成功されている方を見ると、あのようになりたいと思いだします。
しかし、そう簡単に真似ることはできるのでしょうか？

今、成功されている方は、過去かなりご苦労をされているはずです。今の成功はやっと芽が出てきた瞬間でしかないです。学ぶべきは、過去の苦労の部分だと思います。

成功されているところだけを見てもあまり意味がないと思います。どうやって成功されたのですか？とお聞きしても活かせないような気がします。

大事なのは成功へのプロセスです。苦労もせずに、成功されている方の表面的な部分だけを真似て何と成功しようという虫の良い話はないと思います。

成功の陰には、隠れた努力が必ず潜んでいます。だから真似るのは成功ではなく、隠れた努力です。

でもこの隠れた努力をせずに一発当たらないかなぁという方をよく見受けます。

そのようなことは考えずに、地道にコツコツと努力するのが妥当だと思います。
努力する方向性を見誤ってはいけませんが、努力を積み重ねないと成功はないのではないでしょうか？

成功されている企業へ訪問したり、社長面談でお話を聞いたとしても自社に活かせるかどうかは別問題のような気がします。ヒントやきっかけづくりにはなると思います。しかし、大事なのは成功へのプロセスを学ぶことです。

そのプロセスを学ばせていただき、真似ることです。たとえ10年かかっても20年かかっても納得がいくならチャレンジすべきです。それぐらいのスパンで物事を考えないと、今当てたい、成功したいと思っても難しいです。

成功された方の体験談も聞く方の視点がしっかりとしていないとブレてしまいます。決して、偶然、当たりましたということはないはずです。

成功のために10年スパンで物事を考える。
それが将来、自分を豊かにするためのコツように思います。

成功されている方を真似ることはできますが、何を真似るか注意して真似た方が良いと思います。

従業員からの補修・改修の要望が高く、経営的に見ると、投資が出来る状態ではないことが多いです。必要最低限の補修・改修に留め、収益は資金繰りに充てることが大事です。

しかし、設備投資は必要最低限の補修・改修に抑えると言っても目安が必要です。

その目安は、減価償却費の範囲内に抑えることです。減価償却費は未来への投資金額です。一般管理費の中の費目の一つという意味以上のものがあります。

この毎年計上される減価償却費の範囲内に補修・改修費が収まっていれば良いですが、超えているようでしたら何かを削減しないといけません。

また、補修・改修費は毎年かかってくるものですので、長期的な視野で計画を立てることも必要です。だから5カ年の投資計画ではなく、補修・改修費の計画が必要になってきます。

補修・改修費をかけないと事業運営に支障をきたしますが、極力お金をかけずにどうやって抑えるかが大事です。現場からの声を鵜呑みにしていては経営が成り立ちません。

このやり繰りが上手な会社が利益を上げられます。

皆さんの今一番の悩みは、この投資に関することです。事業を何十年もなさってこられ、業績が悪くなり、立て直しを図ろうと思っても投資に充てるお金がありません。事業継続、業績回復のためには投資は必要なのはわかっておられます。優先順位をどのように付けて、実践すべきなのかその相談が多いです。

しかし、補修・改修は一時的なものです。行ったからといって業績が目に見えて上がる訳ではないです。

本当にすべき投資は何なのか、それも見極める必要がありそうです。
業績低迷の原因は、投資ができていないからでしょうか？それ以外に問題があるなら、そのこと俎上に挙げて検討すべきです。

何でも新しくなれば、業績が回復するというものではないです。特に、従業員の方のヒアリングでは一番多い意見ですが、業績に直結しません。

だから慎重に、必要最低限に抑えることをおすすめします。
補修・改修費を減価償却費の範囲内に抑えることは目安にすぎません。本当に今必要な意味のある投資も必ず見つけて下さい。

