どの会社も同じです。業績の悪い会社ほど動きが遅いです。社長からの指示があっても動かない、報告がないといった感じです。

徐々に社長が苛立ってきます。そうするとさらに業績は悪化します。社長の怒りが一番危険です。しかし、何か対策を打たないといけません。

動きが遅い原因は、責任感の欠如です。特に予算に対する責任感がないと、動きは遅くなります。

責任感を持って仕事に当たらせないと、たいへんなことになります。会社の予算、部の予算、個人予算をしっかりと決めて責任感を植え付けないといけません。一人たりとも予算に関係ない人を作らないことです。

予算の管理を厳しくすると、自然に動きが早くなります。自主的に企画も上がってくるようになります。

日本の組織では、予算管理の状況ですべて決まると言っても良いくらいです。業績向上は予算管理からです。

あまり予算や数字は厳しくしたくないとか、甘い体質になっていませんか？予算会議で数字を詰めて、一人一人が責任を持って達成させようという社風を作らないといつまで経っても業績は回復しないでしょう。

それと気になるのが、手帳の予算を記入する癖が付いているかどうかです。会社から配布された資料を見ているだけでは良くないです。個人の達成数値や配属部署の達成数値を日々書き込む癖付けて下さい。

その手帳を見ながら会議ができるようになれば、緊張感も出て来ると思います。

また予算会議の中身も大事です。数字の発表だけでなく、どこまで見えているのか細部まで詰めることです。

数字が悪いなら緊急の予算会議を開くことも大事です。予算会議は決められた月1回だけというのでは業績回復は難しくなります。何回でも何時になってでもやるべきです。

社長の苛立ち解消は、予算会議で行って下さい。そうすると業績も良くなり苛立ちも収まると思います。

「何かあればいつでもお電話下さい。。。」と言ってお客様に安心感を訴求しているつもりになっていませんか？

「24時間いつでも電話いただいても結構です」と言っても同じです。

営業成績を上げるコツは、こちらから時折電話をすること。
仕事が増える、面倒くさいと思わないこと。
お客様から問い合わせがないのなら、わざわざこちらから電話をする必要がないのではと思っていたら営業成績は上がらないでしょう。

電話代が個人ごとに経費としてカウントされていますか？
電話は最大の武器です。実際は会社として経費になりますが、個々人の営業成績には関係ないです。どんどん自分から電話をする癖を付けて欲しいです。

お客様から電話がないからそれで良いと思わないことです。気にされている、見ていてくれているとお客様に感じてもらうことです。毎日電話をするのは失礼ですが、週に数回、雑談を交えながら電話ができることです。

そんなに電話をして何を話せば良いですかという質問がありますが、話の内容なんて何でも良いです。電話があったということがうれしいのです。

また、そのような電話ができるようになることが、常連さんづくりにつながります。

電話は営業の基本です。朝出社してからどこへ電話をかけようかと思っていたらもう遅いです。1週間のスケジュールの中でどこへ電話をしようか決めておかないと・・・

別に外周りしなくても電話で営業可能なら、どんどん電話を使うべきです。個人の携帯電話は個人負担です。会社の電話からならお金がかかりません。

朝、電話の取り合いになっているくらいの会社が理想です。9時になるのを待って一斉に電話攻撃。

電話ではダメなところだけ訪問。

電話を上手に活用されている方が営業成績を上げられているのも事実です。
電話しないと業績は上がりません。

電話はかかってくるのを待たない、かけて下さい。

3年後の事業をデザインする？できますでしょうか？

業界動向が良くないのなら、新ビジネスにチャレンジ！
3年後までの余裕があるならまだ良いですが、来期にでも何か新しいことを立ち上げないといけない場合があります。

3年後の絵が描けないと皆さんおっしゃいます。来年どうなるかもわからない、先が見えないと言われます。ただ一つ言えることは、今の事業のままではいつか潰れるだろうということです。

