大規模修繕等の工事は資産計上（取得費、資本的支出）と損金処理（修繕費、取壊し費）に分かれます。

建物を立てた時から毎年の修繕費や大規模修繕・バリューアップの計画を組んでおかないといけません。

特に箱モノの事業である旅館やホテルなどでは、この大規模修繕・バリューアップがないと商品そのものが劣化します。

毎年の修繕費だけでなく、節目の年に大きな修繕計画を組んでいるかどうかが大きな鍵です。修繕費だけで凌いで行こうという甘い考えは通用しないのが現実です。

大規模修繕やバリューアップを考えなければ、オープンして3年でピークを迎えそこから徐々に数字が落ちて行きます。

減価償却費が減って行く分、有利になると解釈しない方が良いと思います。減価償却費の大小ではなく、毎年低減して行く減伽償却費を再投資に回して行かないと事業が劣化します。

減価償却費がなくなれば利益が出るなんてことを言っていたら、本当に事業がおかしくります。

実際には、修繕費だけでなく、メンテナンス費用もかかります。資産計上はされませんが、資産を維持するために意外と費用がかかっているのも事実です。

決算書の中の減価償却費が少ないと、私の目から見ると危険信号です。再投資のお金を使っていないことが明らかです。おそらく劣化したものをそのまま使い、なんとか凌いでいる状態だと判断します。

活き活きとしている会社は、減価償却費が減りません。毎年資産計上するものがなくても数年に一度、バリューアップのための投資を上手にされています。

ということは、オープン当初の減価償却費は、基本的に大きく減るものではなく、上手に再投資をして同じくらいの減価償却費があるのが理想かもしれません。

減価償却費が減ると、単純に償却前営業利益も減ります。利益が出づらくなると返済余力は減価償却費にかかってきます。

積極的に再投資しないと事業を継続させ、収益を上げることは難しくなります。
だから収益改善計画の中に、必ず大規模修繕・バリューアップ計画を折り込むことです。

償却前営業利益から投資を引いたものが実際の返済余力です。
返済余力を生み出すために、投資はしないとか、考えていないというのはおかしな話になります。

箱もの事業では、再投資余力の有無が、事業の継続性・成長性を決めるような気がします。

仕事をしていると、コンサルタント志望の方に出合います。コンサルタントの仕事に憧れておられたり、やってみたいと思っておられるようです。

しかし、一つだけお伝えできることがあります。それは、技術や能力を高めただけでは仕事がこないということ。

頭の良い方は、日本中にたくさんおられます。業界のことにも精通して自信があったとしても依頼がこないと話になりません。

頭が良いかどうかを判定して仕事が決まる訳ではないと思います。

現在コンサルタントをなさっている方を真似てみてもできるかどうか確証はないです。

表には現れてきませんが、コンサルタント業を生業としている方は、隠れた苦労があります。すんなりと今の状態になった訳ではないです。

仕事の依頼が来るようになるためには、技術や能力だけでなく、別の要素が必要だと気付いてきます。

それは、人に信頼される、人から頼られる人物になることです。またその方の能力だけでなく、いろんな悩み事や案件について解決方法を知っているプロの方とのお付き合いがあるかどうかも大事です。

