昔、あるところの総務担当者の方からご依頼がありました。入社3年目くらい
までの人を対象として1年間、研修を行いたいと・・・

早速、ご訪問させていただきお話をお聞きました。
教育は必要だと重々認識されているようです。私から「ただし、この教育を1
年間かけて行った成果・結果を何に求めますか？」と質問いたしました。

ところが明確な答えは返ってきませんでした。

申し訳ないですが、経営や事業では結果や成果が見えないものに投資すること
はできません。

やらないよりはやった方が効果があるというくらいでは、再検討が必要だと思
います。トップの指示で企画され理解されているのなら良いですが、総務部や
人事部の判断でなさっているのなら疑問です。

教育研修が必要なのはわかります。1年間あるいは何回か実施して、その成果を
何に求めるか、それが大事です。

結果や成果が見えないものを実施する訳にはいきません。それに1年後、研修
参加者が退職されたりすると全く意味がなくなってきます。

必要性があるからやるだけでなく、成果や結果がイメージできる状態でないと
外部講師を招へいし、お金をかけることはできません。お金をかけるというこ
とは、必ず成果・結果が出るということです。

結果や成果が見えない段階では、社内講師である程度すすめられた方が良いの
ではと思います。

また、成果が上がる教育研修のコツがあります。それは、社長が常に同席する
ことです。後ろから見ているだけで良いです。状況把握をし、プレッシャーを
与えて下さい。時には、前に出て行って修正が必要かもしれません。

伸びる会社は、外部へのセミナーも社長同伴です。社長も一緒になって講師の
話を聞き、どこが自社に合っているのか、導入できるのかを休憩時間に話し合
われています。

教育が必要と感じるのと、成果・結果が出るのとは次元が違うように思います。
もう一度じっくりと考えてからでも遅くないと思います。

企画の段階で結果・成果をイメージすることが大切だと思います。

最近、問い合わせが多いです。
時流なのでしょうか？
外部の方を招いての研修会の企画。

新人教育に管理者教育、ビジネスマナー研修などなど・・・

景気はかなり悪いと実感していますが、問い合わせは今年になってから多くなっています。企業に余裕が生まれてきたのか、必要なので企画されているのか？

ただし、今私どもに来ている相談案件は、どうも総務担当者の方からが多いようです。おそらく危機感をお持ちなのでしょう。社内で企画実施するにしても講師を務める人材が見当たらないのかもしれません。

新商品や新サービスで競争力を付けるだけでなく、社内体制の充実、社員教育の充実で内部を強くすることが再認識されている感じです。

新商品や新サービスだけでは一過性の成長に終わります。中を強くして行かないと利益体質の企業になりません。

おそらく総務部や人事部の方が、人材教育へ力を入れる時期だとお考えなのでしょう。

昔はこの手の教育企画というのは、経営者の方からご依頼を受けることが多かったです。外部の第三者の方から見て、世の中のあるべき姿を教えてやって下さいというご依頼です。

そのギャップが自社の弱点であり、今後詰めて行かなければならない点だと思っておられます。だからなるべく早くその弱点を見つけ出したいとお考えでした。

ところが最近へ目先の売上の方が大事なのか、教育に関しては経営者からの依頼は少ないです。やはり、業務改善で数字や結果を出すお手伝いが多いです。

いずれにしても教育は費用と時間の計画をしっかりと組んで、疎かにしないことです。実施しないと2年後、3年後にかならずツケは回って来ます。

必要だと思った時だけでなく、経営の中の中核を占めるものと認識し、事業計画の中に必ず組み入れることです。

教育体系と会議体系がない会社に成長はないと言われます。経営計画書で大事なのは売上計画でも損益計画でもなく、教育体系と会議体系で3年後が決まると言うかたもおられるくらいです。