現在、中小企業経営者の方の悩みは、新規事業の立ち上げです。代々引き継いできた事業の場合はもっと深刻です。旧来の事業では生き残って行けず、二代目、三代目の方がご苦労されています。

マーケットが縮小し、その中で利益体質化できないのなら早めに新しい事業の柱を作る必要があります。

まずは今の事業に関連したものや資産を活かせるものからです。その次は、役員や幹部クラスに留めておかず、全従業員からアイデアをいただいてもいいのではないでしょうか？

ありとあらゆる可能性を検証してみる必要があります。

事業を縮小すれば利益が出るという状態は稀です。縮小しても利益ができないので新規事業が必要となってきます。

だから大きな戦略を組む必要があります。小手先のことではなく、大きな戦略です。世の中の流れや業界動向を検証しながらマーケットを予測し事業を立ち上げる力が大切です。

うちではできない、無理だと最初から諦めずに、常に考えておかないといけません。何か良い商売ないですか？といつも聞かれます。その気持ちわかります。

中小企業の重要課題は、次の事業づくりです。
事業を継続させ、利益を出すには、何か新しいことを行わないといけない局面に来ています。

事業の再生と併せて、新規事業に目途を付ける。それが経営者の役割です。次の方へバトンタッチするにしてもこれが見えていないと、後継者の方はたいへんです。

新規事業立ち上げの検討会議が増えそうな予感がします。

頭だけ良くてもダメ。だから事業は面白い！

特に中小企業の場合、学歴はほとんど関係ないです。ところが高学歴の社長さんがいつも苦戦されています。なぜなんでしょうか？

真面目で熱心なのですが、それだけでは事業を軌道に乗せることはできません。経費の使い過ぎでもなく、業界動向が極端に悪い訳でもないのに、ジリ貧状態。
何とか打破しないといけません。

一つ言えることは、他人と同じことはしない。同じことをしたとしても何倍も努力することが大切です。

自分の頭の中で勝手に判断していると成果は出ません。これぐらいやっておけばよいかなぁとなります。

実際の事業では上限がないです。ここまでやったら良いという境界線もないです。自分で上限や境界線を決める方がおかしいです。

苦戦されている方は、愚直に一つのことに向かって努力するというのがやや欠けているように思います。何でも良いので、徹底的にやり切ることです。

学歴が邪魔する場合もあるのかもしれません。それに頭が良い方ほど、あれこれと調べて色気が出てきます。そうなるとすべてが中途半端になります。

商売上手な方は、あまり深く考えていないように思います。これが良いと思えば、ひたすらそのことを徹底的にやり切られます。

それとスピード感があります。指示を出し、すぐに従業員にやらせます。従業員の方も「ハイ」の返事でひたすら頑張られます。

どうもこの社風ができているかどうかが鍵のような気がします。社長と従業員との信頼関係がそうさせているようです。

そのような社風を作るコツは？

従業員の方々と夜一緒に食事をしたり、お酒を飲んだりしていますか？
そのコミュニケーションが信頼関係を作っていきます。外部の方との接待も良いですが、自分のところの社員と食事もしなくなると、中小企業では業績が下がって行きます。

自分から目線を低くして従業員に合わせることです。
それが商売上手になるためのヒントになります。

社長と従業員の距離ができた時、業績は下降線をたどり始めます。
偏差値や学歴は家に置いてきて下さい。それが会社では一番邪魔になります。

単なる言い訳です。
どの中小企業でも管理職としての訓練や教育はできていませんし、ありません。
できている方は２つしかないです。本人の能力が高かったからか、社長が教え込んだかのどちらかです。

自分が人を育ててこなかったからこのような現状になっているのです。自分が講師をして管理者教育をすれば良いと思うのですが・・・

できていないことを過去の歴史のせいにするのは、本当におかしいと思います。
中小企業は仕組みやシステムなんて最初からないです。そのような状況でどうやって教育して行くのかと言えば、社長が教えるしかないです。すべては社長で決まります。大手企業以上に社長で決まります。

