経営計画書はよく作られると思います。ただし売上高がベースです。
でも今必要なのは利益。売上の規模ではないです。だから利益計画書が必要な気がします。

以下のようなものが折り込まれた計画書がありますでしょうか？
１．原価率低減の施策
２．販売管理費の削減計画
３．在庫の削減計画
４．人件費の削減計画
５．人時生産性アップの施策
６．在庫回転率アップの施策

できれば、検証できるような具体的数値に落とし込むことが大切です。
このような精緻な計画書を作成しない限り、利益は出ないと思います。売上高主体の経営計画書で走り、期末に締めてみると利益が出ていなかったということがよくあります。

理由は簡単、利益を出すための計画書がないからです。作られるとしても窮状に陥った時だけ。銀行に提出を求められた時だけでは寂しいです。

社内で利益創出チームなどを作られて、進めないと誰も作りません。売上高が基準になっているのは悪い兆候です。経営計画書も売上ベースの数値の羅列から脱却しないと意味のないものになってしまいます。

実際、売上については読めない部分があります。なかなか計画通りには行きません。

逆に利益創出計画はやったかやらなかったですので、結果検証がしやすいです。
ある程度進捗状況も読めます。

できれば部門別にも落とし込みたいです。そうすると、評価価制度の中にも組み込むことが可能です。

景気が悪くなってくると経営では売上以外の部分の比重が高くなってきます。それを評価する基準作りをしないと計ることができません。

利益計画書を作成することが必須です。今からでも着手されませんでしょうか？

期末に笑って新年度を迎えるためにも是非、作成しましょう！

こんな話をよくオーナーや幹部の方々から聞きます。
でもこの話の内容は、普通です。どの企業も頑張っておられます。大事なのは利益が出ているかどうか？

だからご訪問させていただき最初に見せていただくものは数字です。話もまず数字の話からです。数字から顔をそむけていては事業になりません。

従業員がよくやってくれている、感謝されているのはわかりますが、それでは従業員の方が幸せにはなりません。言葉で褒めてあげても限界があると思います。

逆にそんなに頑張っているのに利益が出ていないのなら何かやり方を変えた方が良いのではないかとアドバイスすることです。頑張っているのに利益が出ていないのなら生産性が下がっているということです。

大事なのは利益を出すことです。頑張っていると自己満足されては困ります。誰かが軌道修正して導く必要があります。

頑張っているという会社ほど利益が出ていないのも事実です。

利益を出されている会社は、常に自社はまだまだ世間から見ると甘い。すべての点において見直さないといけないと思っておられます。

頑張っていると社長や会社が評価するので甘えが出ています。だから「頑張っている」という言葉を使わないことです。どの会社でも頑張っているのは当たり前です。それ以上に利益が出るように工夫して仕事をして下さいと伝えられてはいかがでしょうか？

景気が悪いために今まで以上に残って頑張っておられる姿を見受けます。自主的に残っているにしろ、成果が出ているのかどうか気になるところです。

今成果が出ていなくても確実に近い将来成果を出されることを祈ります。

従業員を成長させるか否かは、社長の評価の仕方で決まってくると思います。
頑張っている従業員を評価するのではなく、利益を出した人や成果を上げた人を評価すべきです。

夜遅くまで従業員を残している事が恥ずかしいくらいに思い、効率化を図られてはいかがでしょうか。

どの企業様へ訪問させていただいても管理職クラスの方からの希望・要望は、昇給や賞与についてが多いです。気持ちはよくわかります。しかし、その原資はどこから出るのでしょうか？

管理者教育の講義内容でも常に思っていることはこの原資を何とか皆の力で獲得できないかということです。

良い話が聞けたと満足されては困りますし、そのような教育内容では会社やトップに対して失礼だと考えています。教育を通じて成果を上げたいです。

教育自体に自己満足感を覚えていただいては成果は出ません。成長もしないでしょう。

良い話よりも一つでも改善につなげ、成果を挙げて、原資を獲得するためにはどうすれば良いかを考えて欲しいです。だから講義なども途中で中断しても良いと思います。この課題を是非、解決したい。そうすれば、原資が生まれるのにというヒントが出てくれば、徹底的にそのことに対して議論すべきです。