教育研修の企画は、常に考えておく必要があると思います。

稼げば稼ぐほど、会社に貢献するほど、人として成長して欲しいです。
しかし、現実的にはそうなっていない場合もあります。

数字を稼ぐには技術力を磨けば身に付きます。コツをつかむと数字を稼ぐこと
はできるようになります。面白いくらいに稼げるようになることもあります。
そうすると数字に目が行ってしまいます。

数字を人よりも稼ぐようになると、自由の芽が顔をのぞかせてきます。それが
我が儘に変わって行くこともあるようです。

正直、どの会社でも一番稼いでいる人が問題児になりやすいです。どこかでブ
レーキが必要です。

会社としても数字だけ稼ぐのではなく、人間として成長するよう指導すること
が大切だと思います。稼げるようになると役職も付け、給与も上がると思いま
すが、その分社会的責任も発生していることを認識させることです。

それとどんなに頑張ったと言っても周りの方の協力や助言もあったはずです。感謝する気持ちがないと、成長し続けることは難しいのではと思います。

特に急に稼ぐようになった場合、処遇について相談があります。どこまで上げて良いのかわからないとおっしゃいます。

給与や報酬面は、会社が支払える範囲内なら問題ないと思います。ただし、役職をどこまで付けるかは大きな課題です。課長職以上の管理職にする場合は、個人の成績だけでなく、若手の面倒を見たり、会社にプラスになることを何か自主的にやっているかどうかを見て判断した方が良いと思います。

それともっと大きな課題は、その方が社内で一番稼ぐようになった場合、果たして部長や本部長にしても良いものかどうか悩まれます。

基本的には、稼ぐだけの人を部長にしない方が良いと思います。中小企業の場合、組織図は綺麗なピラミッドにはならないです。部長職が空白でも良いと思います。

稼ぐだけの人に役職を与えると、会社が変な方向に行き、秩序のない会社になる可能性もあります。

会社は売上だけではないです。長期的にどのような会社にして行きたいのか、方向性や指針を示されてはと思います。

うちに必要としている人材は、このような人ですと言えるかどうか？

稼ぐ人への処遇の仕方で会社は変わってくると思います。

近い将来の予測をされていますでしょうか？
今のまま事業が縮小して行くだけならまだ良いですが、それ以上に危機的な状
況が来るかもしれません。

今の時代、何十年と事業継続をすることが難しくなっています。昔は、事業が縮小しても食べて行くくらいは大丈夫だろうといった風潮がありましたが、今はそうではないと思います。

どんなに順調に行っていた事業でも曲がり角は必ずきます。伸ばすことだけでなく、3年後、5年後にはどうなっているのか予測されても良いのではと思います。

なるべく早く次の事業を見つけないといけない局面が来るかもしれません。事業継続をうまくなさっている方は、常に新しい事業を見つけられます。

これからは何代も続いてきた事業主の方が苦戦されるでしょう。世の中の変化や業界動向の変化について行けなくなるとたいへんです。

ただし先が読めませんから、今何をすれば良いか答えはすぐに見つからないと思います。しかし、今のビジネスモデルのままで生き残るは難しいのでは？

固定費の圧縮や損益分岐点を下げるにしても限界があります。事業そのものの継続性を判断する必要があると思います。

どこまで行ってどうなったら、どうするのか？
シュミレーションは必ず必要です。
頭の中だけでなく、数字や計画書に置き換えて考えてみられてはいかがでしょうか？

どうしようもならなくなって対処するよりもある程度予測しておくことです。うちは大丈夫と思っている方が一番危険です。

利益が出なくなってから、赤字になってからではなく、利益が出ているうちにが鉄則です。

事業を創出するよりも後始末の方が難しいです。
最悪の状況が来ないうちに、事業の焼き直しも視野に入れて、近未来を予測
することが大切なような気がします。

最近あった体験談です。
お遣い物があったので、ある商品を頼みました。期日指定でお願いしました。
商品は間違いなく気にいっていましたので、大丈夫だろうと思っていました。