業界に精通すればコンサルタントができる早道とは行かない場合があります。
顔には俺にもできるぞぉ！と書いてあります。

技術的な部分では何ら問題はないです。
しかし、その前に仕事の依頼が来るかどうか、その方がもっと大事ではないでしょうか？

コンサルタントの方が仕事をしているところ見るとできそうに思われるかもしれませんが、その前段階、つまり受注をする、仕事の依頼があるということが
大事です。

そのことがわかった瞬間、自然と頭が低くなってきます。角が取れて来ると思います。

依頼主は、コンサルタントの技術や能力に対してお金を払っているのではなく、その方の人としての評価をされています。

名刺は簡単に作れます。でもその名刺1枚で信頼してくれるものではないです。
何かを持っている。話しの内容や筋が違う。それを認めてももらえるかどうか。

なって初めて奥深い仕事だとわかるはずです。
仕事をすることよりも取って来る、依頼されることの難しさを必ずわかられると思います。

安易な思い込みは危険です。
表だけで判断されない方が良いのではと思います。

答えを持って行かないこと。
このことに気を付けています。

経営コンサルタントが相手の会社のためになるだろうと思い、答えや結果を持って行っても意味がないです。どんな素晴らしいものでもダメです。

PT会議は、良い話を聞く場ではないです。皆で意見を出し合い、答えを見つけて行きます。そのためのアドバイスが、コンサルタントの仕事です。

だから手法も問いません。バランススコアカードやQCサークル、何だって良いのです。解決すべき問題や課題があり、その答えをどうやって導き出すかが大事です。

そういう方向へとPT会議を持って行かないと、結果や答えだけを追い求めても社内改革にはつながらないです。

小さな課題であっても従業員の意識変革が大切です。自分たちで会社の仕組みを作っているんだ！改革を行っているんだ！という実感が欲しいです。他人任せの会議では成果は出ないです。

PT会議をご提案させていただいた時に、もう成果は予測できます。PTリーダーさんのお話をお聞きすると、わかります。

「形だけの提案は止めて下さい。実のあるものにしたいので、メンバーに何でもやらせて下さい。それがうちの会社にとって力になりますから。」とおっしゃいます。

考えて仕事をするという癖を付けることが大事であり、結果だけを求めているのではないです。ただし、形を作り上げる時間は決めます。長くても6ヵ月後には成果物が出来上がっていること。

成果物の出来よりも、メンバーの意識の変革を大事にしたいです。変わったと言えるような状態に持って行くことが、私の仕事だと思っています。

人の気持ちを変えるというのが一番難しい仕事です。一緒に参加しながら、少しずつあるべき姿へと導いて行かないといけません。だからこそ、外部の意見が必要なのでしょう。

徐々に出口が見えて来ると楽しいです。
出口を見つけるのはPTメンバーの役目、決断は社長やトップが行う。
役割を明確に分けて進めることも大切です。

社内改革は、制度や仕組みが変わったことではなく、従業員の意識が変わったことを言うのではと思います。

たった1社の成功事例、自社に活かせるか？
よく他社はどうですか？というご質問があります。
良い点は学べば良いですが、その企業の成功されている理由は、表面的なものではなく、様々な要因が重なった結果だと思います。

だから安易に真似ても成功するかどうかはわからないと思います。
自社の業績が不振になるとどうしても他社が気になるようです。

成功事例から学ぶのであれば根本的なものから学ぶべきだと思います。社風や企業体質なども大事です。商品やサービスが差別化されているだけではないです。

昔は新しい商品や手法が出てくれば業績が上がりましたが、今はマーケティングだけでは難しくなっています。

成功事例もマーケティング面での話が多いです。企業経営として成功されている話はどちらかというと少ないです。

雑誌やマスコミに取り上げられたとしてもそれはその一瞬の評価に過ぎません。企業は継続性が大事です。何年も業績を上げ、維持することができているかどうかに重点を置くべきです。

新しいマーケティング手法を研究するのは良いことですが、事業を安定化させたり、業績向上させることは疎かになっていませんでしょうか？

立場や役職によっても異なりますが、今のような時代には会社を潰さない経営が一番大事です。

だから他社の成功事例の前にまず社内の整備・改革を進めませんかとお伝えさせていただいています。

理由は、業績不振の要因は必ず内部に潜んでいるからです。目線を中に向くようにしないと、業績不振は外部環境のせいだということになります。


中を強くしないと、目先だけを追いかける経営に陥ります。
役職が上がるごとに、マネジメントに目を向けるよう社員教育をすることが必要かもしれません。

他社の成功事例が気にならなくなった時、本物なのかもしれません。

患者は技術に対してお金を払っているのでしょうか？
それだけではないような気がします。
もっと大切なものがあるようです。

本物の病院経営は、言葉や笑顔で治療するところだと言われます。技術は高ければ高いほど良いですが、その技術がなかなか患者には見えてきません。

患者さんは、来院して接している人を評価します。それがその病院の評価につながります。

ということは一ドクターの腕だけでは限界がきます。全職員の方が、言葉と笑顔で治療しようという気持ちがないと良い病院にはならないと思います。

病院評価の中で技術力を患者が計ることはできません。自分の感じたことが評価につながります。

患者数が減ってきたという病院が多いですが、診療科目やベッド数だけの問題ではないと思います。根本的な何かが少しずつズレてきたのかもしれません。

だから最近、病院においても管理者教育や接遇教育のニーズが高まってきています。しかし、硬い教科書的なものはいらないと思います。地に足の付いたことを一つずつ解決できればそれで良いと思います。