自分から教える時間を取らないと前に進みません。大手企業や一流企業からこられた方ほど、自分ではやられません。仕組みを作ろうとされます。でもそれが運用できるまでには時間がかかります。それに仕組みをいくらつくっても教える人は必要です。誰が担当されるのでしょうか？

どの角度から考えても最後に行きつくのは社長です。

はっきり申し上げさせていただきますと、業績を上げている中小企業では、社長直々の勉強会をやられています。他人任せにはされません。自分の考えを直に社員に伝えようとされます。

うちは社員数が多いからそれはできないと思っていると、良い会社にはなりません。１００人になろうが１０００人になろうが、毎月数回は社長自らの勉強会をやって欲しいです。

そのような意気込みがない限り、業績は回復しないでしょう。

自分の会社なのですから、自分が教えないと・・・

人のせい、過去の歴史のせいにするのだけは止めた方が良いです。今、実践していない自分を責めるべきです。

それに実際、中小企業のオーナー自体、誰かに管理職とはというものを教わった訳ではなく、自分で学んで会得された方が多いと思います。

自分が学んだ足跡を教えるだけでも良いと思います。
社長立ち上がって下さい！

期待されているのは従業員の頑張りではないです。社長のやる気です。

中途半端な書き方なら、書く時間が無駄！書かない方が良いでしょう。
提出が目的の日報ならいらないです。

日報をただの日報ではなく、行動計画にまで落とし込んだものにして、活かされてはどうでしょうか？

最近よく言われますのが、日報から仕事のプロセスが見えてこない。それが見えるように指導するのが管理職の仕事だと言われます。

上長の方が、仕事のプロセスを把握することが大事です。どのような過程を踏んで仕事をしているのかそれを管理するのが上長の役割です。

そうすると後は日報の書式そのものを変える必要があります。何をしたか？誰と会ったか？だけではダメです。どのような話をしたか？どのようなことしたのか？を具体的に書く癖を付けることです。

仕事の中身が見えるような書き方、伝え方を訓練する必要もあります。書いたら帰宅できるという状況から、本当に自分のスケジュールを管理するものでないと意味がないです。

そのためにはあらかじめ１週間分のスケジュール書き込み、１日終わればその成果を記入したり、修正するということが必要です。

営業成績が良い会社ほど、日報の書き方に工夫があります。空欄はありません。ビッシリと書き込まれた日報を見せていただきますと、なるほどこうやって仕事をされているんだというのがよくわかります。

業績を上げようと思えば、まず日報の書式を変えること、書き方を教えることです。そこから営業マンを教育して行かないと、レベルは上がりません。

行ってこいだけでは成果は上がらないでしょう。行った先でどんなことをしているのかをチェックしてあげて下さい。

日報をどのように活かすのか、そこにヒントがありそうです。
提出が目的に日報なら止めたほうが良いです。

日報で仕事をするくらいがちょうど良いのかもしれません。

今現在苦戦中。何か良いアイデアはないかと皆さん探されています。そのような中で検討議題に上がって来るのが、一番店の研究です。具体的には、一番店を真似ても良いかどうかの議論です。

まず、繁盛店の真似をすることは良いことです。お客様が支持されている訳ですから・・・

ところが二番店以下が一番店の真似をするとどうなるかと言いますと、一番店の人気がさらに上がることになります。安易な真似の仕方では自社をさらに苦しくするだけです。

真似るには条件があります。自社に真似る以上の何かがあるかどうかです。
真似るだけでなく、プラスアルファを訴求できるかどうかがポイントです。

そのプラスアルファについても値引きというだけでは弱いです。何らかの差別化要素が欲しいです。

しかし、何も対策を打たないよりは良いです。それに一番店と全く違うことをやって当たる可能性は低いでしょう。素直に一番店の研究から入られることがおすすめです。

マーケティングを考える場合、遡上に挙げて欲しいのは、一番店が何をやっているかです。そこからスタートしないと、全く違う方向へ話が行く場合があります。

０から企画するのは難しいものです。成功する確率も低くなります。一番店の真似は嫌だと思わず、素直にまず真似てみること。そこから少しずつ自社流を出して行くことが大切です。