ところが商品が期日になっても届かないのです。心配になり電話をかけてみる
と良い商品が採れていないので、送れていませんとのことです。おそらく最高
の状態のものを送ろうと思っておられたのだと思います。

しかし、期日までに欲しいということは、自分が食べたいのではなく、他の用
途・目的のために欲しいからです。

折角の心遣いですが、お客様と希望とギャップがあってはなりません。商売で
すから自分がこうやったほうが良いと思うことよりもお客様のおっしゃる通り
にすることが大事です。

販売時点でお客様の要望希望をしっかりと聞き、把握することです。販売者側の気遣い・心遣いは、お客様の希望をかなえた上での話です。

クレームになる原因の一つが、お客様の希望に沿っていないことがあげられます。商品やサービスを提供してもお客様の優先順位は違います。食い違いがあってはいけません。

正しく聞くこと。
お客様の要望・希望通りにすること。
確認すること。
不備があった場合は、こちらからお客様に連絡を入れること。
が大事です。

お客様から電話をいただくということは負けです。
出荷個数・件数の問題ではなく、あってはならないことです。

お客様との約束を守ることが商売の鉄則。
どの販売員の方が担当しても同じ対応ができるように、教育訓練が必要だと思います。

小さなことかもしれませんが、このことが一流と二流の分岐点のような気がします。

能力があるだけでなく、社長を守れる人。
会社を守るだけではないです。

どんなに能力があっても会社が危機的な状況になるとわかります。その方が右腕なのかどうなのか？

会社を守るのは当たり前です。危機的な状況から逃げることはできません。私欲ではなく、会社を存続させるため、従業員の雇用を守るために身を粉にして働かないといけません。

それと社長の盾となって働いているかどうか、それが見えてきます。役職や序列では決してないです。中小企業の場合、保証も含め社長が大きな責任と負担を背負っています。その方を助ける人が右腕です。社内で能力が一番高い人を右腕とは言わないと思います。

窮状になればなるほど見えてきます。社長業は孤独な生き物です。頼る人はいません。自分で決断をして、事業運営をしないといけません。

社長にならないと誰もわからないと思います。この重責は、社長以外経験できないものだからです。

口や行動では、社長をサポートしているつもりでも本当に盾になっているかどうか・・・

報酬額の大小ではなく、今後のことを考えると夜も寝れない日々が続いていると思います。

社員にきつく指導したり、言いにくいことを社長に代わり言える人が欲しいと思っておられます。

会社に社長は二人は必要ないですが、社長に社長業に専念していただくためにあらゆるリスクを背負える人が社内に欲しいです。

当たり前のことを当たり前に処理できる方です。社長に登板していただくと即解決するのはわかっています。でもそれをさせてはいけません。会社なのですから・・・

盾は何枚あっても良いくらいです。しかし、この盾、どこにも落ちていません。社内で探しても見当たらない場合が多いようです。

盾になっているかどうかは本人の意識次第。能力ではなく、その気概。
社内外で認められる右腕というのは、次期社長候補しか有り得ないのかもしれません。

粗利率は、経営計画の中の経営数値の一つではないです。粗利が自社の経営を
決めるというくらい大事なものです。

同じ事業、同じ商品・サービスを扱っていても粗利率は変わって来ます。これくらい企業の体質を表す指標はないです。

売上目標を設定したとしても大事なのは粗利率です。粗利率が改善されない限り、企業の改善・改革は行えていないのと同じです。

過去5年・10年の推移で見ても売上は、景気や業界動向、市場の影響を受けます。しかし、粗利率というのは、企業体質そのものです。内部で改善・改革を日々行っていれば、大きく変動することはないです。

いろんな企業の決算数値を見せていただいても気になるのは粗利率です。売上については、様々な営業戦略を組んで行けば成果があがるでしょう。でも粗利率は、何かをやったからといって即改善できるものではないです。

