できる人かどうかはスケジュール管理でわかります。何が違うかと言いますと、スケジュールをあらかじめ立てているかどうかです。

具体的に言いますと、営業訪問したり、来社される方の予定を先に入れています。アポは後からです。自分が動きやすいように1週間先、あるいは1ヶ月以上も先のスケジュールを自分で埋めています。

だから、人に振り回されるのではなく、自分が主体となって仕事をされています。一番効率的な動き方をされます。

朝、出社してからさてどうしようかと思っていてはダメです。また、手が空いたから外へ行こうというのも遅いです。

最低でも1週間のスケジュールは先に埋めることです。アポを取り修正が入ったら、そこで修正すれば良いことです。

予定を立てなさいというのはこのことです。自分でスケジュールリングできるようになることが大事です。

決まっていないのにスケジュール化できないと思わないで、その仕事はもうその日時でやるものだと自分で決めて押さえることです。

それができないと、入って来る仕事が優先になり、すべてを受けることになります。自分のしたい仕事や大事な仕事が後回しになる可能性もあります。

決まったものだけでなく、自分でこの日にしたいと思っていることを先に入れることがコツです。これを先に先へとやって行くと、仕事ができるようになります。

できる方は、向こう三カ月くらいのスケジュールが頭の中に入っておられます。
自然と覚えるようになります。だから前準備ができるようになります。

このサイクルを一度覚え、実践できれば、プロの仕事完成です。

スケジュールの入れ方、取り方は各業種業界によって違うと思いますが、先輩や上司に教えてもらって下さい。

スケジュールを上手に取ることが仕事では一番大事なことです。

組織が決まらないと会社の方向性が決まりません。経営では組織をどうデザインするかが一番大切です。

業績不振の理由の一つが組織の肥大化です。事業が枝分かれして行き、いつしか部や課の数が多くなっています。将来性を考え、部や課を作ったつもりが思い通りにならないこともあります。

事業を縮小するということは、この組織をスリム化することです。部や課の数を意図的に少なくしないと実現できません。

一度肥大化した組織を今の現状に戻すべきです。何年も前に作られた組織図がそのまま生きているというのはおかしいです。事業の業績や内容に合わせて変えて行くべきだと思います。

組織を変えるということは大きな決断が必要です。なかなかできないものですが、業績低迷から脱出するための特効薬としてはやはり優先順位が高いと思います。

売上や業績に合わせて組織を変えていくという柔軟性が大切です。中小企業ではどうしても後手に回ります。組織など変えても業績は変わらないだろうといった感じです。

しかし現実的には、業界動向の変化や市場の変化により、社内改革が必要なはずです。固定費の圧縮を行うにしても掛け声だけでは実現が難しいです。その場合大事なのは、意図的に部や課の数を減らし、統合化させることです。

組織に手を入れない限り、改革にはならないと思います。数年に1回は大きな組織改革が必要だと言われます。今のような時代では、毎年行っても良いくらいです。あるいは期中に変更することも検討の余地有りです。

経営幹部の方は、業績数値だけでなく、組織をどうするのかを常に考えておかないといけません。特に業績不振部門については、どうするのか？

3年連続して低迷しているなら、何らかの処置が必要だと思います。そのままにしていつか良くなって欲しいではダメです。

再生や改革はやはり組織再編からではと思います。

古き良き時代を忘れること。
過去の成功体験を早く忘れること。

同じようなことは起こらないでしょう。

それと上手く行っている時はその要因分析が行えていないです。どこまで自分の努力で成果を上げたのかわからないと、対策が打てません。

世の中が良かったり、業界が良かったりと自社努力でない部分のウェイトが大きい場合、さらに深刻です。

過去の成功を引きずっていると思われる方がやはりおられます。

大きな成功体験は、その後の成長を止めるのではと思うことがあります。小さな成功体験の連続の方が、業績は安定します。それに目標設定もしやすく、次への期待感も持てます。

過去や昔の話をしなくなったら一人前とも言われます。1回くらいの成功や良かった時を思い出してもしようがないです。

今どうするかが一番大事なはずです。それも大きくビジネスモデルを変えて望まないと成功が期待できません。

大きな成功をされた方ほど変化を嫌う傾向があります。あるいは躊躇されています。

成功しても成功したと思わないことが大切なのかも・・・
特に事業においては、時流の変化が早く、常に変化への対応が要求されます。
小さな成功を連続させることが永く事業を安定化させるコツかもしれません。