患者さんに言葉をかけたり、笑顔で触れ合うことができなければ本当の医療とは言えないのではと考えます。

給与や休み、シフトの問題以上にこの課題を解決し、レベルアップさせる必要があります。

病院全体の大目標として掲げ、具体的にはどのように心掛けて仕事をするのかもう一度見直すことが大事です。

行きかう患者さんに笑顔で一声かける。
「今日は、具合いかがですか？」の一言。

流通業やサービス業と何ら変わりません。
無言で接客すると、再来店はないです。

病院も心暖かい経営を目指すなら、まず言葉と笑顔からです。

真面目に勤務されているのはわかります。ただそれでは自己満足で終わります。
大切なのは患者さんが満足してくれることです。

理事長、院長が旗を振って、病院改革を行いませんでしょうか？

おっしゃることはよくわかります。同業他社や地域給与を考えるともう少し上げてやりたい！

しかし、頑張っているからといって安易に給与や手当を上げても良いものでしょうか？

頑張っていない社員なんていないと思います。平均点以上に頑張っている方がおられるかもしれませんが、給与アップの基準はありますでしょうか？

幹部社員として大事なのは、まず会社の業績を理解することです。業績が伸びていて総額の人件費も上げることが可能であれば検討する余地がありますが、そうでない場合はどうされますでしょうか？

給与や手当は安易に上げることはできないのです。頑張っている、評価してあげたいと思っても会社の状況で出せないことがあるのです。

給与や手当を上げたくないトップはいません。上げたくても上げれないのです。
だから、違った角度で評価してあげることを考えないといけません。

個々人を適正に評価することも大事ですが、それ以上に会社の業績を向上させ、利益を出すことがもっと大事です。

それが幹部社員の視点だと思います。個人の適正な評価をし、お金で還元しようと思えば、まず利益を今以上に出さない限りできません。

社員の方々は皆頑張っておられます。だからといって毎年ベースアップや昇給ということは現実的にできません。

どこに視点があるのか？それが幹部社員に求められます。部下が可愛いと思うなら、業績を上げましょう。すべてはそこからです。

給与や手当を上げることだけが良い幹部社員の条件ではないです。ものには順序があります。部下のことを本当に思っているなら、言葉に出さず、数字を上げて下さい。

給与の議論は、業績が上がってから・・・
視点がブレないように会議も進めないといけません。

幹部社員だからこそ、会社側の視点で物事を判断するようにして下さい。

売上は下がっているのに昔と同じ組織図というのはどうでしょうか？
どこかを統合させる必要があります。

組織が肥大化してくると歪みが出てきます。好調時にはいろんな部署が出来たり、部を分けたりしながらピラミッドを作ってきたと思います。

ところが事業が縮小、将来的にも過去のような業績に戻らないという予測を立てておられるなら思い切って組織の縮小を考えるべきです。

皆さん、拡大・成長はお得意なようですが、縮小となると二の足を踏まれます。
組織図は、企業規模や事業規模に応じて変化させるのが理想です。ほんの数人しかいない部署が必要でしょうか？

業績が悪化して来ると、組織が大きいあまり融通が利かなくなりさらに悪くなります。不振部門の縮小・閉鎖も考えながら組織図の見直しが必要となってきます。

だから毎年売上予測をされる際に、組織図の見直す必要があるのではと思います。間接部門はなるべく小さく、営業部門は一本かというのが理想です。

ただし、そこで問題となってくるのが役職者の数です。組織が大きくなると役職者の数も増えています。ピラミッドが逆転現象を起こしています。組織図をシンプルにしても役職者の数は同じです。