奇をてらった企画は当たりません。今、人気のある企画を探して下さい。
特に若い方は、誰もやったことがないようなことをやろうとされます。そうすると会社としてはリスクが大きくなります。

リスクを少なく、確実に数字を上げるにはどうすれば良いのか、そこから議論を始められてはいかがでしょうか？

一番店の真似をすると失敗するという発想を捨てること。繁盛のヒントは一番店にあります。

いろんな企業様へありがたいことに訪問させていただいています。思うことはいつも従業員の方々の中から1年後、昇進昇格者を出したいということです。

従業員の方々との面談や会議を進めて行く上で、ひょっとすると大きく成長されるのではという若手の方がおられるかどうかが関心事の一つです。

そういう若手の方が出てこられると会社の業績は回復します。すべては人につながっています。

最初は、暗くて下を向いていた社員が、メモを取り出し、自分から積極的に質問をするようになり出すと会社の雰囲気が変わって来ます。

すぐに改善しようとは思っていません。1年後です。1年経って意識や行動が変わっていればそれで良いと思います。

会社の役目も同じだと思います。育ててやりたい、成長させてやりたいと思うような社員がいるかどうか？業績が悪い時は数字ばかりに目が行きますが、社員を育ててあげて欲しいです。

教えるごとに少しずつ変化が現れれば、教える側のモチベーションも上がります。それが一つの楽しみになります。

育つかどうかよりも育ててみたいと思う人材がいるかどうか？
事業と違って、人は必ずどこか伸びしろを持っています。限界というものがないはずです。

ほんの少し意識を変えていただければそれでＯＫ！
手を変え、品を変えいろんなやり方でお伝えさせていただくのがこちらとしても本当に楽しいです。

それと本音で言いますと、この育てたいと思う人がいる会社は、１年後必ず業績が伸びています。若いリーダーさんの意識が変わると、他の社員の方に伝播するからです。

第一印象では判断しません。若い時は、返事ができなかったり、すねていたりが普通です。

回を重ねるごとに変化が表れればそれでよし。
長い目で育ててあげて下さい。

育ててみたいと思う人材を必ず社内で見つけて下さい。それが業績回復の早道につながります。

業界動向が良い時や業績を伸ばされている時は、誰がやっても上手く行くでしょう。大事なのは、悪い時にどうするかです。

経営は事業ですので、良い時もあれば、悪い時もあります。たまたま悪い周期の時に経営を任されることもあると思います。

しかし、そこをどう打破するかが腕の見せ所です。

悪い時は、対策を絞り込むこと。あれこれと悪いところを直そうとするとかえって効果が出ないことが多いです。それと何から着手すれば良いのか迷われます。

経営数値に関してもすべての数字を改善するには1年では無理です。第一目標としては単年度黒字化が良いと思います。

それが達成できてもさらに難しい問題があります。継続して利益を題し続けるということです。初年度は、固定費の削減や諸経費のカットで数字上は良くなるでしょう。しかし、そこから先の将来に向けての方向性と誘導が一番の課題になります。

優秀な経営者の方は、経営状態がいろんな理由で悪くなるであろう時期を想定されています。逆に悪い時期がないと会社が伸びないともおっしゃいます。悪くなった時にあれこれと改善・改革を行いますので、会社はより強くなります。

ところが悪いと言っても改善・改革を行えば回復できる範囲内に留めておくことも大切です。自社努力で立ち直れないほど悪くなると、回復は難しくなります。金融支援を受ける前に手を打つことです。

また金融支援を受けるくらい悪い時は、自分の中で判断せずに、周りの方の協力を仰ぐことです。この段階では、社内改革ではなく、ＢＳ上の問題になっています。大きな改革、ジャッジをしないといけない時です。

その時、経営者はどう動くかで評価されると思います。悪い時は何をやっても成果が出ないものです。焦せらず、1年後を見て、単年度の黒字化だけを考えられてはいかがでしょうか？