それに改善した数値を経営計画書に記載しても信ぴょう性を問われます。今まで悪かったのに急に改善できるとは思われません。

売上以上に、具体的な詰めが必要です。いろんな経営指標から見直しを図ることです。

粗利率低下は、単に原価だけの問題ではないようです。様々な不の要因が社内にあるからこそ低下しています。膿を出すには時間がかかるかもしれません。

それと粗利を出すには、新しい仕組み作りが必要です。過去と同じやり方をしていては、粗利は上がりません。

もう一つ大事なのは、原価の管理者、粗利の管理者は社内にいるでしょうか？決算の数値や結果を見て、判断してしては遅いです。

業務進行中の中で誰かがチェックする機能が必要です。上長の方は仕事が増えるかもしれませんが、この機能を働かせないと粗利は上がりません。

売上会議や予算会議はどの企業でもやっておられます。しかし、粗利率改善会議はなさっていません。売上会議や予算会議の中に含まれている感じです。

でも今現在、大切なのは粗利です。
粗利率会議を実施することをおすすめします。

同業他社との経営数値比較においても売上を比べても仕方がないです。粗利率を基準値として会話しないと比較にならないです。

会社を潰さない、事業継続のコツは、粗利率が同業他社よりも高いことです。いろんな経営の仕方があると思いますが、今後粗利率が重要視されそうな気がします。

私の好きな会議体系はロの字の配置です。

ロの字の配置と言っても、その距離が問題です。物理的に無理な場合があ
りますが、概ねどのようなセッティングで座られるのかでわかります。

まず社長が座られる席、これが一番大事です。皆を見渡せることができる上席に着かれるのが普通です。

それから幹部社員、管理職の方々と決まって行くと思います。その時、社長や役員の方々と社員と距離がある場合があります。おそらく密接な関係になっていないことがあります。

具体的には、役員や部長クラスにクレームやその他報告を上げていない可能性があるということです。

今一番大切なのは会社の透明性です。上に報告を上げない、自分たちで何とか処理しようという体質は良くないです。1回嘘を付くと、その嘘がバレないようにまた嘘を付くことになります。

風通し度がどうなのか、いつも会議中はそのことを考えています。社長や役員と距離があるのは中小企業では望ましくないです。皆で一体化して望む必要があります。

また、私たちコンサルタントとの距離も重要です。コンサルタントが来た、宿題をやらされると思っている人は、近づいて来られません。近くにいると仕事が増えると思っておられます。

遠からず、近からず、皆が自分の意見を言える距離が良いと思います。

近過ぎると相手の顔や表情が見えるので言いにくいものです。だから距離が微妙に会議に影響してきます。

もう少し近づきませんか？とか・・・もう少し離しませんか？と気を使います。
この距離の調整が会議では大事です。

また一番心配な人は、自分の横に座らせることです。それと注意しなければならないのは、好き嫌いで座らないこと。学校ではないので、ある一定の基準の元、席を設けるべきです。

伸びている会社ほど、この距離感が絶妙です。
良い感じの座り方を研究されてはと思います。

以前勤めていた大手コンサルタント会社の社長の言葉です。
「仕事上の失敗はカバーしてやるが、女性問題とお金の問題だけは許さん！」
といつも会議で言っていました。

この2つの問題だけは、一度起こすと何度も繰り返し起こすそうです。どの企業へ行ってもこの手の問題はあります。それも業績の悪い会社ほどあるようです。

それと気になるのが、対処が遅いということです。業績の悪い会社ほど、注意できていません。脇が甘くなっています。だからこの件だけでなく、他の件についても処置が遅くなっています。

またそのままほっておくと、クレームなど悪いことが起こっても隠したり、報告を上げないといったことが起こってきます。言うと嫌われるから言わないというが一番卑怯です。

また、不正をしたことよりも不正を見逃す上司の方がもっと悪です。大手企業では、そのような部下を持った人が処罰されます。減給や降格といった厳しい処置をされるところもあります。