成功が毒になることもあるのでしょう。
私は大きな成功はしたことがないと思っているくらいがちょうど良いのかもしれません。

一度、大きな成功をすると元へは戻れなくなるのかも？
気を付けたいと思います。

まずは当然自分のスケジュールを管理できることが大事です。何をするのかが記載されている手帳を自分なりに作ることです。

誰と会うかとか会議日程だけではなく、毎日業務内容を記載して行くことです。
新しい仕事が入ってくれば次々と記載して行き、終わればチェック。その繰り返しです。

しかし、仕事をして行けばわかると思いますが、自分一人で仕事をする訳ではないです。周りの方に協力していただいたり、部下に指示を出す事もあるでしょう。

だから大事なのは、上司や仕事をお願いする人のスケジュールを確認することです。あらかじめそのような方々のスケジュールを把握しておくことが大切です。

仕事ができると言われる方は、まずスケジュール抑えることをされます。出来ている方には当たり前なのですが、どうも仕事が上手く行っていない人は、ここで引っかかっているようです。

周りが見えて来るようになると、スケジュール管理を第一優先して仕事をするようになります。

また忙しくなればなるほど、スケジュールを抑えることを先に行ってから業務に当たります。

そのことを教えてあげる必要がありそうです。自分のスケジュールだけでなく、上司のスケジュールも抑えなさいと・・・

いつも手帳を持ちながら社内をうろうろするくらいが良いです。上司を捕まえる癖付けが仕事ができる第一歩です。

いつその仕事が仕上がるか聞くと、返事は返ってきますが、その後の行動が心配です。仕事のスケジュール管理が出来ているのか、いないのか？

最初は、手帳を開けさせて一つ一つ教えて行くことです。上司のスケジュールも抑えているか確認してあげて下さい。

出来る社会人に育てるには、スケジュール管理の大切さを説いてあげることが必要ではと思います。

どの企業にもおられます。役職は付いているが、管理業務が苦手な方。
数字を稼ぐことはプロ級の腕前。しかし、管理業務となると、力を発揮できないようです。

よく社長や幹部の方からこのような方の処遇をどうすれば良いか相談があります。

その場合、組織図を気にされる方がおられます。中小企業の場合は、綺麗な三角形のピラミッドには最初からならないです。それに、そのような組織図を理想としていたら、人件費負担が大きくなり利益は出ないでしょう。

まず大事なのは、稼げる人に稼いでもらうことです。役職以上にその方の能力を最大限引き出してあげて欲しいです。

昔と違い、今は職に対する認識を少し変えて行く必要があると思います。会社に入社すれば、皆が上を目指す、課長や部長を目指す人が優等生では、会社がおかしくなります。

役職をいただくために仕事をするだけではつまらないです。役職は単なる通過点であって欲しいです。

本来の仕事の意味は、自分を磨くこと。最大限の能力を発揮することです。だから少し柔軟に考えることも大切だと思います。

組織図なんて何回書き換えても良いし、綺麗なピラミッドなんて関係ないです。業績は組織図で決まるのではなく、決算数値で評価されます。売上や利益が出るように組み立てることが大事です。

逆にそのような発想で、配属されても良いかもしれません。稼いでくれる人により稼いでいただく。

役職が目的の会社は、自然と役職者の数が増えます。組織が肥大化して行きます。管理職教育がしっかりと行えていないのに役職者が増えて行くという悪循環です。

管理業務は管理スキルを持っている方、興味のある方に譲っても良いかもしれません。

だれもが管理監督者になれる訳でもないと思います。

それとどのような方に役職を与えるのかその基準も必要です。管理業務ができる方を管理職として任命するのか、あるいはスキルに対して与えるのか？各企業ごとに考える必要がありそうです。

ただし、役職は付いているが管理業務が不得手な方の活躍場所は必ず見つけてあげて欲しいです。

自分との約束を守ること
これができる人が成長すると言われます。

自分で決めたことは、自分との約束です。他人がチェックする訳ではないですので、意志が強くないとできません。

会社や上司との約束以上に自分との約束を守れるかどうか？それが一番大切です。

この仕事はいついつまでに仕上げようとか、今日中にやってしまおうという感じで目標を設定することです。

毎日、出社すると1日の仕事をメモに書き出します。一つ終わると消し込みます。そのメモを見ながら常に仕事です。新しく入って来た仕事があればそれに書き足します。

仕事が上手な方は、メモや手帳の使い方が上手です。常にそのようなものを携行しながら仕事をされています。自分の中での目標も設定されています。

そのような癖が付いてくると、自分が設定した目標を終わらせずに帰るというのが嫌になります。なるだけ早くこなそうとするものです。

さらに、帰社時に翌日の仕事内容をメモして帰るようになります。そうすると仕事スピードが倍増します。このような方はもう立派なプロです。おそらく仕事の内容もかなりレベルが高いと思います。