その時、初めて部内の構成人員が歪な状態になっていることに気付きます。
本来のあるべき役職者の数よりも多いのです。その数が、その企業の贅肉部分です。

給与を上げるために役職を付けたり、経験年数があるので役職を付けるといったことをしていると組織は肥大化していきます。

実態の業績内容と役職者の数が合わなくなります。それに少しでも業績が芳しくなくなれば、歪みは表面化してきます。

もう一度今の業績に応じた組織を考えるべきです。業界動向も踏まえて組織図の見直しが急務だと思います。

広げ過ぎた組織図、実態に合わせて下さい。
業績低迷の脱出は、まずこの組織図の見直しからです。

立場が変われば定量評価の内容も変わります。
例えば、「原価率3％低減！」という会社としての大目標があったとします。ところが評価においては同じ数値目標でも内容を違えないといけません。

一般社員の評価項目では、「原価率3％低減に向けて努力をしたか？」という質問になります。

中間管理職以上では、「原価率3％低減を達成できたか？」という質問になります。

役職者ほど、結果が問われます。達成したのか、しなかったのか、その数値評価だけです。

逆に一般社員は、目標数値に対するプロセスを評価対象とします。決して結果だけを見て評価するということはないでしょう。

そのことを評価する時から従業員に知らしめることが大事です。数値評価が出て来ると皆、達成率を気にし出します。その数値が高くないかどうか、妥当性の議論をされます。

ところが会社側としてはそんなことを言っていないと思います。実際、数値の達成率を問われるのは課長職以上の役職の方でしょう。

いつしか数字が一人歩きしてしまいます。
「会社は急に数字で評価するようになったらしいぞぉ！それなら少しでも目標数値を下げて欲しいなぁ？」という声があちこちから聞こえてきます。

もうそうなると収拾がつかなくなります。
特に一般社員の方々へは、目標数値に対する努力度を評価させてもらうということを伝えないといけません。

数値責任は管理職が取るべきことであって、今、目の前の仕事を精一杯やっているかどうかの方がもっと大切です。


会社としても結果で評価する人とプロセスで評価する人を分けて考えることがベターだと思われます。これを混在化すると、どこからが管理職なのかわからなくなります。

逆に言うと、管理職になれば、数値評価ですよ！と明確にしてあげることです。
結果とプロセスの違い、重々何度も説明されておかないと評価制度が破たんをきたすことになりかねません。

「やっています。できています。」という答えが部門長の方からよく返ってきます。仕組みやマニュアルなどもほぼ完璧なようです。

しかし、社員からは教えてもらっていないとか、わからないと言った意見が出てきます。

どちらの意見が正しいのでしょうか？

このような状況がほとんどの企業様で起こっています。伝えたことが伝わったことにはならないです。本人が理解して納得して初めて伝えたことになります。

自分で伝えているつもりにならない方が良いと思います。このことを是正することが会社のレベルを上げて行きます。

だから新人の社員の方にいろんなことをお聞きします。そうするとその会社のレベル感がわかってきます。

皆が理解して運用できるように会議や説明会などで伝えて行く必要があります。それも1回説明したから理解してくれただろうでは弱いです。繰り返し繰り返し教えて行くことが大切です。それが上長の仕事です。

商品やサービスの管理ができていても人の管理ができていない企業が多いです。
伝言ゲームがうまくいっていません。そのため必要書類の作成などもいつも未完成で上長が修正するといったことになっています。

結局は管理職の方の力量で会社は変わるということだと思います。下の方が悪いのではなく、管理職の方の伝え方が良くないのです。

管理職の方の意識を高めること、管理方法を見直す必要があります。もうこの段階になると経営コンサルタントのアドバイスや提案とは別次元の問題です。個々人の方が丁寧に人を管理することです。