人の管理が出来ていないということは、あらゆることに通じるということでしょう。

会社を守るか？社会的倫理に外れている社員を守るか？
幹部社員の役割は、会社を守ることができるかどうかです。会社の盾となって、悪を根絶して行かないと良い会社にはならないです。業績不振の根本原因は、社会的倫理観の欠如にあると思います。

法に頼るのではなく、社会的倫理で裁くことが大切です。社会的倫理を社内に
植え付けることです。

不正を怒らせないコツ、社会的倫理を守らせるコツは、
社長が朝礼で毎日、こんな人はクビですと宣言して下さい。
自分が社会的倫理に照らして、気にくわないことを言葉に出して言って下さい。
不正、お金の問題、女性問題・・・・

業績の悪い理由は、不正を正せない体質にあります。
これは社長の問題ではなく、幹部社員の問題です。社長が直々に登板する前に、誰かが会社の盾になって下さい。

「社内の問題は法で解決するな！社会的倫理で解決せよ！」と教えられました。法に頼っていては遅いです。幹部社員の方は、社会的倫理観で判断できる目を持って下さい。

上長の方はこのことで困っておられます。

指示したのに動かない、やっていない。
約束したのにやらない。
自分からやりますと言ったのにやらない。

なぜなのでしょうか？
自分との約束、上司との約束、会社との約束は絶対に守るのが日本の社会のあり方でした。

ところが今起こっていることは、それとは全く逆です。
私たちコンサルタントの仕事も実は同じです。年配の方に次回までの課題をお願いしますと必ず訪問日前に連絡やメールがあります。若手の方にお願いすると全く返事がないです。訪問日当日、確認させていただきますと、やっていませんとおっしゃいます。

理由は、別にないという答えが返ってきます。
えっ！という感じです。

約束は守らない。やらなくても大丈夫と思っているのでしょうか？
これが現実です。だから業績が上がらないのです。

そんなに難しい課題を与えている訳ではないです。決められたことができない、やり切れないところに問題があるようです。

昔なら手や足が飛んで来ていました。別室で絞られることも普通でした。
しかし、そのような鬼軍曹が社内からいなくなったため、甘えの体質が蔓延しているようです。

どうもこのような仕事の仕方を変えることが一番大切なような気がします。当たり前のようにやらない体質。いつから付いたのか変な癖。

声を荒げたくもなります。
なぜやらないのか？

横に付いて毎日、毎日チェック・確認を繰り返す必要がありそうです。
できるようになるまでは目を離さない。

油断すると元に戻ります。
自分の子供以上にやっかいな社員の扱い、本当にたいへんだと思います。

諦めずに、見てあげて下さい。

欠員の補充を考えていますか？
ノウハウの伝承を行っていますか？

組織は生き物と同じで新陳代謝を繰り返します。
最近、ふと思うのは、停年退職されていく方の後任です。すぐに見つからないのはわかりますが、対応策を考えておられますでしょうか？

退任されてから考えていては遅いです。後5年あるからと言っても遅いです。
今現在から2年後・3年後の組織をデザインしないといけません。若手を育てる、人を育成して行くということをしないと、大きな負が発生します。

よく従業員の方にお聞きするのは、「社員の方の数は足りていますか？」という質問ですが、皆さん「足りません」という答えが返ってきます。それ以上に心配なのは、「○○さんが退職されたら、どうなるのでしょうか？後任は決まっていませんし、引き継げるだけの人材が育っていません。」とおっしゃいます。

現場でも危機感を持っているということです。人の問題は、すぐに解決できるものでもなく、難しい問題です。早く対処しないと、取り返しのつかないことになります。

今の組織図だけでなく、3年後、5年後の組織図も書いてみられてはいかがでしょうか？目先が見えないのにとおっしゃるかもしれませんが、欠員が出た分だけ利益になるというのでは寂しいです。

縮小しか望みのない経営にはしたくないです。ただし、部の合併、閉鎖も考慮に入れながら理想的な組織図を描く必要はあると思います。

それと大事なのはノウハウの継承です。人が少なくなってもノウハウがしっかりと継承できて、事業運営できるなら良いことです。ただし、何十年も勤められたベテラン社員のノウハウはすぐにいただくことなんてできません。計画的に伝承していくことが大切です。