会社で行われる研修会や勉強会は学校の勉強とは違います。個々人が何かを習得する以上に、会社としてプラスになること、成果が見えること、結果が出ることが大事です。

半年から1年後に必ず成果が出るようにイメージされているなら良いですが、参加して何か勉強出来た気分になられるのが一番怖いです。

実は、どの企業様でもこのような感じになっておられます。毎年毎年、成果や結果が見えていない状態で教育は必要だからと継続されているところもあります。

教育のあり方をもう一度考えるべきだと思います。大事なのは会社が成長して、利益が増えることです。そのための手段として教育があります。何のために行うのか、それを理解することが大事だと思います。

お金、お金、利益、利益と感じが良くないかもしれませんが、これがないと皆が幸せにならないのです。どこかで原資をねん出できないと支給できません。

利益が出るようなツボがあれば、そこを押したいです。そのツボを探し当てることが教育で一番大事なことだと思います。

個々人の能力アップ以上に、会社としてのツボを皆で見つけ出す事が大事ではないでしょうか。

そんなに簡単には見つかりませんが、その視点を皆が持つようになると強いと思います。

忙しくて営業に出れない？
忙しいので新しい企画を出せない？
忙しくて来年のことなんて考えれない？

忙しい時ほど、自分の時間を取って次の戦略を考える必要があります。忙しくて何もできないでいると必ずツケが回って来ます。忙しい後に不調や不振が来るのはこのためです。

忙しい時の過ごし方で次の成長が決まります。忙しい時ほど、次のこと、来年のことを考えておかないといけません。

皆さん忙しい、忙しいとおっしゃいますが、それは今忙しいだけで、今後ずっとこの状態が続く保証はないです。

忙しい時に次の戦略を立てれないと、必ず苦戦します。意図的に忙しい状態を回避してでも戦略を立てることが大事です。それも会社を挙げて考える必要があると思います。

忙しい時こそ、今の状況確認の会議ではなく、次の戦略会議を開くべきです。後手に回るとたいへんなことになります。

個々人においてもこの意識が大切です。忙しくなってきたら次のことを必ず考えなさいと指導されてはと思います。

永遠に右肩がありの成長なんてありません。どこかで必ず踊り場がきます。その踊り場をどう作るか、あるいは意図的に踊り場を作って次の成長に活かす方もおられます。

皆、忙しくなってくると目が点になっています。今しか見えなくなります。来年のことなんてなぜ今考えるのですか？という返事すら返ってきます。

忙しいと言っても1日24時間何もできないのでしょうか？
1日30分、次の戦略について考える時間を作りませんか、それが成長サイクルを作るコツです。

1日の中で30分時間を作ること。それが出来る人が順調に伸びられています。

忙しい時の過ごし方で、成長は決まるような気がします。

年間棚卸回数をお聞きすれば、業界平均との原価率の差がわかります。棚卸を年１回の決算時にしかやっていなければ、ズレてくるのは当然です。

やはり原価率にシビアなのは飲食業です。毎月必ず行います。それに想定原価率との差が大きければやり直しです。原価１％の差が大きな利益の差になることをご存知だからです。

他の業種で見ると甘いです。それになぜ棚卸が必要なのか知らない方もおられます。一度、なぜ棚卸が必要なのか説明する必要があると思います。

毎月棚卸をしないと原価を出せないことを教えてあげて下さい。仕入れた金額が原価ではないです。

それと在庫を少なくすると会社としてはなぜ良いのかも教えてあげて下さい。実際、自分が経営者の立場になればわかることです。在庫としてお金を眠らせることはしないはずです。

棚卸に入る前にこう言ったことを教える場が必要だと感じています。ただ単に、棚卸をしなさい、やって下さいと言っても伝わっていないように思います。

後大事なのは、いつまでに提出するのか、日にちだけでなく、時間まで指定することです。だらだらとやっていては意味がないです。月末に棚卸をやるのであれば、その日中に提出か、１日の午前中までに出せるようにすることです。