頑張っていない人なんていません。でも業績が良くないです。会社を良くしようと皆一所懸命です。何を指針にすべきか、迷われます。

会社を良くするとか、良い方向に向けることが私の使命だとおっしゃる方がおられますが、おっしゃっている内容がもう一つ見えてきません。間違ってはいないと思うのですが、何か足らないように思います。

大事なのは数値に置き換えて、目標を設定し、成果を評価することです。数字、数字と嫌だなぁと思うかもしれませんが、それが企業人としての役割です。頑張っているといっても評価のしようがないのです。

やはり明確な数値目標があってそれの達成度を測るしかないです。会社を良くしようと思えば、まず利益の出る数値はどのくらいなのか把握することです。目標達成といっても目標数値が低ければ意味がないからです。

利益が出ないと従業員が幸せになりません。そのためにどうするのかを考えないといけません。掛け声だけでは良くなりません。

だから目標となる利益数値を早く出して、従業員の共通認識とすることです。この数値を達成ない限り、皆の幸せはないんだというくらいの意識を持つことです。

企業の評価は数字でしか表せません。数字が達成できて初めてその他の評価ができます。

業績の良い会社ほど、通常の会話の中に経営数値の話がよく出てきます。数字で話が出来る社風が出来上がっています。

遅くまで残って頑張っているから評価してあげたいというのはわかりますが、それではまだまだ甘いです。

余り頑張らなくても数字が上がるように工夫すべきです。一所懸命頑張っている方が評価が高いのではなく、数字を出した方、結果を残した方が評価が高くなります。

会社を良くしたいと思っている方は、是非、利益の出る目標数値を作って実践されて下さい。それが企業人としての大切な役割です。

経営に興味をそそられれば、取締役に近づいてきます。
報酬ではなく、経営に対する興味です。

部長の次の職が取締役ではないと思います。どのような要件を満たせば役員になれるのかそれを明確にしておくことが大切です。

だから会議などで、いきなり社長が来期から役員に昇格するからとおっしゃる場面を見るとビックリします。えっ！それで良いのかなぁと思います。

役員になると後がないです。通常任期は2年。その間に会社に何らかの形で貢献しないと、解任ということもあります。一従業員の場合は、業績が悪いとか、貢献していないからといって解雇というのはないです。

そういう状況になるということをまず認識する必要があります。営業してモノを売ったり、会社が好きだというだけでは苦労されます。大事なのは、経営というものが好きかどうかです。

客観的に見たり、実際に運営してみたりすることが好きな方でないと、厳しい局面になった時に嫌になってきます。自分で経営をデザインしたり、意見が言える環境が素晴らしく思い、本当に好きでないと勤まらないと思います。

名ばかりの役員では意味がないです。声がかかった瞬間、何をするのか、何が出来るのか自分でプランニングすることです。経営に興味を持つことです。

体を使って先頭を切っていた時代とは違い、頭を使ってデザインすることが面白くなっていけば理想的です。

決して現場には戻らないで下さい。役員としての仕事を全うして下さい。
そのためには部下育成が欠かせません。一人でも多くの人材を創出することが企業の使命です。

人が大事だとわかれば、経営がさらに面白くなると思います。

逆に取締役は、経営が好きな方を選出すべきです。能力や技術が高いだけではなく、経営が好きかどうか興味を持っているかどうか、それが基準ではと思います。

でも年を取れば取るほど、自然と経営に興味を持つことが大事だと思います。それが次のステップにつながります。

取締役の条件、頭の中だけではなく、明確な基準作りが中小企業でも大事なような気がします。

私の家の近くに食品スーパーがオープンされました。
商圏人口は間違いなくあります。しかし、近隣には昔からの超繁盛されている食品スーパーや業務スーパーがあります。差別化するのが一番難しいポジションです。

チラシは、オープン初日に入っていました。早速、買い物がてら見に行ってきました。

ワンフロアーの綺麗な作りです。駐車場も車客よりも近隣の自転車客や徒歩客を見込まれたような構成になっています。

店内も綺麗に構成されています。ほぼ教科書通りでしょう。食品スーパーにおけるすべての要素が盛り込まれています。ただし、何が特徴なのか言葉が出てきません。過去のデータから優等生店舗であるのは間違いないです。