急に辞められると困るとおっしゃるのは、単に人手が足らないからでしょう。もっと怖いのはベテラン社員のノウハウを吸収・伝承していないのに辞められていった場合です。労働契約を変えてでも来てくれませんか？とお願いすることになります。

個々人が持っているノウハウを棚卸し、会社の財産として残していく仕組み作りが大切です。具体的には、ベテラン社員の方が講師の勉強会です。毎月、定期的に行い、自分がいなくても大丈夫な環境を作ってもらうことです。

そういう意識の高いベテラン社員の方が、2年後・3年後の組織をあるべき方向へと導いてくれるのかもしれません。

経営者としては、今だけでなく2年後・3年後の組織のあり方を常に考えておく必要があると思います。

あの記事内容は本当なのですか？とよくクライアント先の方から質問されます。

おそらく情報としては間違いではないと思います。本当に当たっているからこそ取材されているのだと思います。

ところが注意しないといけない点があります。大人気とか当たっているという　賞味期限の問題です。

今は当たっています。しかし、それがいつまで続くのかが大事です。一過性のものは山ほどあります。まず1年通じて残っているかどうか？少なくとも3年間くらいは当たり続けないと本物ではないと思います。

でもほとんどの場合が3年持ちません。早いものなら1年以内に、調子がおかしくなっていきます。

情報は鵜呑みにしないことをおすすめします。旬の情報が入ってきたとしても継続的に当たるかどうか、過去の経験と勘で判断しないといけません。

それに急に人気の出たものほど、飽きられるのが早いのも事実です。地道にやって来たことが市民権を得たならば長続きするでしょう。当たることを目的とした商品やサービスでは先が見えています。

また時流の変化も激しいため、1年後を予測することはかなり難しいです。残っているかどうかなんて誰もわかりません。

逆に言うと大事なのは、マスコミなどに取り上げられてウキウキしていては良くないということです。そこから先、継続して人気を博すためにはどうすれば良いのかを考える必要があります。

また、最初から大きく当てるのではなく、地道に小さな目標をクリアしていくことも大切です。

情報負けしないようにすることです。マーケティングは現実をしっかりと知ることから始まります。予測だけがマーケティングではないです。

情報を得るのは良いですが、判断するのは自分しかないです。
3年後も残っているかどうか、そこに焦点を当てられて考えてみられてはいかがでしょうか？

一番難しい課題です。
皆さん一所懸命仕事をされています。周りからも評価されています。
ただし、その評価の中身についてどうすれば良いのか悩まれています。

数字で表す事が難しい部門です。無理に目標数値を作っても意味がないと思います。

目立たないですが、一番大事な部門です。特に中小企業の場合、総務部というと総務、経理に人事とあらゆることをする部門になっています。

営業部門のサポーターといった感じですが、さてどう評価すれば良いのか頭が痛いです。

一つの案は、総務部の方の意見を聞くことです。どの部分について評価して欲しいか、文言で表して下さいと・・・

総務部の仕事が総務の方が一番ご存知です。だから、自分たちで評価項目を出されてはいかがでしょうか？

またあえて評価項目を設けずに、会社業績を総務部の評価とされるところもあります。サポーターとして活躍いただくので、直接評価は行わず、会社業績が良ければ評価も高くするといった感じです。

あるいは、会社として年間の目標を設け、それに沿う形で成果が見られれば評価を高くするというのも考えられます。例えば、年間の総労働時間の減少や有給休暇などの休暇取得率の達成度合い、会社の諸規則類の整備数などなど・・・