また、毎月の棚卸金額を把握し、何が多いのかもチェックできる力を付けることが大切です。管理職の要件としても棚卸の正確性を入れても良いのではとも思います。

もう一つ、棚卸には大きな意味があります。それは、大掃除です。日を決めないとなかなかできないものです。だから棚卸の日は、大掃除の日にして、１ヶ月間使用しなかったものは倉庫に仕舞うか、捨てることです。

資材置き場が綺麗でないところは相対的に原価高です。無駄なものを持たない、作らないことが大事です。

この前とある飲食業のオーナーさんのお話を聞いているとこんな話が出てきました。「私が社長に就任して最初にしたことは、大きな冷蔵庫が２台あったので、１台使えないように処分しました。」とおっしゃいます。

おそらくこのことだけでかなりの原価低減につながったはず。在庫を持てるスペースを持つことが原価高騰につながります。

理想は、在庫のそのものも減らさないといけませんが、在庫スペースもできれば小さくしていくことです。

新年度がスタートします。在庫の整理を思いっきり行って下さい。
それと棚卸が大事な訳の説明も忘れずに・・・

それは過去の話。
特に老舗企業の方ほどこの思いが強いです。

なぜ自社が一番だと言えるのでしょうか？社歴が古く暖簾があるだけではもう一番企業とは言えないと思います。

その思いが強い分、改革が遅れます。
常に自社が一番だと思わないことが大切です。後発でどんどん素晴らしい企業が出てきます。お客様に支持されるように改善してこられます。

慢心していると、大きく変化しなくても体力勝負になるとうちが勝つからと思ってしまいます。

過去に一番だったことを忘れること。老舗であることを捨てること。
それでないと残っていけないのではと思います。

トップや幹部にこの意識が強いと重症です。何を持って一番とか強者と思っておられるのでしょうか？

お客様から一番だと言われたり、認められた企業が一番です。逆に歴史が長い企業でトップを維持されている企業は、常に新しいものに着手し、改革を行っておられます。

だからどんな小さな企業でも長所を認められます。伸ばされている理由がどこかに隠されているはずですから、それを必死に探されます。その姿勢がまた、自社の成長につながって行きます。

「あの会社は最近伸ばしているようですが、規模的にはうちの半分以下ですから、まだ大丈夫だろう。」なんて悠長なことを言っていたら、売上規模では勝っても利益では負けることになります。

それと大事なのは事業なので勝ち負けではないです。利益を出し続け、従業員満足を上げ、お客様満足を上げなくてはなりません。そのためには、どんな小さな情報でも活かそうというものがないとうまくいかないのではないでしょうか。

トップの言動でその会社の状況がわかります。危機感を持って事業を行うことです。

常に一番ではないと思っている人が、一番の方のように思います。

新卒を採れるようになると一人前の会社だと言われます。手あかの付いていない新人さんを採って育ててみたいというのが一つの夢だと思います。

利益が出て余裕のある時には採用を行いたいと皆さんお考えです。しかし、新卒の採用は一年ではもったいないです。継続して採用を行わないと成果は出ません。

会社側の事情があるとは思いますが、継続して採用を行うことで見えてくるものがあります。

それは何かと言いますと、今の世の中を知ることができます。学生さんの状況や採用状況、あるいは採用にあたって準備しておかなくてはならない社内体制など勉強できる部分が多々あります。

単に採用を行うというだけではなく、企業として勉強できる部分が大きいのです。新卒の方には申し訳ないですが、この人は素晴らしいと思い採用してもいつまで在職されるかは正直わかりません。毎年、採用を行うことで教育面やその他企業として整備しなくてはならないものが整ってきます。