私の目から見るとすごく不安です。綺麗でデータ通りの店舗ほど今後苦戦されるのではと思うからです。

それと過去のデータを積み上げた優等生が通じるかどうか？お客様が支持しているのは何か？行ってみたくなる、買ってみたくなる店づくりを作る必要があると思います。

完璧ほど落とし穴があります。自己満足に陥りやすいからです。何か欠けているくらいの方が面白く感じることもあります。

食品スーパーの完成度は毎年上がっていると思います。それがお客様のニーズと合っていれば良いのですが、魅力のない店になっていると見直しが必要です。

歪なくらいの突出したものが欲しいです。遊びがないと集客は難しくなってくるからです。

教科書通り、データ通りに作る方が簡単です。他店と違う魅力づくりを意図的に作り上げる方が難しいです。その要素がないと支持されないと思います。

過去の教科書やデータとの決別が必要な時に来ているのかもしれません。
優等生店舗から苦戦必至のような気がします。

経理部や総務部はどの企業にも存在します。一方、経営管理室や管理部と言った部署はありますでしょうか？

経理上の業務遂行ではなく、会社の経営数値の管理を統括する人や部門が必要です。企業規模が10億円も超えるとなると、そのような部署の存在が大事になってきます。

ただ事業運営をするだけでなく、経営数値を細部にまで分析を行いながら軌道に乗せないといけません。通常は、各部署単位での管理になっているところが多いですが、会社の規模とともに、一元管理が大切になってきます。

そのことが内部統制管理につながって行きます。会社は節目、節目で組織やあり方を変えていく必要があります。いつまでも部署単位や個人に任せっぱなしということもできません。

経営管理室と言っても何をするところなのか、明確なイメージがつかないかもしれません。営業や経理と違って、名称が役割とぴったり一致しないからです。

理想は、社内の経営に関する数値データの分析と加工、あるいは数値データからの方向性や指針を示すと言ったことが役割になってきます。

社内の他の部署の方から見ると、仕事をしていないように見えるかもしれません。本当にこんな部署が必要なのかと疑問に思われるかもしれませんが、会社の業績を維持・向上させるためには大切な仕事です。

最初は、経理部の方などが兼任でスタートされると思います。しかし、実際には経理の仕事と経営管理の仕事は質が違います。同じ数値を扱っているからと言って同じではないです。

そのことに気付かれると、徐々に違った方向性をお考えになられます。役員会議や幹部会議で議論するためのデータの管理と分析を誰かがやらないといけません。

人件費が余分にかかるのでは危惧されますが、経営管理質が機能し出すと利益率や利益額が上がり出します。会社としての体裁も整って来ます。効率的で理想的なスタイルに近づきます。

稼ぐばかりが仕事ではないです。分析と管理、それが徐々に大きな比重を占めてきます。

今なくてもいつかは必要になるのではとお考えになってみて下さい。
内部統制管理は、経営管理室の創設からスタートするような気がします。

お金の問題ではなく、社長の心にスイッチが入った瞬間、会社は変わります。
間違いないです。

そのスイッチを押すきっかけづくりが私たちの重要な仕事だと思っています。
実はいろんな会議・ミーティングに参加させていただいてもその瞬間を待っています。社長の心のスイッチが今後の会社の未来のバロメーターです。

変えたくない、変わりたくないという思いもあると思います。大きく変化するのは大変なことです。しかし、会社を守るためには、従業員を守るためには決断が必要な局面が必ずあります。

何とかならないだろうかと先延ばしするだけ傷口は大きくなります。早めに処置をされて再スタートを切られることをおすすめします。

だからいつも社長の言葉に注意を払っています。ある時の一言が会社を劇的に変えるきっかけになります。

できないのではなく、決心がつかないだけ。
踏ん切りが付けば、後は実行のみ。

この踏ん切りが付く方となかなか付かない方とで、業績に差が出てきます。
実は従業員の方も今のままでは良くないということはご存知です。自分たちからは言えないので、トップ自らが決断して欲しいなぁと思っておられます。