まずそれが大前提です。それをせずして周りは評価してくれません。協力してくれないと思います。

悪い時を乗り越えた経営者の方が一流の経営者だと思います。逆に悪い時代を経験していない経営者の方を評価することはできません。だから悪い今を乗り切って下さい。社歴に名を残して下さい。

悪い時が名を残すチャンスです。

こういう方が増えているとお聞きします。
店長は嫌で副店長ならOK！？？？

それとか店長にはしないで下さいと直訴する人もいるとか・・・

これでは組織が成り立ちません。店長をする人もいなくなります。でも少し昔とは状況が違っているのではとも思うことがあります。

拒否する理由を探ると、まず現在の店長職がきついから。もう一つは、その方がご自分のことをよくご存知だからだと思います。

自分は人の前に立ったり、人を先導する役目は合っていないとお考えなのだと思います。昔なら、一度やってみたらと言ってその方を説得にあたり、強引にでも店長にしていたかもしれません。

ところが最近思うのは、どうみても今のままにしてあげた方が、その方の力を発揮できるのではということです。無理に店長に昇格されて、その人を潰してしまうようなことがあっては会社として得策ではないように思うのです。

いろんな考え方があると思いますが、本人が一番力を発揮しやすい環境にしてあげても良いのではないでしょうか？店長職を勤めないと昇給が望めません。しかし、本人が理解して今の補佐役でいたいというならそれでも良いと思います。

ただし、毎年チャンスをあげて欲しいです。「店長にならないか？見えるものが違ってくるよ。自分を成長させるためにもやってみないか？」と声を常にかけてあげて欲しいです。

このような方は、お金や役職の問題ではなく、声をかけてくれて、いつも気にしてくれることを粋に感じられます。

後は、自分なりに自信が付くことを待つだけです。

無理な昇格だけは止めた方が良いと思います。重荷になってその方を潰すことになると会社としては大きな負になります。周りの従業員の方への影響も考えて欲しいです。

うちで勤めるからには、最低限、店長職を目指して欲しいというのはわかります。しかし、皆が皆、適任者であるかどうかは別問題です。会社が店長に固執していると、逆効果になる場合もあるのではと思います。

好きにやらせてみることも大切では・・・
本筋は間違っていると思っても少し我慢してあげることも必要では？
最終的には、会社が業績を上げれば良い訳です。

店長！店長！と言い過ぎないことも、今の時代には必要なことなのかもしれません。古いタイプの経営者にならないよう気を付けた方が良いのではと最近感じています。

最近あった、お客様からの声。
「毎日読ませてもらってます。よくネタ切れしないなと関心します。」
このようなお返事をいただきました。ありがとうございます。
書き続けている事に関しては評価をいただいているみたいです。

4年前にブログを始めました。最低1日2記事くらいアップできないのならコンサルタントではないと自分で決めたことなので続けています。

昔、上司に言われたことを思い出します。
「１企業に対して52週分の提案ができないかい？それができないのならコンサルタントじゃあないぞぉ」といつも言われていました。

その時は悔しくて悔しくて・・・

若い人たちにもブログはおすすめです。自分の頭の中を整理し、書く力が付きます。企画書などの文章力もかなり付くと思います。

成果は最初から期待せずに続けることです。コンサルタント能力云々は別にして、続けて書いていると評価されます。

ブログを書くために仕事をするというふうに発想を変えても良いかも？

常にネタ探しです。
私のワードの１ページには、その月ごとのブログのネタ帳があります。だからあまりネタには困っていません。

それもなぜネタが貯まるか言いますと、現場を日々歩かせていただいているからです。そこにヒントがたくさん落ちています。小さな気付きがあれば誰でもできます。

ただし朝4時30分や5時には必ず起きてブログを書こうと思うかどうか？
もう趣味の範囲を超えています。反響率もかなり上がっています。

自分のしたい仕事しか受けないようにしていますので、今は楽です。
ブログのおかげです。

今はツイッターに夢中です。どんな反応があるのか・・・
続けるだけではなく、ブログよりも1日の記事アップ数を増やすように努力しています。

私のように能のない人間は、続けることが一番の武器なんです。
だからこれからも続けたいと思います。それしかないので・・・

新規事業の案件はお断りさせていただいております。私の実力不足のためです。
それと得意分野でないお話の場合、アドバイスのしようがないです。私にその業界のことを勉強して下さいとお願いされてもその余裕も頭もないです。