誰にチェックされる訳でもないです。毎日自分との約束を守って行くだけです。
簡単なようですが、これができるか否かが大きな分岐点です。

今日はもういいやと思ってしまうと、悪い癖が付きます。また、今日はどこまでやるんだと上司に管理されるのも嫌だと思います。

常に自分のことは自分で決めてやり切ることです。仕事ができるとは、意志が強いということだと思います。

このことを若い人に教えることが上長の役割です。仕事ができない理由は、自分で目標設定して、やり切る癖が付いていないからです。

できるようになるまでは監視が必要かもしれませんが、そう難しいことではないです。覚えてしまうと後は本人任せ。

成長したいなら、自分のことは自分で管理して欲しいです。

値引きをすると、その時しか来てくれない。セール後、客数が激減します。

値引きは本当に怖いです。一度行うとその時にしかお客様が足を運んでくれなくなります。それと値引き率が徐々に高くなっていきます。

値引きをしないとお客様がきてくれなくなるとたいへんなことになります。

それを防ぐためには、まずセール中にかなり稼ぐことを考えないといけません。
セール後の売上も予測し、トータルでいくらの売上・利益になるのかを考える必要があります。

昔は、セール期間中の売上や粗利を算出し、成否を判断していましたが、今は１カ月トータルで判断する必要があります。

だから無理に売上を作ってもセールのために使った販促費などを差し引くと、売上は低くても何もしない方が利益が出ていたということもあります。

特に心配なのはセール後の売上推移です。この数値がかなり悪いのです。
通常の平日売上をかなり下回ることもあります。

だから値引きをする場合は、よく考えた上で行わないと会社の利益を奪うことになります。

極力値引きしなくても良い方法はないか考えられてはと思います。

それは、値引きによる反動が、大きいからです。
セール期間中の売上は予測できても反動を予測できないのが実情です。

セールが当たったと言ってもその期間中だけです。そのような判断よりも１ヶ月トータルでどうなのかを判断する目が必要です。

そのように企業も考え方を改めない限り、いつまで経っても売上重視の判断基準になってしまいます。今大切なのは利益、キャッシュです。それが毎月どれくらい残るのか？それを図る目が必要です。

何かやらないと売上がいかないと焦らないで、もう一度じっくり考え直してみて下さい。

値引きの反動を読むことを必ず忘れないで下さい。それが数値化出来た時、販促の実施云々を決めることができると思います。

これが利益の源泉。
従業員を捕まえるとすぐに注意するか、仕事の指示。
周りからは嫌がられています。でもこのような方がおられますでしょうか？

最近、このような方が少なくなってきています。
特に中小企業では、女将さんや奥様がこの役割を担っておられます。女将さんや奥様がしっかり目を光らせているところは、利益率がやはり良いです。

同族会社から脱皮して組織になった場合、この嫌われ役がいるかどうかが鍵です。誰も注意もしない、小言も言わないスマートな会社になると、利益率は悪くなります。

昔の上司は、皆が小言を言っていました。上司と名の付く方は嫌われ役でした。ところが最近は、上司も部下も一緒。悪くいえば上司の方の教育も必要なくらいです。

名札一つ付けていないと、すぐに注意して欲しいです。自由にさせるというのと社会や会社の決まりを守るというのは違います。

常に社員を監視。気付いたことがあればどんどん指摘。あるいは指示したことをその場でメモを取らせたりして欲しいです。

叱り役になって下さいと依頼があります。お伺いさせていただいている間はそれでも良いですが、居なくなった時困ります。社内で誰かが同じ役目をしていただく必要があります。