でもこの評価においても総務部だけの努力ではなく、各部署方々の協力があって始めてできるものです。

あえてあげるなら、一般管理費の削減はどうでしょうか？一般管理費の中の各項目について目標数値を上げ、それを下げることができたかどうかで評価するとわかりやすいです。

営業や現場の方は、売上や粗利を重視されます。やっぱりどれだけ稼いだか気になる人種ですので、守りはどうしても弱くなります。

その辺りのところサポートできるかどうかは、一般管理の低減化で計るのが良いと思います。

より良い面接・コーチングは・・・
評価者（上司）が被評価者（部下）の能力を引き出せる目標面接能力があることです。

面接して話を聞くだけではダメです。大事なのはその面接からコーチングを施し、目標設定を行い、成果が出るように教育指導できることです。

単に月末に面接・面談を行っているだけでは、状況把握にしかなりません。
そうすると、面接・面談を行う前にまず必要になってくるのが、この評価者（上司）のスキル確認とスキルアップです。

面接は、評価者の能力に大きく左右されます。目標面接能力を持っていない方が面接・面談を行うと、違った答えが返ってきたり、会社が意図した違った指導内容になっているとたいへんです。

面接コーチングスキルを磨くための勉強会及び研修を先に実施する必要があると思います。面接を現場任せにしていると、会社の意図と違ったものや意図に反したものが出て来る可能性があります。

会社が理想とする従業員像を明確にし、会社方針を明らかにすることからです。
従業員の質を高めようと焦ると良くないです。

質は下から精度を高めるのではなく、上からきっちりと決めて行くべきです。

その上で目標面接能力を持った評価者を育成することが大切になってきます。1回や2回の研修では難しいでしょう。1年間通じてカリキュラムを組まれても良いと思います。

そうすることが管理監督者としてのスキルアップにもつながります。
他人や部下の目標設定とその管理を行う訳ですから、相当力のある人でないとできないと思います。

評価者と言われる人は、部下のことをよく見ておられ、常にスキルアップ、モチベーションアップの指導教育ができることが要求されます。

面接・コーチングを簡単に考えず、教育指導においては、評価者を誰にするか、誰に任せるのか、任せる基準は何かを決めることです。さらにそこから評価者のスキルが上がる仕組みが必要となってきます。

目標面接能力は、キャリアが長いから有しているとは言えません。誰もができないからこそ、大事なのです。

自分の能力ではなく、他人の能力を引き出すのですから・・・

少し真剣に面接のあり方について考えてみられてはいかがでしょうか？

SDSは、OJT、OFF－JTと並んで教育・研修の主要な柱です。
人材育成は、OJTが基本です。これを補完する役割として、OFF-JT（法人内集合研修・外部研修への派遣）、SDS（自己啓発活動への援助）を合わせて推進することが理想だと言われます。

特にSDSについては今まであまり取り上げてこられなかったですが、今後大切になってくると思います。

自らが学び成長して行くサイクルが大事です。そのためにも会社としては、伸びる人が育つ環境づくりをすることです。

例えば、
１．経済的な援助
２．時間的援助
３．施設・設備の援助
などを行い、従業員が成長できる機会を与えることです。

ただし、自分から学ぼうというふうになるまでには時間がかかります。その人の意識の問題だからです。

SDSについては、そのような社風を創り上げるのが良いのではと思います。入社した瞬間、自分で学んでキャリアアップしていかないと幸せにならないとか、置いて行かれると思えば、自分から会社に合わせるしかないです。

会社側からの与え過ぎも良くないでしょう。伸びる可能性のある人に援助するのは良いですが、すべて一律で行うと歪みが出てきます。その見極めが大切ではと思います。

ある程度までは自主性に任せるしかないです。そこから先、援助すればさらに飛躍したり、大化けするかもと予測できれば、その方に投資されても良いのではと思います。

でも一番大切なのは、頑張っている上司や先輩が目の前にいること。それが手本になります。会社というよりもこの上司や先輩のあり方でSDSも変わってくるように思います。

SDSについてのあり方や推進方法については、会社ごとに考え方が違います。でもいつか必要になってくると思います。

人への投資。これがないと企業は成長しません。