でも社長が本気になった瞬間、改革スピードが上がります。今までもやもやしていたものがなくなり、決断が早くなります。いつしか会議は決断と採決の場に変わっています。

ほんの少し背中を押してくれる人が誰でも必要なんだと思います。自分一人の考えでは、心もとない。同じ考えを持った方からのアドバイスや意見を聞いて再確認したくなるのだと思います。

トップの心の整理さえ付ければ、再生は意外とスムーズに進むのかもしれません。

社長が変わった！と思うような一言。
それを皆が待っています。

慌てず、焦らず、慎重にかつできるだけ早く決断されて下さい。
早く決断した分、再生の可能性が高くなります。

会議室に入ってくるなり、「忙しいです。」とおっしゃいます。
会議中に携帯に電話がかかるとすぐに出て、退出されます。

このような仕事の仕方をしている人を信用する訳にはいきません。
たった１時間の会議、電話に出なくてはならないのでしょうか？電話に出なくても会社は潰れないと思うのですが・・・

こういう方は、休みを取ることが下手です。お客様主導で動いているからです。
お客様に「できましたら午前中にお電話いただけませんか？」と時間を指定して伝えるだけで自分の時間が作れます。

忙しいと口にしている方は、世の中では「仕事が下手な方」と評価されます。
だから絶対に「忙しい」と社内でも社外の人にも言わないことです。忙しくない人なんていません。皆忙しい中をやり繰りされています。

忙しさを楽しむくらいの余裕が欲しいです。忙しくなってくると、工夫しないと効率的に仕事ができません。そのような状態を繰り返すからこそスキルが上がって行きます。

実は忙しい状態というのは自分をレベルアップさせるチャンスです。それをいつもと同じように業務をこなしていては、レベルアップしません。

忙しくなってきた時にはどう対処すれば良いか想定して仕事をして欲しいです。
本物のプロの方は「忙しい」という言葉をはかれません。それは当たり前の現象であり、人に言うべきことではないからだと思います。

「忙しい」と言っていれば仕事をしているように見えるのでしょうか？高く評価されると思っておられるのでしょうか？

「忙しい、忙しい」と社内を走り回っている人ほど、信頼性が低いです。新しい仕事が入ってきたとしても、そのような状態の人には声はかからないでしょう。

少し余裕を見せているくらいの方がカッコ良いです。

それに忙しいふりもしないこと。
忙しくても忙しくないように見せることが大事です。

社内で「忙しい」という言葉を禁句にしませんか？
社内改革はそこからのような気がします。

中小企業様で複数の法人を同一グループで経営されている場合、個々に部署を持っていては非効率な場合があります。

一番効果的なのは、総務・経理です。重要な部署ではありますが、従業員数が少々増えても複数法人の兼務は可能です。そうすると固定費は必然的に下がります。

担当の方も複数の法人を見ることになり、力が付きます。なかなか複数の法人の経理を見るなんてことはできないです。前向きに考えていただければありがたいです。

それと最近気になっている部署があります。それは営業です。個々にバラバラに営業していては、こちらも経費倒れになる可能性があります。昔のように訪問回数に成約率が比例しない時代です。

社内にあるいろんな商品・サービスを売れるように社員教育すべきです。あるいは他部署の商品・サービスを販売・成約に結び付けた場合は報奨金が出るようにするとやる気も出てきます。

ここまでなら、実施されている企業様も多いと思います。実はさらにここからもう一歩踏み込んで、複数法人の営業を統合・兼務できないかどうか検討すべきだと考えます。

特に赤字続きの事業を継続させるためには、固定費の削減がどうしても必要です。総務・経理を兼務しただけでは、大きな固定費カットにならない場合があります。

会社で大事なのは仕事を取ってくることです。その人たちの力をアップさせるためにも兼務というのは一考の余地があると思います。業績不振だからと言って人をカットするのではなく、今いる人員を最大限生かす方向で考えるのです。