人気取りの上司はいらないと思います。部下からのうけが良いだけでは素晴らしい管理職とは言えないです。

そのようなことを気にしていたら、会社が潰れます。できていない部分については直して行かないと・・・

会社や人の顔を見て仕事をするのは良くないです。自分の成長を止めているようなものです。

私から見ると、先輩社員として部下を叱ったり、指摘ができるようになったら次の役職を付けてあげたいです。

叱ることができない管理職はいつか壁がきます。それが続くと甘い会社になってしまいます。

特に部長クラスの方は、嫌われ役になって下さい。小言を毎日言って下さい。
それが業績回復につながります。

初歩的なことなのですが最近気になります。
ミーティングはやっていますかとお聞きしますと、皆さんやっていますとおっしゃいます。日時も決まっているようです。

しかし、会議の場で企画などの進捗状況をお聞きすると、進んでいないことがよくあります。議論はされているようなのですが、何ら決まっていません。

私の感覚では、ミーティングというのは決める場です。そこで決めたことを確実にこなし、次回のミーティングで検証します。

だからミーティングに出てきた課題については、誰がやるのか、いつまでにやるのかを決めることです。これがすべてです。これを決めないのならミーティングの意味がないです。

自分から「私にやらせて下さい。」という人がいないのなら、各人に振って下さい。また振った人に、「いつまでにできますか？」と期日を自己申告させて下さい。それが管理のコツです。

ただ話し合いをするだけではミーティングになっていません。決めることが大事です。

決まらなくても決めていくことです。絶対に先送りしないこと。宙ぶらりんにしないこと。

司会者や上長の方がどんどん決めて行って下さい。話し合ってそこから答えをだそうと思っても時間的に無理があります。

それよりもやることが大事です。少しでもできそうなことを実施し、それを検証することです。

議論好きの会社では、業績は上がりません。議論の場は別に設けていだたき、ミーティングでは結果報告を行い、課題についての進め方を決めて下さい。

話し合いの場から決める場へ、変えて行って下さい。
その意識を皆が持つようになると成果が出てきます。何も決まらないミーティングに価値はないです。

一度、ミーティングのあり方について考え直す必要があるのではと思います。

当たり前と言えば当たり前なのですが、営業をしなくてもこちらから個別にお客様のところへ訪問しなくても予約が入っていたところが大苦戦中です。

昔は、時代が良かったのでしょう。
今はこちらからアプローチをかけないと待っていては予約が入りません。

営業をしたことがない会社は急速に売上を落としています。社内に営業専門
の方がいないとか、やったことがないという理由で手つかずになっているとその分、数字は落ちて行きます。

営業をしないのなら、事業を縮小するか廃止を検討しないといけません。

営業も少し回ったからといってすぐに結果が出る訳はないです。だから結果が出ないためにあきらめて、止められる方もおられます。

でも100件くらい回っても1件も取れないでしょう。日々、営業訪問をしながら顔合わせをして、案内をかけることが大切です。結果や成果が出ないからと言って諦めていると受注は取れません。長い目で営業活動を行うということが大切です。

成約率に応じての歩合制を取っておられるところもありますが、そのような方を雇用したからといって、すぐには成果が出ません。それにその方がお持ちのお客様のところを一巡したらまた次の戦略が必要になってきます。

訪問営業で大事なのは顔つなぎすること。今だけでなく長期にわたってご贔屓にしていただくことです。そうするといつかお客様の方から連絡が入るようになります。「一度来ていただけませんか？」と・・・

成果が出ないからと営業活動を止めたら負けです。そんなに簡単に訪問したからと言って決まる訳はないです。愛想のない返事や応対をされてもめげずに、数をこなしていくことです。

訪問営業だけでなく電話営業もされていないところがあります。私たちの時代は、電話はタダ、使い放題に使っていましたが、今は受話器を取ることすらされません。かかってくる電話に出ているだけでは受注なんて難しいです。

社内にいる時は、1日100件くらい電話をかけないといけません。これも上長の管理不足です。やらさないと部の予算がいかないです。

足が止まっている若手を外へ出して下さい。どんな営業をしているのか、報告を受けて下さい。日報に書かせて下さい。

厳しく指導をしていかないと本当に事業の閉鎖に追い込まれます。危機感を持って営業に力を入れることが大切です。

天気が良いのに、社内にたくさん人がいる会社は、業績は上がらないでしょう。

まず、プロとか一流と言われる仕事をしようと思えば自分で考えて企画することです。それが一番大切です。人の企画に乗っているだけでは面白くないと思います。常に、新しい企画を考えること。仕事の面白みはここにあると思います。