当たり前のことを伝えることが一番難しいと言われます。
根気のいる仕事ですが、そこからしか次のステップは見えてきません。

呑気に仕事をして、会社の批判ばかりしている人が生まれてこないように、部下との距離を縮めて下さい。

あなたの会社にもきっといると思います。
「教えてもらっていません。」という人が・・・

それはその方のレベルが低いのではなく、会社のレベルが低いと真摯に受け止めた方が良さそうです。

たまに勘違いされている社員の方を見受けます。
経営コンサルタントに書類を提出されるのです。

「あのぉ・・・この資料、部長さんに見てもらいましたか？」
となります。

経営コンサルタントはあなたの上司ではありません。
このような仕事の仕方をしているので業績が下がっているのだと思います。経営コンサルタントの顔色をうかがうような仕事の仕方なんてありえません。

部長や会社の顔に泥を塗っているのと同じです。自分を高く評価して欲しいからでしょうか？経営コンサルタントは部長よりも偉いとでも思っておられるのでしょうか？

履き違えた仕事の仕方を修正しないといけません。本人の意識をまず変える必要があります。

上司に報告しない、相談しない体質が一番問題です。時には、社長へ直接伺いを立てる人もおられます。

その時はどんなに可愛い部下であっても「あなたの上司に相談しないさい」とビシッと言って欲しいです。

社長が怖くてオーラが出ているくらいがちょうど良いです。社長をなめ出すと会社自体をなめ出します。

会社は組織で動いています。ピラミッドがあります。上司を飛び越えてなんて
ことはあり得ないことです。

経営コンサルタントはあくまでもサポーターであり、提案支援者です。社内の上司ではないですし、その役割を担うことはできません。また経営コンサルタントからの評価が高いと出世したり、昇格・昇給するなんてこともあり得ません。

評価は上司からの評価であり、会社からの評価です。

いろんな企業を訪問させていただきますと、私たちに主役を演じてもらおうという雰囲気のところがありますが、それは良くないと思います。主役は社員の方々です。私たちは、ほんの少しアドバイスするだけです。毎日、張りつくことはできないのです。

だから最初からトップが経営コンサルタントさんにお願いすること、期待することを社員に説明して欲しいです。

それでも勘違いする人はいるでしょう。でもそれがバローメーターになります。そのような人がいなくなった時、組織が出来上がり、会社として運営出来ているのですから・・・

最後にもう一度繰り返します。
経営コンサルタントはあなたの上司ではありません。

どの企業様も給与改定、賃金テーブル改定では悩まれます。新賃金テーブルに移行すると、調整給が発生したり、あるいは諸手当の見直しで手取り金額が少なくなる方が出てきます。

社長としては、賃金テーブルを見直し、理想の形に近づけたいとお考えですが、下がる人だけは作りたくないとお考えです。
ごもっともな意見です。

調整給だけでは解決できない問題があると思います。
賃金テーブルが大事なのか、給与査定が大事なのか、その辺りをしっかりと考えるべきです。

機械的に処理するのは簡単です。
しかし、下がる人は出さないようにどう対処するか？やはり賃金テーブルや給与改定にも化粧が必要な気がします。

制度の中に社長の気持ちをどう入れるか？そんなに難しいことではないと思います。中小企業だからこそできる魅力です。

数字の羅列をチェックするだけではなく、個々人の給与が適正かどうかを判断し、手取りでどうなのか見てあげることです。血の通った給与体系にしたいので、調整給がいくらあっても良いと思います。社員のモチベーションが下がればすぐに業績に跳ね返って来ます。

過去の給与をすべて新賃金テーブルに当てはめることは難しいです。新賃金テーブルは、未来をデザインするための意味合いが強いです。

新制度になって手取りが下がるようなことだけはしたくないので、必ず化粧を忘れないようにして下さい。過度の化粧は良くないですが、整えることも大事です。

不平不満が生まれないように改定するのもコツの一つです。
賃金テーブルを変更して総額の人件費がほんの少し上がっても良いじゃぁないですか？
それで従業員の方がやる気を持ってくれれば、それで良し。

何が目的なのか、もう一度考え直して下さい。
がんじがらめの精度の中に当てはめることが目的ではないはずです。
社長が一人一人の給与に化粧されている姿を見ていると、安心感が出て来るのは私だけでしょうか？