担当商品・サービスだけで視野が狭くなっている可能性があります。今のような大不景気では、会社にプラスになるものであれば何でも売って来てほしいです。

そのためには営業担当者にグループ会社の商品・サービスすべてを売れるように教育することです。

それをせずに諦めたり、事業を縮小するのはもったいないです。
もう少し、自社の社員を信じて、伸ばしてあげて下さい。

成果を負うのではなく、意識変えるためにも必要だと思います。

総務・経理部門にはメスを入れられた会社が多いと聞きます。次は営業体制の見直しではないでしょうか？

グループ会社の経営は単一事業よりも固定費の削減がしやすいはず。
人をどうまとめるか経営戦略で大きく変わってくるように思います。

銀行は一支援者だと思います。銀行の顔色を見て仕事をしたり、報告書を作成するのは良くないです。

再生計画書や報告会はスタートラインです。そこからが始まりであって、終わりではないです。銀行への報告書を提出し、報告が終われば肩の力が抜けて、緊張感のない状態に戻っていては意味がないです。

銀行は金銭面での支援をしてくれるだけであって、業務内容については自助努力が必要です。従業員の指揮を上げて、収益改善を行い、一刻も早く計画書通りに軌道に乗せることが大事です。

トップは銀行を基準に仕事をしたり、スケジュールを組み出すと、社員に伝染します。銀行が中心となり、業務はその次。これでは再生の本来の意味合いが違ってきます。

そういうことを銀行も期待されていないはずです。経営状態を好転化させるためにモニタリングやヒアリングはされますが、銀行の顔色をうかがって欲しいなんてことはあり得ません。

軸がブレないことが大事です。経営を立て直すことに一点集中して欲しいです。重要な会議と銀行との面談が重なった場合など、その会議を優先され、銀行にはその旨伝えられて別途日程を取ってもらうくらいのことは可能だと思います。

社内で「銀行、銀行」という言葉が飛び交っていませんか？
それを一番危惧します。本末転倒の仕事の仕方になることが危険なのです。

銀行へはドシッと構えて、ありのままの数字を出せば良いと思います。期待されているのは、今後改善されるだろう事業運営とその結果です。

改革に終わりはないです。経営には必ず波が来ますから、何度も何度も新たな改革を行わないと事業継続が難しくなります。

常に何か改革できないかという視点で社内を見渡して下さい。銀行への返済金額ばかりに気をとらわれていると改革が前に進みません。

銀行へ良い報告をするために事業をされているのではないはず。その辺りのことも銀行はチェックされます。本業に邁進している姿を見せて下さい。

改革は、報告会が終わった瞬間からがスタートです。半年後、１年後、計画書を上回る結果を出すために、意識統一が必要だと思います。

当たり前のようですが、問題大です。
お客様の数に比例してクレームが増えると思っていたら大間違いです。
本当にそう思っておられませんでしょうか？

客数とクレーム数は比例しません。クレーム数は、その会社や店の体質に比例します。だから従業員の方から「お客様が増えたので、クレーム数が増えました。」という報告を鵜呑みにしないで下さい。

クレーム発生の根源は体質にあります。そこを治さない限り減りません。クレームが発生した瞬間、すぐに対応し、社内でグループ討議を行うことです。

上長の方からの改善指示だけではまた同じことが起こります。現場の皆さんで討議することが大切です。

そのことを日々繰り返されたところが強くなってきます。小さなクレームの場合でも、お客様にお詫びすれば良いと思わないで下さい。クレームは大小ではなく、発生させてしまったということ自体が問題です。

クレームとどう向き合うかで会社の成長性が変わって来ます。成長されている企業や店ほど、クレームを数多く対処されてきているはずです。そこからしか現実的には強くならないのだと思います。

