな勉強会をするなら、売上や利益が上がることして欲しいと思っておられるのでしょうか？

目先の売上が一番大事なのはわかりますが、全く教えていないというのは問題です。年間の教育計画の中に折り込むか、上司が直接時間がある時に教えることが大切だと思います。

会社としては、BS、PLを知らないビジネスマンを作らないことです。このようなことを知識として持つことが、次の成長につながります。教えることが無駄な投資だとは思わないことです。

また、昇進・昇格の試験内容に簡単なものを入れてはどうでしょうか？
意識して勉強しようとしないと身に付かないものです。

成長が頭打ちになっている人はおそらく、目先の業績ばかり追いかけているからではと思います。あらゆることを知って幅を広げないと良い仕事はできないと言われます。

早急に勉強会の開催を検討して下さい。業務時間外でOK！
テキストは、古本屋さんで数十円で買ってくれば、大きな投資にはなりません。

人は大きく育ててあげて下さい。それが会社の使命です。

医療機関からのご依頼のメインテーマに接遇力アップ、接遇改善があります。皆さん、同じことで悩まれているようです。

小売業・サービス業では、接客サービスに対する教育の時間と費用をかければ
どんどん成長し、成果も目に見えて現れるようになります。

医療機関ではどうでしょうか？
最近では、『医療はサービス業である』と言われています。
接遇力をアップさせていかないとレセプトにも大きく影響を与えると思います。

ではまず、なぜ小売業・サービス業では教育トレーニングをすると接客力が上がるのか？を考えてみましょう。

１．接客力が付けば仕事が面白くなる。
２．自分がどれだけ稼いだのか気になる。
３．店全体の売上動向がどうなのか知りたくなる。
４．次の役職へステップアップしたくなる。

それに店長になるのは嫌ですが、接客は大好きですと言う人がたくさん入ってきます。医療機関では接遇が好きで入りましたという人は少ないでしょう。

また、小売業・サービス業で接客の良い店は、トップが接客上手です。社内、店内で一番の接客のプロです。事業＝接客と言ってもよいぐらい客商売に徹底されています。

医療機関では、医療というものが最優先です。それに付属して接遇があるようなイメージです。この位置付けがまず微妙だと思います。

決して接遇が前に出る訳ではないですが、トップやあるいは理事会、経営会議などの場で、接遇の位置付けを見直すべきです。上から意識を変えないと、現場の方だけに押し付けても意味がないです。

一般の企業では全社挙げてという言葉をよく使います。院内全職員が協力して接遇に関して改善して行きましょうという姿勢が必要だと思います。

それに医療に携わっているということは、何かをすればそれが収益につながるという発想は持てないと思います。

逆に、接遇に関しては義務だと感じて職務遂行されるのが良いのではと思います。

接遇の技術的な方法論以上に、あり方をもう一度見直すべきでしょう。その議論がなされないままに、技術を習得するための研修会などを開いてもどうなのかなぁと思います。

医業もサービスの時代と言われるようになりました。院内における接遇の位置付けが大切であり、どう向き合っていくかそこにこれからの医療のヒントがありそうな気がします。

先日、とある研修に参加させていただいているとこのような話が出てきました。
どこへ行っても同じ話。経営は責任が取れる範囲で行うことが鉄則。
決まって皆さん、このことをおっしゃいます。

ところが実際の決算書を見させていただくと、過剰な借入になっていることがしばしば。特に箱もの事業の場合、事業を継続させるために追加融資を繰り返すという悪循環になっています。

個人の場合、保証という問題も出てきます。自宅を売却して、返済に回されることもあります。

責任というのは、返済可能金額のことではと思います。あるいは、今事業を清算しても借金が残らないことを指しているように思います。

他に責任と言っても言葉は出てきますが、実質、借入額＝責任範囲です。これをオーバーしてしまうと、業績が悪化した時に対処するのが難しくなります。大きな痛みを伴わないといけなくなります。

私たちの仕事の場合、痛みを伴わないと行けない局面での相談が多いですが、
どう対応するか頭を悩ませます。となると現場での業務改善以上に、この借入に対する対応策の方が重要課題になります。

現社長の借入というのではなく、前社長、あるいはそれ以前の方の借入を引きずっておられます。しかし、現社長の決断ではなくても会社としての責任があります。

オーナー経営者であっても事業継続、雇用を守る責任があります。そのためにはできることはすべてやるという強い気持ちが必要です。過去がどうあれ、今何かできるのは社長しかいません。

一般的にも責任範囲内で借入をしなさいとよく言われますが、ピンチになるとつい銀行のお世話になっていることがあります。借りたものは返さなくてはいけないし、今までの借入に上乗せして返済することになりますので、ますます資金繰りは悪化することになります。

常に自分が責任を取れる範囲内で事業を考えることがベター。身の丈に合った経営をすべきなのでしょう。

どこへ行ってもこの話をされるということは、凄く大事なことであり、当たり前のことなのだと思います。気を引き締めて、考えていかなければならない大きな課題のようです。

ありがとうございます。
テーマは、「10年後」のようです。
でも期待されていることは何か良い話がないかぁ？ということではと思います。

お電話いただくのは本当にありがたいことです。ところが、皆さん同じことを期待されています。世の中の景気は今悪いですが、少しでも良くなったという情報が欲しい。それと新しいビジネスが出てきていないか、それが主な質問内容です。

私が成長しているというより、武内さんなら良い情報を持っているだろうという期待感から電話に手が伸びるのだと思います。

しかし、期待されても困ります。そんなに良い話が転がっている訳ではないです。だんだん世の中は厳しくなっています。少々の努力や運で生き残っていけるほど甘くはないと思います。