昔、ある街の割烹料理店から相談がありました。売上が徐々に下がり、ピーク時の3分の1になったそうです。味やメニューに大きな変化はないそうですが、
お話をお聞きすると街が世代交代、食の好みが世代交代していようです。

その当時は居酒屋が大繁盛の時、居酒屋的な店を出すかどうか討論したことを覚えています。

常連様がリピートしていただき繁盛店になると、甘えがどうしても出てきます。何も販促を打たなくても予約が入ります。いつしかそれが当たり前のようになります。

ところが街が高齢化し、今まで常連だった方の足が遠のくと、業績は落ちて行きます。新規顧客を取ってこなかったツケが回って来ます。

しかし、新規顧客を取ろうと思っても時代は変わっています。昔のメニューや業態では来てくれないのです。

だから新しい店をやろうかどうか悩まれます。しかし、全くと言っていいほど、違う商売に手を出す事になります。上手く行けば良いでが、かなり厳しいでしょう。

常連のお客様が来てくれているうちに次の一手を打つべきです。人口動態も考えながら商売をしていかないと、10年経つと別の街のような人口構成になっているかもしれません。

居酒屋さんのようなメニューや業態変更が比較的簡単に行える商売は良いですが、昔ながらの老舗や商売というのはなかなか難しいものです。

理想は、息子さんが、新しい商売を立ち上げることです。現状の商売は徐々に縮小しながら赤字を出さないように頑張ることです。

いつまでも過去を羨ましがっていては事業ではないです。変化していくことが大切です。大きな赤字を抱えた瞬間、気付いていては取り返しがつきません。

だからいつもお伝えさせていただいている言葉があります。
「常連さんが100％だと、店はいつしか潰れますよ。」と・・・

常連客に甘えた経営は必ず後から大きなツケが来ます。注意された方が良いと思います。

個人のものと会社のものを整理する。
会社への貸し付けなど社長勘定がないこと。これが実質の法人経営の第一歩です。

創業当時からの科目が何らかの理由で残っていませんか？
親族の方に経営権をバトンタッチするにしても会社と個人を整理した上で渡されるのが理想です。先代の負の遺産など、次世代の方にとってはあってほしくないものです。

でも中小企業ではこの創業者勘定や社長勘定というものが決算書の中に潜んでいます。決算が来る度に少しずつ失くして行かないと企業になりません。わかっていてもなかなか整理できないもののようです。

会社の売上規模や従業員数が大きくなり、利益を出す状態になったとしても決算書の中を見ると本当の企業であるかどうかはわかってしまいます。

会社を未来永劫残していくつもりなら、この決算書の中身を早めに整理していくことです。バトンタッチは簡単でも決算書の整理は一気にはできません。

だから決算書をあまり従業員の方に見られたくないという方もおられます。しかし、それでは経営ではないです。透明性を高めるためにも会社と自分のものを分けるべきです。

業績が好調の時は良いですが、業績不振に陥った場合、目に付くのが社長勘定です。銀行からも必ず指摘されます。

自分の恥部だから見られたくないと思わないで、正々堂々と事情を明らかにし、解消して行くべきです。皆、最初から綺麗な決算書にはなっていないです。苦しい時を乗り越えて来た証が必ず残っています。

それは恥部ではなく会社の歴史かもしれません。
だから理想は、決算書の中身を公開し、その会社の歴史について語ることです。厳しい時にどうやって乗り切って来たのかその話をしてあげて欲しいです。

順風満帆に今がある訳では決してないはず。人に言えないような恥ずかしい思いもしてきたはず。

その過程も是非お話されて下さい。
決算書の整理とは、会社の歴史を振り返り、ステップアップすることです。
新年度の会議や発表会などでお話されてはいかがでしょうか？

決算書の整理をしたくなった時、初めて企業経営者になるような気がします。

昔は、あなたの努力で会社は利益を出したのでしょう。
しかし、今の赤字や債務超過は誰の責任でしょうか？厳しい言い方かもしれませんが現経営陣、過去の経営陣の責任です。そのような経営数値の把握をしてこなかったあなたの責任だと外部の第三者の方は見られます。