企画を上げて下さいと言われてから嫌々出しているようでは、その企画上手くいかないでしょう。自分で考えて企画できるかどうかが鍵です。

常に企画を上げるためのネタを持っておかないといけません。手帳やノートにそのネタが毎日書き込まれていますか？

ネタ集めが楽しくなると、良い企画を作ることができるようになります。

それともう一つ大事なのは、自分で責任を持ってやるということです。会社や上司から指示されて嫌々やるのではなく、自分が主体となってやって欲しいです。

プロの方は普通とは逆でやらされるのが最も嫌。できたらやりたくないと思っておられます。それくらい自分に自信を持っておられます。たまには失敗することはあっても他人から指示されて仕事をするなんて主義に合わない方が多いのも事実です。

責任ある仕事とは、最後まで処理をするということです。報告書を上げたり、クレーム処理をしたり、伝票処理をしたりと色々あると思いますが、あの人に頼めば間違いなく綺麗に仕上げてくれるというレベルの仕事です。

企画は上げない、責任ある仕事もしないとなると、成長が難しくなります。

企画を考えるのが楽しい、最後まで責任を持って仕事をするのが当たり前になりましょう。

自分が主体となって動けば、考え方も変わって来ます。ただし、責任はしっかりと取りましょう。別に失敗した時にどうこういうのではなく、会社のルールに沿った仕事の仕方をして下さいということです。

それと、最後の後始末まで面倒を見るのは嫌だと思わないでください。プロの方は、仕事がスタートした段階から、最後の始末のイメージが出来上がっています。頭の中でスケジューリングされています。

自分で考えて自分で責任を持って実行する。
簡単なようで一番難しいのかもしれませんが、逃げずにチャレンジされてはと思います。

今だけ良くてもダメ。それが世の中。
いくら立派になっても業績が良くなっても世間は過去も評価対象です。

銀行からの目も同じ。
今まで赤字だった会社が、経営計画書で黒字化できる数値を並べても信用してくれません。

過去のことがあるからです。過去何十年と今＝1年を比較する訳には行かないのだと思います。

身綺麗な生き方が本当に大事だと思います。過去は誰も知らないだろうと思っていても知られています。自分や会社の生い立ちを・・・
それは消すことができません。だから常に誰からも評価されるような生き方をしないといけません。

今だけの評価で良いのなら、今だけ頑張り成果を上げた方が評価されることになります。しかし世の中は、そうではないです。

それと過去を整理することもできません。人の記憶の中に残っています。

逆に自分や会社の歴史をきっちりと語れることが大事だと思います。その透明性が信頼につながります。人や会社はいつも良い訳ではないです。苦労した時期も必ずあるはずです。だからこそ面白いのだとも思います。

過去はなしにして欲しいというのもわかりますが、それでは世間が通りません。知られたくない、言いたくないこともあると思いますが禊だと思って、真摯に前を向かれてはと思います

過去も評価されるというのは、結果論としては皆理解しているのですが、結果が出るまではなかなか気付かないものです。

今だけを見て評価するのは、甘い評価の仕方だと思います。本当の評価というのは過去の評価も含めてのことです。どちらかというと過去の比重が高いかもしれません。

今だけ調子が良いというのではなく、これから先のことも考えて評価される人間であったり、会社になることが必要だと思います。

経理担当者の方は、唖然。。。
今から支払うとなるとキャッシュアウト間違いなし。

何で今頃持ってくるのか？
〆日を超えても平気で持ってくる体質。大手企業から来られた経理担当者の方なら理解できないと思います。

机の上や机の中に請求書が入っていませんか？
なぜほったらかしにして処理しないのでしょうか？

たった一人の未処理で、〆ることができないのです。そのためには、伝票処理の流れ、仕事の流れを教える必要があります。特にお金の流れについては教えて下さい。

自分で実際に資金繰りをしていないので、請求書の発行、回収がわからないのだと思います。一生携わらない方もいるでしょう。でもやっていただかないと、会社が困ります。

会議などでもきつく通達することです。上長の方は、通常業務以上に請求書の処理の管理を徹底すべきです。

請求書の処理ができていない、甘い会社で利益の出ている会社はありません。
できるまで何度も指導して行く必要があります。

この状況を社長が知らないというのが最もよくないです。業績を上げたいのなら自ら請求書をすべてチェックしても良いと思います。1ヶ月、経理に張り付けば現状もわかりますし、対策も見えてくるでしょう。