個人的には、私のコンサルティングは企業活性化の提案と企業再生です。それにまつわる社員教育を主なフィールドとさせていただいております。

コンサルタントと言っても得意分野が皆さん違うと思います。お客様から見たイメージと実際の業務内容にズレがある場合が多々あります。私も自信のあるものしかお受けしないように注意しています。そうしないとお互いが不幸になります。

それでこのような案件の場合ですが、
「どこへ相談へ行ったら良いですか？」という質問があります。

それは、その業界のプロに意見を聞くのが良いと思います。それも新規事業案件の場合は、大手コンサルタント企業様に行かれて情報収集をされるのが良いと思います。

また、その前に、自分なりに企画書を描かれることです。口頭で自分の夢を話すだけでは誰も信用しません。誰も食いついてこないでしょう。相手をやる気にさせるための絵が欲しいです。実は、この絵の完成度で新規事業の成否が決まります。

どこまで絵を精緻に書くことができるか？
あるいはこの絵を大手コンサルタント企業様に描いていただくという手もあります。ただし、費用がかなりかかることは覚悟された方が良いでしょう。

企画書にプラスして、情熱が必要です。業界を動かすようなパワーがないと誰も聞いてくれません。また話の内容に妥当性がないと信じてくれません。

もっと難しいのは、誰もやっていないことをやろうとすると、頼むところがないのも事実です。

裏話をしますと、コンサルタントは事例のないものには手を付けません。一つでも過去に成功事例があると、そのマーケットは存在するということです。大手企業が独占していてもマーケットがある限り、やり方を変えれば方法論は見つかるはずです。

逆に誰もやっていないことは、ひょっとするとマーケットが０かもしれません。それだけリスクが大きいと理解した方が良いです。

周りが同じようなことを始めようとしている。少しでも完成度を上げて先に立ち上げたいというような新規事業が一番理想的です。

過去に成功事例のない案件は、コンサルタントが一番嫌がる、一番食いつかない案件だということは確かだと思います。

私には正直わからない質問です。士業の先生方は、都心部や県庁所在地の立地の良いところに事務所を移転すると案件が増えたとおっしゃいます。あるいは、目標は良い立地に事務所を持つことだという方もおられます。

一般の企業の場合、事務所や本社のあり方もいろんな考え方があると思います。
トップの夢もあると思います。業績が良くなれば、良い立地で商売をしたい。そうすれば良い人材も集まるのではないかと・・・

期待はいくらでも膨らむと思います。会社としての負担が少ないなら少しでも有利なところへ出て行くべきでしょう。

ただし、個人的には、立地の良いところに事務所を移して、それで受注が増えるとは期待したくないです。根本的なところが変わっていない限り、同じだと思います。

トップの夢や採用の問題で本社移転を考えるなら良いですが、業績アップをもくろんで本社移転してもどうでしょうか？クライアント先の方にメリットがあるのなら良いですが、本社というのは従業員メリットがほとんどです。外部の方から見ると、別にどこにあっても一緒かもしれません。

本社移転を行うと良い人材が入ってきたり、採用がスムーズに行えるかもしれないという期待感は良いですが、案件が増えるのではという期待感は危険です。

そのように甘えた体質を作るとたいへんです。それも幹部の方々が、仕事が増えるのではと期待されていたらもっとたいへんです。

利益を出されている企業ほど本社はスモールです。夢の自社ビルを取るか、顧客満足に徹底するか、それは企業の考え方次第です。

本社移転が緊急課題なら検討の余地ありですが、これも個人的見解の中では本社移転は一番後です。

他にやらなくてはならないことはないでしょうか？見かけや見栄えを気にしても業績は回復しません。

その辺りを吟味して検討する余地があると思います。

最後に、本社移転して急速に業績を伸ばしたところはないようです。

企業再生の局面においては、いろんな方の力を借りることが必要です。当然、銀行にも支援していただけるように話を進めないと行けません。

特に気になるのは、コンサルタントに一任すれば解決するものではないということです。特にコンサルタント会社は、各々特徴を持っています。すべてのことを網羅できる訳はないです。