根本的に生き方を変えるくらいの方でないと成功されないのではと思うくらいです。ちょっと変わった情報や景気の良い話があると安心されても困ります。

苦戦されている方の共通点は、世の中のことや業界動向を気にし過ぎる。情報を得ようし過ぎる方です。

知ったからと言って何も変わりません。逆に伸びておられる方はそのようなことは情報の一部として捉えるだけで、自分や自社のことしか頭にないです。

自分がどう生きて行くのか、それが一番大事です。世の中の波や業界の波にさらわれないためにも、自分を磨くことが大切だと思います。

情報に一喜一憂している状態ではまだまだ。
自分や自社の今後のことについてのガチンコの質問でないといけないような気がします。

景気の話をお互いがしても意味がないように思うのです。
ビジョンと方向性が見えていて、そのためにどうすれば良いかという議論がしたいです。

当然、ビジョンと方向性が見えないから問い合わせがあるのだと思いますが、それはコンサルタントが提案することではなく、経営者自らが決断すべきことだと思います。

コンサルタントは、ビジョンや方向性の微調整くらいにしか役に立たないと思います。ある程度の答えは、オーナーが見つけること。それが仕事であり、役割です。

逆に、コンサルタントは、事業が上手くいくように助言、アドバイスするのが仕事。役割を分けて、それぞれの立場で話をするのが理想だと思います。

私の顔を見ても私の話を聞かれても根本原因の解決にはならないと思うのですが・・・

こういう質問が年中あります。
実は答え方が難しいです。

御本人はやる気満々で燃えておられるようです。ところが昔のように調査を行い計画書を作ったからといって上手くいくかどうかはわからないです。

不確定要素が多過ぎるのと、市場動向がかなり良くないからです。
昔は、ある程度マーケティングの原則に沿っていれば、大きく崩れることはなかったですが、それが今は読めなくなっているのです。

ある程度大丈夫だろうが一番危険です。周りの競合状況も厳しく、平均点以上で安心していると予測通り行かなくなります。

景気の悪い中での新規事業の立ち上げは、理想的ではあります。景気の波に左右されず本人の力が問われる訳ですから、良いと思います。ただし、今の景気動向は半端でなく悪いです。特に、末端の中小企業の状況は最悪に近いものがあります。

他社・他人の絶対に負けない優位性を持ったものが何かないと危険です。立ち上げる前から自信がある方でないと、おすすめできません。

やってみないとわからないというのもありますが、今の仕事が嫌で、業種転換を図りたい、そのための新規事業立ち上げという方もおられます。このタイプの方が一番危険です。

安易な新規事業立ち上げは、失敗の元です。今が嫌だからではなく、長年の夢をかなえたい。自信は元々持っている。元手の資金調達に時間がかかったからであって、やれば俺なら大丈夫なんだというくらいの方はおすすめです。

理由は、そのような方は自己責任を取ることができるでしょう。自分の夢のために切磋琢磨し、資金の調達も計画的に行い、目標に向かって準備されてきた方ならあらゆることを想定してリスク管理されているはずです。もし失敗しても責任は自分で取られるでしょう。

一方、今の仕事が嫌で事業を立ち上げようとされている方は、どこか甘えがあると思います。常に誰かのせいにしたり、逃げてしまうと思います。

ということは私の中の判断では、立地や事業内容ではなく、本人今までの新規事業に対する思いや準備の方が大事だということです。

そこでしか判断できないと思います。失敗も想定済み。責任の取れる方が新規事業の立ち上げをすべきではと思います。

だから私に相談される以前に、成否は決まっているような気がします。夢と目標をしっかりと持たれている方が成功されるのではと思います。

現場を知っている人か知らない人かはすぐわかります。大きな戦略提案がまずあるかどうか？業種業界に精通していれば、直感でその企業の方向性を示すことができるはずです。その戦略を抜きにいくら分析を行っても答えは出てこないと思います。

答えが先にあり、その答えどおりの進めるためにはどうすれば良いかを考えることが大切だと教わりました。

例えば・・・
事業をどう再構築するか？
粗利率をどうするのか？
総額の人件費、人員数は？
経営計画数値の中の根拠が必要です。それが戦略につながります。

いくら分析しても戦略は出てきません。分析好きはコンサルタントになれないという教訓があります。小手先の戦術・先頭が得意な方もいますが、究極は戦略提案できること。

「戦略のない経営コンサルタントにはなるな！」と昔、上司がよく言っていたのを思い出します。

目先の業績を改善しようと必死になるのはわかりますが、３年後・５年後を見据えて何が大事なのかストーリーが組み立てられていることが必要です。

最近思うのはコンサルタントに単に目先の業績を上げるだけではなく、大きな戦略を組み立てて欲しいと依頼されているのではということです。この戦略提案の部分がないとコンサルタント契約した意味がないと思います。

客観的大きな視野で物事を見て、アドバイスできることが大切だと思います。訪問時に現場改善の話ばかりしているのは、力不足だとよく言われました。その会社にとって一番大切なのは「戦略」なのですから・・・

現場を知ってなおかつ、大きな戦略の組み立てができること。
それが経営コンサルタントして大事な要件のように思います。

数字の羅列、綺麗な数字、そこからは何も出てきません。数字の積み上げから戦略が出て来るのではなく、戦略目標に合わせて作るものです。

経営者の方は、戦略の話ができる人を探されているのだと思います。少しでもお役に立てれば幸いです。