社内改革には、売上や営業成績を追いかける以上に、社内の小さなルールの遵守が大事な時があります。それに目を瞑っていると改革は成功しません。

わかっているなら今すぐ対処すべきです。請求書の処理から始めるべきです。自社内のことだけでなく、協力会社に迷惑をかけているということになります。月をまたいだり、遅れが生じると信用問題になります。

会社の大事なルールを守らない人を作らないこと。
請求書の処理が遅い人は、評価しないことです。

どうもここで止まっている会社が多いようです。

公共のため、自然のため、地域住民のため、賛同者のため、自己満足のためにやっていても良いのでしょうか？やる人がいないからやっているというのもお聞きします。

公益のための事業は、利益が出ている時だと思います。会社の業績が悪いのに、人を割いたり、資金援助したりするのはどうかと思います。

それも社長案件の場合、誰も口出しできません。
誰かが勇気を出して提言しないとこのままでは・・・と皆思っています。

本業が苦しい時は線引きする必要があります。残すものと、すぐに止めるもの。
この判断が遅くなると、赤字幅が大きくなるだけです。

経営が苦しいのなら、他社に譲るということも考えられてはと思います。

実は社内がおかしくなっていくのは、本業の不振ではなく、本業以外のビジネスのあり方についてです。本業が悪い場合は、皆が一所懸命に頑張ります。しかし、収益を上げない事業については、やりがいや方向性が見えません。オーナーの趣味に付き合わされているかのように感じます。

赤字部門の閉鎖は簡単に決断されます。でも自分が言い出して、やりだした公共のための事業はなかなか決断できないものです。

業績が悪化し、銀行以下関係者の方にご協力をいただかない局面くらい事業運営が難しい状況なら、スッパリと止めるべきです。

利益を生まない事業ほどつらいものはないです。従業員にも説明が付きません。
業績の悪化を理由に、止められてもと思います。

外聞を気にしていては事業運営ができません。社長の仕事は、誰も出来ない決断をすることです。

この整理が一番難しいのも事実です。私も仕事柄、少しずつ毎回、お話をさせていただきます。誰も言えないことを言うのが仕事だからです

本当に早く止めて欲しいなぁと思います。プライドが大事なのか、会社が大事なのか？一番わかっている社長が悩まれるのですから、こだわりがあるのでしょう。

そのこだわりがアダとなる時もあります。
決断は早く。人のせいにしてでも良いので、早く止めてられてはと思います。

このような古手社員がどの企業にもおられます。その方が先頭を切ってやっていただかないと困るのですが、本人にその意志はないようです。強制的にやっていただいたりしても社内がギクシャクするだけです。

「武内さ～ん。こんな場合どうすれば良いのですか？」とご相談があります。

私も頭が痛いです。このような方にこそ、社内改革の旗振り役になって欲しいのです。

しかし、今までのこのような態度や姿勢で仕事をなさって来た場合、すぐに何かをやろうとすると反発されると思います。過去のことを従業員の方々は覚えておられます。

経営コンサルタントに言われたから腰を上げたと思われるともっとやりづらくなるでしょう。

結局、本人を取るか、会社を取るかの決断を迫られます。会社の波に付いて行けない人、付いて行こうとしない人は社内に一人くらいはいます。

その方に対してどう対処するかで会社の方向性が決まります。周りの従業員はそれを期待しながら見ています。役割がありながら逃げている人をほっておくと禍根を残す事になります。

社長の決断が待たれます。どういう会社にしていくのか？
冷たいかもしれませんが、「社長が決めて下さい。この会社のトップは社長ですから・・・」とお伝えさせていただきます。

嫌な局面を逃げてばかりいると、従業員が足元を見るようになります。そうすると修復が不可能になります。

社長自らが厳しい姿勢を見せないと会社はよくなりません。コンサルタントはアドバイスはできても指示命令はできません。それでは従業員の方も納得されないでしょう。

自然と仕切る立場なんだよと教えていかないといけません。仕切る人が一人もいない会社はよくないです。

チャンスは与えてあげて下さい。自然と自分からやろうと思わない限り、上手く行きません。

後はチャンスの与え方です。皆の前で、「君しか適任者はいないんだ！頼むからやってくれないか。」と社長が頭を下げればやらない人はいないでしょう。

腫れものに触るような状態にだけはしないこと。社長の一言で、眠っている獅子を起こして下さい。