つまり新卒の採用を行うことで企業は強くなって行くのです。

最初は手探り状態だったものがだんだんコツをつかみ、面接でも数多くの情報を得ることができるようになります。

新卒の採用は、採用が目的ではなく、会社を強くし、次のステップへ導く手段でもあります。だから新卒採用を行っている会社は、成長スピードが速くなります。

何人採れるかよりもむしろ採用のための準備とか、採用後の教育プランなど今まで整備されていなかったものを一つずつ作り上げて行くことに意味があります。

新卒の採用がスタートすると総務部や人事部は仕事が増えます。今までにあまりなかった外部からの電話がどんどんかかってきます。また採用広告も打たなくてはなりません。学校訪問も必要になってきます。

必然的に総務の方の力が付いて来ます。総務を強くしたいと思うなら、新卒の採用を進めれば良いくらいです。

新卒の採用にはいろんな意味合いが含まれていることを認識されて下さい。

社内暗くないですか？お店暗くないですか？待合室暗くないですか？

無くなったのはお金ではなく、笑顔が無くなったような気がします。どの職場、どの現場へ行っても笑顔がないのです。

景気が悪いからだけでもないようです。根本的に笑わなくなった感じもします。

企業活性化のコツは、笑うことだとも言われます。特に飲食店などでは、開店前の朝礼で「わっはっは体操」などを意図的になさっているところもあります。

朝一番、会った瞬間、「おはようございます。昨日、何か良いことあった？面白いことあった？」と会話をして欲しいです。もう掛け声だけのあいさつではつまらないです。それでは下を向くばかりになってしまいます。

笑いの絶えない職場づくりをどうやって作るか、これも経営数値以上に大きな課題のようです。

笑わない社員が増えたとも聞きます。自分が笑えていないのに、お客様や患者様を笑わせることは不可能です。

社内あげて笑うということを奨励されませんか？
笑いの大切さをもう一度再認識しても良いと思います。

トップや幹部が暗い会社は、社員全員が暗いです。真面目で緊張されているのかもしれませんが、応接室へお客様を案内する時なども、会話を心がけて欲しいです。無言でご案内することがないように・・・

私のような立場の人間はやはりどのような会社なのか見ようとします。必然的に社員の方の動きや言動が気になります。

私に対してだけでなく、お客様や外部の方に対してどのような接し方をされているのか気になるところです。

上長の方は特に、出社してきた社員に何か笑わせてやろうとネタを繰って下さい。

以前、お世話になった飲食店のクライアントの女将さんがこんなことをおっしゃっていました。

「あなたたち店長の仕事は、スタッフを笑わせることです。笑顔が出れば、仕事のミスも少なくなり、お客様からの評価も上がります。手元の仕事をこなすだけでは仕事ではないです。入店したスタッフ一人一人に声をかけて笑わせて下さい。良いですね。店長！」

技術を高めるだけでなく、自然と笑顔が出る仕事の仕方を教えることが大切です。

人を笑わせる教育と言うのも大切なのかもしれません。

デューデリジェンスとは過去・現在・未来を評価するもの。ただし人事労務に関しては様々な角度からの調査・診断が必要です。

以下、少し列挙してみますと・・・・
☆経営的に総額人件費は適切であるかどうか？
☆企業規模に応じて諸規定が整備されているか？
☆人的評価の側面から見て伸びしろ、成長性はあるか？
☆組織図は企業の状態に応じて適切な配置になっているか？
☆会議体系の現状と機能しているかどうか？
☆評価制度における人事考課のあり方とキャリアプランの有無？

人事労務問題に関しては数値では表せない部分もかなりあります。諸規定が整備されたからと言って事業が軌道に乗るものでもないです。

また過去の分析よりも現在の精査を行い未来に夢が持てるようにデザインすることも大事です。

ところが言葉とは裏腹に、実際行っていることは泥臭いことが多いです。従業員アンケートや個人面談です。これをやらないと膿が出ません。風通しをよくすることをまず考えています。

お聞きするといろんな意見が出てきます。ただし、すべて実施することはできません。建設的な意見を中心にまとめ、PT会議で図ります。

出てきた意見をどう活かすか？それが大きな鍵です。理想とする形に持って行くことは簡単ですが、従業員の成長スピードに合わせながら負荷のかからないように慎重に社内改革を進める必要があります。