コンサルタントが提案・支援できる範囲は、企業再生の場合は、ほんの一部でしかないです。

司法書士の先生や税理士・公認会計士の先生、社会保険労務士の先生に不動産鑑定士の先生、最終的には弁護士の先生に診ていただく必要があります。また、企業再生や民事再生のご経験がある方に限られてくると思います。

コンサルタントは診断はできても出口へ向けて最後まで付き合うことは難しいでしょう。それに、最終局面ではコンサルタントではなく、他の士業の先生方の役割になっています。

これが私の今の正直な感想です。業界に精通しているからといっても仕事の内容が違います。出口をどこへ持って行きたいのか、そのためには何が必要なのかをあらかじめ想定してご相談先を探されてはと思います。

業界に精通しているだけでは、役に立たない場合があります。診断後、業務改善のために支援に入ったとしてもBSという大きな問題があります。それを解決
するには一筋縄では行きません。

皆が痛みを伴いながら、出口を想定し、どの方向へ持って行くのか話し合える環境作りが大切です。

特定の方の腕に頼っていては、想定外のところへ行く可能性もあります。大きな会社へ依頼すればするほど、一担当者案件になります。費用と時間に制限がある中での動きとなると、厳しいものがあります。

よく言われますのは、プラットフォームを持っているところへ依頼すべきです。
そのプラットフォームとは、企業再生に関するすべての先生方が揃っているという意味です。そういうビジネスモデルを構築していないと、どこかで躓き、破綻します。

それと超一流のプロの先生方と仕事をさせていただいていると、皆さん自分の分をご存知です。自分の領域を明確に持ち、そこから一線を越えられません。何でもできますという顔をしている方が本当におかしいと思います。

自分がコンサルティグ経験が少しあるからこそ正直に言います。企業再生は、優秀なコンサルタント会社を使っただけでは無理です。プラットフォームが整備・完備されている方へ依頼されてはと思います。

コンピテンシーとは、能力・資格・適性の意味です。

人事評価制度においては、業績優秀者が保有している能力のこと。業績優秀者の行動パターンからその特性を抽出し，人事評価の具体的基準とすることです。
特に顕在化された能力の発揮度を評価するものです。

大事なのは業績優秀者の行動パターンから人事評価の基準を作るというところです。優秀な方を模範として人事評価を行うべきです。自社の平均的な社員より少し上くらいの評価の方を基準としていては、会社は伸びません。

あるべき論からスタートすべきです。

それと潜在能力を顕在化するように指導することと、そのような方を評価することが大切です。また、そのような行動を取れたかどうかを評価できる力を上長の方が持つことも大切です。

また、各自の役割に求められる行動を評価基準とし、どれだけ力を発揮できたかを計ることも大切です。

人は皆、磨けば輝くものです。環境や上司の変化でも変わる可能性があります。
後は自分の気付きだけです。

上長の方も以下のようなことに留意して指導されてはいかがでしょうか？
①自発性を発揮させる
②興味を感じさせる
③個性を伸ばす
④直接体験させる
⑤自己研究させる
⑥集団活動を促進する

いつ、どこから人は変わるかわかりません。だからいろんなチャンスを与えてあげるべきです。本人が気付くまでは・・・

会社にとって大事なのは、気付きから能力を発揮してくれるようになることです。自主的に能力を開花させてくれることが一番のプラスです。

そのことに重点を置いて教育を行っているかどうか、再確認して下さい。
教育とは、潜在化した個々人の能力を発揮させることだと思います。