だから従業員の方からの安易な報告を聞いていると将来が心配になります。
それと会社としてもお客差の数が増えているのだからクレーム数が増えてしようがないと思わないで下さい。

クレームに対する報告、対処法など記録されていますでしょうか？まずは隠さないという体質を作ることです。どんな小さなことでも記録として残しておき、会議の場で必ず報告して下さい。

小さいのは報告しなくても現場で対応すれば良いと勝手に判断されても困ります。クレームは小さくてもクレームです。その意識があるかどうかです。

私が調査・診断させていただく際にもこのクレームの処置方法がどうなっているのかを一番先に確認させていただきます。それで概ねその企業の力がわかります。

クレームは数で表されるものではないです。一つ一つ丁寧に処理して下さい。
記録に残った数だけ成長されるのではと思います。

水曜日は会社を上げて、ノー残業デー？
週の真ん中で、ひと休み？

各所で水曜日を持ち上げようとしているようです。
自然とマーケットが伸びている状況もあるようです。通販など、水曜日が休日のピークを越えた時もあるみたいです。

もう少しマーケットとして盛り上げて欲しいです。お客様相手の商売をしている事業では、期待感が膨らみます。何か毎週金曜日は大きな企画を実施し、集客につなげたいです。

マスコミでもっと取り上げて欲しいです。企業側も協力して欲しいです。
休日以外にマーケットを創造できると大きなチャンスが生まれます。個店で企画してもなかなか効果はないですが、マスコミや企業が協力していただき、日本中の生活スタイルを変えるような運動になれば違ってきます。

でも何らかの形で取り組むと面白いのではと思います。今すぐにというのではなく、長期的に考えても平日の売上アップは大きな課題です。景気が悪く土日に集中していたお客様に、平日も来ていただけるようにすると売上が上がります。

皆、平日対策で困っていたはず。いつも「武内さん、平日の売上アップの方法を教えて下さい！」とおっしゃいますが、お客様の志向に合っていないのなら無理に仕掛けても業績アップに貢献しません。

しかし、大きな流れができているとすれば可能性大です。
まず、周りの方々調査を開始して下さい。平日の過ごし方、水曜日の行動など、身近な方々変化が起きているかもしれません。おそらくこの波が本当であれば東京などの大都市から起こってくるでしょう。

波を作るためにも是非、自社で行動を始められてはいかがでしょうか？
水曜日は何の日にされますか？

少し売上がアップしそうなネタが出てきました。チャンスを成果に変えて下さい。波は、もう近くまで来ているかもしれません。

休みが取れませんと言って毎日出社。
これで良いのでしょうか？

一番仕事をしいているように見えますが、そうではないと思います。一番仕事が下手なことを示しているような気がします。

このような方がどの職場にもおられます。以前、とある飲食店様では、３年間休んでいません。でも体だけは自信があります。と自負されていた店長さんがおられました。

自分だけでなく他のスタッフの休みを取らせるように工夫することが大事です。
休みは本当に取れないのでしょうか？

自分の仕事の段取りが良くないために他の方にも迷惑をかけているのではと思います。どこかで改善しないと1年中この状態では困ります。

休みを取っていないからといって役職者の方の場合は評価は上がりません。逆に下がるでしょう。

休めない方の特徴が一つあります。それは、部下に仕事を任せない人です。任せると自分でチェックしないといけないし、また仕事を教えなくてはいけません。その時間が無駄だし、自分でやった方が完成度が高いと思ってしまう方です。

だから自分でする仕事がどんどん増えて行きます。最終的には全部自分でやらないと納得しなくなります。

休みを取ることが上手な方は、まず部下を育てられます。日々、仕事を教えておられます。いつ自分がいなくても良い状態を先に作られます。だからいつでも休むことができます。