昔を自慢してもしようがないです。今の現状は現経営陣の責任だと思われた方が良いと思います。厳しいかもしれませんが、これが外部からの正当な評価です。

赤字を垂れ流していながら、会社から給与や報酬をいただき、何ら改革を行えていなければ経営陣、つまり役員の責任です。

ところが中小企業では責任の所在が明確ではないです。トップ率先で事業運営を行っているため、社長以外の役員の方々の責任感が薄いです。

会社が厳しくなれば、役員が責任を取って退陣するというのが大手企業のあり方です。中小企業では、現役員に代わる人材がいないから、そのままにされます。でも経営陣が変わらずに会社の再生は可能でしょうか？

今まで会社に貢献してきた業績が帳消しになってしまいます。業績が良い時は、平均昇給額よりも多くいただいていたはずです。逆に業績が悪くなった時、責任は取られているでしょうか？

一般の従業員の方々の給与は、業績が悪くなれば、昇給・ベースアップにストップがかかりますが、役員報酬が横ばいでは危機感がない会社になります。役員報酬は常に、業績と連動させ、厳しさを見せないと従業員に示しが付きません。

役員になると責任の取り方は2つしかないです。退任するか、大幅に減俸するかです。大幅に減俸するとは、生活費程度だけいただくという意味です。

生活費だけいただきながら、会社を再生しようという方が残っていただかないと、サラリーマンと同じようにある一定の報酬がいただけるだろうでは困ります。

それに任期は2年です。その間に会社に貢献できなければ、後がないということをもっと認識すべきです。

大きく改革しなければならない局面でありながら何ら着手できないのであれば、交替も止む負えません。

企業再生では現役員の意識改革と役員としてのあり方を伝えることが大事ではと感じています。

会社から言われる前にけじめを付けるくらい勇気ある役員の方を大事にしてあげて欲しいです。

営業段階で赤字の計画書はまず作れません、書けません。次年度、社内体制を整えるために赤字が出たとしても改革2年目以降は少なくとも営業段階で黒字化、5年後ある程度の利益が見込める経営計画があるべき姿です。

部門ごとに損益を出す場合も同じです。このルールの元、ジャッジが下されます。赤字事業を続ける訳には行きません。5年後黒字化なんて悠長なことを言っておれません。できれば次年度からの黒字、悪くても2年目からが黒字化できないと、事業撤退の検討に入らなければなりません。

また赤字といっても2つの見方があります。営業段階では黒字、しかし経常段階では赤字という場合です。営業段階というのはあくまで自社都合です。経常段階で黒字化できないと意味がないです。

銀行がチェックを入れるのも営業段階ではなく、経常段階の数値です。それにこの中には元本の返済が入っていません。ということは、経常段階でかなりの利益を出していないと返済余力がないということになります。

現場では営業利益を出すことで必死だと思います。ところが営業利益を出したとしても返済ができず事業継続が厳しくなるということだってあるということです。

現実的には、少々の営業利益を出しても改善にはならない場合が多いです。過去の負の遺産を返していかないといけないからです。そのことを従業員の方は知らないです。

だから極力、経営数値は公開され、実質自社で黒字というのはどういうことなのか、示す必要があると思います。密室で、数字をはじいていてもしようがないです。

ここまでの数字を出さないと返済ができません。とはっきりその数値を示すべきです。会社の数値を認識させるための勉強会も必要かもしれません。

頑張っているのに、利益が出ていない？と思ってしまいます。
だから利益が出る状態というのは、自社ではどのような状態のことを言うのかを明確に示してあげて下さい。

赤字の経営計画書なんてありえません。そんな弱気では、その事業は将来性がないです。作成した計画書が赤字だったとしたら、もう一段階絞り込んで黒字になるようにしないといけません。

逆に黒字の数字ありきです。その黒字の計画書どおり事業運営することです。それができないのなら、事業価値がないということです。

赤字の経営計画書を作ってしまうのは、今までの甘えからです。これくらいなら銀行も認めてくれるだろうというその認識をどこかで変えないと、再生はないような気がします。