そうしないと、改革派の人がやって来た！と噂が飛び交います。
会社はこれからきつくなるとか、人員整理がはじまるのではと不安要素ばかりが出てきます。

本に書いてあることと現実とでは少し差があると思います。経営面での難しい言葉よりも会社や従業員が今後どうあるべきなのか、膝詰めで話し合うことが大切だと考えています。

その出口さえ見つかれば、書面に落とし込むことは簡単です。
皆が理解して、同じ方向に進むことが大事です。仕組みやルールづくりだけではない、従業員の生の声をどう改革に結び付けて行くか、それができて初めてプロの仕事だと思います。

膿は隠さず、一旦すべて出すこと。そこからしか出口は見つからないような気がします。

良い大学に入れたい。
親御さんの気持ちはよくわかります。
少しでも良い学校へ入れば、将来が楽になる可能性があるかも？

しかし、実際には入った後の勉学と、社会人になってからの勉強量が人生を決めると思います。

本物のプロの方は、受験勉強の時の勉強時間以上に、社会人になってから勉強されています。あるいは、学生時代以上に本を読んでおられます。

それが成功への近道だと教わりました。
良い学校は通過点にしか過ぎません。目標とするのは良いですが、そこから先は自分次第です。

学校へ行くには様々な形で親の援助がないと難しいです。でも学校へ入学してからは自助努力で独り立ちしないといけません。

学生時代に将来楽になるために勉強する？
と思っていると想像とは違った厳しさが目の前に現れてきます。

親は良い学校に入って欲しいという願いで頭がいっぱいです。
そこまでが親がしてやれる務めだと思っておられるのかもしれません。

どうすれば有名校に入れますか？というご質問があります。
入ることよりもそこから先の将来のことの方がもっと大事なはず。それと予測した将来は、思い通りに行かない場合が多々あります。最終目標に対してのブレはなくても遠回りすることだってあります。

プロと思われる方のお話を聞いていると、やはり意志が強いです。自分の思いをしっかりと持っておられ、最終到達系の自分の目標を持っておられます。

学生時代以上に社会人になってから猛勉強されていることがわかります。
そんな方々と触れ合っているだけでこちらが勉強になります。

良い学校というのは親の夢なのかもしれません。
社会人になると自由に勉強はできます。点数評価もありません。上限もありません。自分がやりたい勉強をお腹いっぱいできます。

入学する前から卒業後の進路指導は早いかもしれませんが、自分なりの目標を
持って生きることが大切だと思います。

本物のプロとは、学生時代の入学試験以上に社会人になってから勉強する人と言えるような気がします。

商品が良くても最後はサービス力。他社比較して分析した際に、一番課題になってくるのがこのサービス力です。

「自社はどこが弱いと思いますか？」と会議でお聞きすると必ず、サービスが弱いという答えが返ってきます。

ところが今弱いというのではなく、昔から弱いとおっしゃいます。対策は打たれてこなかったのでしょうか？

サービスは文化です。今すぐに改善を行い、結果が出るというものではないです。会社の姿勢が一番現れる部分です。だからこそ改革が必要です。

まず教える人がいるかどうかです。教えてこなかったというよりは、教える人がそもそもいないのでは？そこから見直さないと、解決策になりません。

それと幹部がサービスの大切さを認識していない会社は、どうしても甘くなります。サービス改善の会議を行うべきです。そのようなネーミングの会議がボードにない会社は危険です。

意識の表れは、会議でわかります。商品の企画会議はどの企業でも行っていまが、サービス会議の実施の有無は分かれます。

それと机上での会議だけでは良くなりません。実地で教える場を設けることです。これを計画的に継続させたところが成果を出されます。

幹部の方が焦っても仕方ないです。文化として作って行くしかないです。
また講師の方がいないのであれば、外部の方にお願いするしかないでしょう。

商品が成熟化してくると、サービスの差が企業力の差になって行きます。従業員の意識を変えるためにもサービスに関する会議、ミーティング、研修・勉強会の回数を意図的に増やされてはどうでしょうか？