部下育成を怠ると大きなツケが回ってきます。自分が休めなくなるのです。

役職が付けば、ご褒美だと思ってたくさん休んで欲しいです。それを会社も願っています。つまりたくさんの部下を育てて下さいというシグナルを送っているのです。

そのことを早く理解して欲しいです。1年経って部下とのコミュニケーションも取らず、意識的に育てることもしなかったら、成長していないことになります。

人の管理が上手な方ほど休みの日数が多くなります。期待されている仕事とは何なのかをもう一度考え直す必要があると思います。

頑張り屋さんと褒められて喜んでいては、先がないです。
ひょっとすると休みを一番たくさん取れる管理職が一番優秀かもしれません。

以前勤めていた会社での約束事でした。
帰社してきて絶対に言ってはいけないことになっていました。

「疲れた」という言葉を聞けば、社内で頑張っている若手に影響を及ぼします。
皆で協力して言わないようになっていました。それが社風でした。

良い社風だと思いました。
上司や先輩が疲れた顔をして、愚痴をこぼし、機嫌が悪いと仕事になりません。

リーダーの条件は意外と簡単なのかもしれません。疲れたと言わないこと、顔に出さないこと。それが出来る人が本物のリーダーだと思います。

自分の感情がそのまま出るようであれば、プロではないです。

疲れておられる管理職の方、多いと思います。でも職場では我慢して下さい。
家に帰ってからゆっくりと・・・

あるいは、同じ職責の方か上司の前で愚痴をこぼして下さい。

だんだん自分を制御できなくなっている上司が増えているようです。
しかし、我慢することも必要、言いたくても抑えることも必要。

人事考課表には現れてきませんが、このことが一番大事なような気がします。

役職が上がるごとにわかること。周りは上手にアドバイスしてくれていますが、本人は気付いていません。

部下に気にいられることが大事だとは言いませんが、雰囲気を壊すような言動・態度だけは止めた方がよいです。

後は本人が気付くかどうか？
一番簡単なことが、一番難しいようです。

人は、徐々に角が取れておおらかな表情に変わって行きます。
でもそのスピードは人それぞれ。

早く気付くことが、出世を早くするような気もします。

良い上司だけでなく、プロとしてのあり方も勉強する必要があると思います。
「疲れた！」だけは禁句です。口にしない、顔に出さないようにして下さい。

私の同年輩の方に多いです。
実務経験を積むと、もう一度基礎から勉強してみたいと思うようです。
あるいはＭＢＡの取得など、ステップされたいという方もおられます。

私も個人的に、大学時代の受講科目だった「税務会計論」をもう一回勉強したいです。教科書はまだ残っています。「法人税法精説」という黄色い表紙の本。

学生の時は、いきなり法人税の講義だったので暗記しただけで、中身まで真剣に聞いていなかったような気がします。

今になると、経営は法人税の勉強からと言われるくらい大事なものなのに、もうちょうと深く勉強しておけば良かったのにと思っています。

後悔先に立たず。
でも課題が見つかり、勉強しようという意欲があるだけ良いと思っています。

学生時代と社会人では身の入り方が全然違います。それに実務を少しかじると、深く知りたくなります。おそらくかなり専門的な部分まで習得されたいという
方もおられるでしょう。

実際には学校へ行く時間的な余裕がないと思います。本を読みあさり、知っている人に聞くしかないかも？

停年してからでは遅いし、それでは意味がないです。今、知りたいです。勉強したいはずです。

夜学に通っていたので、夜学校へ行くのは苦にならないのですが、そのような専門的な講座があるのでしょうか？

法や税の勉強をしたいです。
大学は卒業して、実務に精通し出した頃に初めて価値が高まるようです。
もう一度というのはないかもしれません。

仕事も家庭も抱えて、学校に行くのは物理的に無理があります。
でも通信講座では満足行きません。
あの時のように通って何がしかを習得したいです。

同じような夢を持っておられる中小企業のオーナーさんを見かけます。
チャンスがあれば行きましょう！学校へ！

今度は、目の色が変わっていて、得る物が大きく違うような気がします。