今までと同じでは、改革になりません。まず形を変えるべきです。

それと社内の日常会話の中にサービスの話題を意識して入れて下さい。
トップから日々、サービスに関する注意点を指摘すべきです。

商品の差は追いつけてもサービスの差は、1年では追いつけません。
サービスに関する会議・ミーティング・研修などにどれくらいの時間を割きますか？その割いた時間だけ力が付くように思います。

いつもこのことを心掛けています。

若いうちは、「社長、何でも申し付けて下さい。私が代わりにやらせていただきますので・・・」と言って、仕事に食い付いて行きます。ところがこれを繰り返して行くと自分の首を絞めることになります。

件数が少しでも増えればパンクします。結局、お客様に迷惑をかけることになります。

それにもっと大事なことがあります。自分でやってしまうことが愚かなことだということです。クライアントの方のために全くならないからです。アドバイスやサポートをさせていただきながら、クライアント先の社員の方々が自主的にやってもらわないと本物の改革にはなりません。

自分でやる方が楽な場合が多々あります。それをじっと我慢して、どう伝えればやっていただけるのか考えて工夫しています。

期日を切って資料作成をお願いしても出てこない場合があります。それはその方の責任でも能力不足でもなく、私の伝え方が悪かったのだと反省することにしています。

逆に伝え方が上手になると、こちらが楽になります。ほぼイメージ通りのものが出てきます。後は加工、修正だけです。

相手の心にスイッチを付けることが大事です。どういうふうに伝えれば、やる気を持ってやっていただけるのか？伝える内容について理解していただき、納得いただくことです。

おしつけや脅しでやっていただいても成果は出ません。なぜ必要なのか、その辺りの説明をしっかりとすることにしています。

キャッチボールができるようになるまでに時間がかかるクライアント様もおられます。でも焦らないようにしています。私に対する信頼感がない段階では、心にスイッチが入らないのだと理解しています。

自分でやれるものを見つけるのではなく、やっていただけそうなものを見つけることがプロの仕事のあり方だと思います。

「できました！武内さんメールを見てチェックお願いします！」
という返事が返ってくれば第一段階クリアです。

嫌々やっても意味がないです。自分や会社の成長のために前向きに考えるようになった瞬間、その方の意識レベルが上がるはずです。

そうすると、徐々に他の従業員の方にもスイッチが付いてきます。
スイッチはコンサルタントが付けるのではなく、自分で付けていただくことが大切だと思います。

好き嫌いなしに人が評価できること。これがよく人の上に立つ条件だと言われます。

誰でも贔屓したくなる部下はいると思います。でも本当にトップに立つ方は冷静でかつ適正な評価を誰にでも行っておられるように見えます。

メリハリの付いた評価よりも公正に評価することの方が難しいです。高く評価し過ぎていないか、その点を再チェックしているかどうかです。

評価してあげたい方が高評価になっていないか、評価自体は認めるが給与や昇格などで優遇され過ぎていないか、それをいつも心掛けている方が人の上に立つ人だと思います。

自然と公平に評価するリーダーに人が集まってきます。特に部長職以上になるとその後の自分の評価にかかってきます。誰もアドバイスや指摘はしてくれないでしょう。自分で気付くしかないです。

大きな組織の中で出世するには大事な要件です。食べ物と同じで徐々に好き嫌いをなくすこと。高評価をしてあげたくても今後の伸びしろに期待するくらいの度量が必要なのかもしれません。

しかし、普通は逆です。自分の部下ほど高評価を与え、出世させてやろうという親心が出てきます。自分のところへくれば高い評価を得られ、出世が早くなるように配慮してあげたいという気持ちがあります。

目先は良いでしょう。でもこれでは課長止まりの判断。会社の屋台骨を背負うにはもうすこし広い視野が必要です。早く出世したからといって、必ずしもその方がその後幸せになるとは限りません。

伸びしろに期待する評価に留めることが大事なような気がします。一旦高評価を与えると下げることはできません。高評価が続くと、徐々に組織が肥大化して行きます。

高評価の原因は、好き嫌いで判断することです。
誰もが注意しなければならない大事なことです。

好き嫌いで評価しなくなった時、役職が上がっているかもしれません。

もうそろそろ新年度。昇進昇格者の発表もあると思います。
いくら規模が小さいからと言って口頭だけで済ませるのは寂しいです。規模に関係なく辞令を渡されることをおすすめします。

この辞令も渡し方が大事です。できれば、全体会議などで一人ずつ手渡しされることです。

それともう一つ大事なことがあります。
昇進・昇格の理由です。何の説明もなく、紙切れ1枚いただいてもうれしくないです。モノやお金を渡して下さいと言っているのではなく、理由を必ず伝えてあげて欲しいです。

コツは、辞令の裏に、「○○さんの△△△△の部分を役員全員で高く評価させていただきました。会社に貢献いただきありがとうございます。これからも引き続き頑張って下さい。」
と社長の直筆で書いて下さい。

中小企業では何百名も昇進・昇格者はいないはずです。多くても10数名くらいです。それくらいの数なら、是非、手書きで書いて下さい。社長からの一言が一番効きます。

どこを社長は評価してくれたのか、役員の方々は自分のどこを認めてくれたのか？欠けている部分がまだまだあるのはわかりますが、言葉にして伝えてあげて下さい。

会社の成長は、この辞令のあり方にあります。ただ何となく行うのではなく、辞令に意味合いを持たせることです。そうすると、お金ではなく、会社からの評価に興味を持つようになります。

愛社精神はこういうところから生まれてくると思います。よし！俺も頑張るぞぉとか、俺もあのように評価されてみたいなぁと他の従業員のやる気を引き出すきっかけにもなります。

お金で評価するのではなく、社長の評価や会社からの評価が大事です。
まだまだ足らない部分があるので慢心されても困ると思わないで、昇格理由を言ってあげて下さい。

それが一番効果があります。
会社の未来は、この辞令の渡し方にかかっているかもしれません。

経営で一番大事なのは、リスク回避です。リスクの大きいもの、リスクがかかるものは避けたいです。それが一つの基準になってきます。

現場から誰もやっていないのでやらせて下さいという提案があった場合、どう判断すれば良いのか意見が分かれるところだと思います。

しかし、判断基準は明確です。
現在、利益が出ているなら、新しいことにチャレンジしてさらなる業績アップを図ることも面白いと思います。逆に利益が出ていないなら、新しいことにチャレンジして赤字を出すかもしれないことはできないはずです。

この判断基準が現場サイドにない場合があります。おそらく部内の会議などで盛り上がり、よしこの企画でやるぞぉと血気盛んになっておられるのだと思います。

しかし冷静に考えてみると、企画を考えないといけないのは事実ですが、利益が出ていないのなら、確実に収益性が見込めるものを実施すべきです。

それとマーケティングの原則は、他社が成功した事例を真似て実施することです。他社が当たってもいないものを自社でいきなり実施して成功するでしょうか？

業界内、あるいは商圏内一位の企業であるならリスクを冒してでもやってみる価値があるかもしれませんが、そうでないなら他社の成功事例を真似て、少しアレンジして出せば良いと思います。

だから中小企業様の会議では、過去にこの企画で成功された企業様はありますか？とお聞きします。

そうでないなら、リスクを冒してまでやる必要はないです。
それが、現実的な生の経営です。

経営は遊びではないです。面白そうだからやってみようではダメです。
確実性と収益性が必ず問われます。失敗した時のリスクや負債は誰が負うのでしょうか？

そういう誤った意思決定をするリーダーを作らないことです。
会社は遊びで企画を実施することはできません。収益性が見込めないものに投資はできません。

「誰もやっていない企画なのでやらせて下さい！」と言えるのは利益が出ていて余裕のある会社しかできないということを重々社員の方にお伝えされてはと思います。