昔良かった時を知っている社員の方から出るのは愚痴が多いです。昔話がついつい多くなります。しかし、将来が見えるような形にデザインし直さないと若い人たちに未来がないとおっしゃいます。少しでも昔の良き時代に近づけることはできないものかといつも思っておられます。

一方、赤字続きの中で入社した社員の方は、会社に未来を期待したのではなく、今食べていくために入社された方が多いように思います。大きな夢ではなく、かなり現実的です。

でもこのままでは結婚ができない、家が持てない、車が買えないと悩んでおられるのも事実です。何とかその夢をかなえてあげたいです。

そのためには幹部の方々の姿勢や言動を見直す必要があると思うのです。まず、過去の話を絶対に持ち出さない。その話をしたからと言って、何も新しいものは生まれてこないからです。

昔のことは自分の胸にしまっておいてほしいです。大事なのは未来をデザインすることです。利益の出る会社にすることです。幸せのあり方は時代とともに変化しているかもしれませんが、会社が利益を出さないといけないということは同じはずです。

利益が出るとどうなるのか、今の若い人たちに体験して欲しいです。そのためのプロセスも体で覚えて欲しいです。生半可なことでは企業で利益を出すというのは難しいです。マーケットが縮小している中では尚更です。

何としてでも利益を出すのという意識統一が必要です。それに昔とは時代が違います。売上を上げると利益が出るという訳ではないです。経費を詰めて、利益のねん出の仕方も教えないといけません。

またそのような現状の中で、次のビジネスモデルを構築していく必要もあります。

赤字状態で勤務し続けているとどうしても言動が否定的になります。言い訳や愚痴は今までにもうたくさん言ってきたはず。

ギャップを埋めるには、プラスの言動しかないです。心に誓って下さい。
大命題は、赤字からの脱出！

幹部社員の意識で会社は大きく変わるように思います。

作った数値資料を見るだけでは意味がないです。そこからは何も生まれてきません。数字以上に、腹を割って、本気で会社を今後どうするのかという話し合いが必要です。

それも一刻も早くやった方が良いのですが、どの企業様へ訪問させていただいてもこれが後回しになります。土壇場にならないと開催されないというのが実態です。

理想は、この話し合いの場を一番最初に設けることです。この話し合いからしか答えは出てこないからです。

社長一人が頭を抱えておられるのをよく見受けますが、会社の建て直しには従業員の力が必ず必要です。助けてもらわないといけません。

かなり厳しい局面に出く合わすこともあるかもしれませんが、本音で皆が意見を出す場が大切です。

計画書や数字に何の意味もないものを作ってもしようがないです。皆が納得するまで議論を繰り返して欲しいです。

逆に、会社がピンチにならないようにするには、この本音トークを頻繁に行うことです。

ただし、幹部社員からは切り出せないと思います。だから社長が声をかけられて、今日は本音で話し合いをしようというふうに持って行かれることです。

会社が徐々に大きくなり組織が出来上がってくると、いつしか良い意味でのセクショナリズムが発生してきます。自分が一番正しいんだ！と皆思っています。それを解きぐすためにも本音トークは積極的に開催されて欲しいです。

窮状に陥られている会社ほどやられていません。開催も未定です。
こちらから、やられませんかと促して初めて腰を上げられます。

早期に越したことはないです。
窮状だからこそ本音を吐きださないと前に進みません。
また上手な経営者ほど、従業員の本音を聞き出すのが上手です。

本音トーク最近やられていますでしょうか？
ガス抜きをしないと会社も上手く運営できないと思います。

私にはできないと思います。自分が参加して勉強するというなら、わかります。
自分でいろんな研修会やセミナーに参加したいです。

ところが自社の従業員に研修会参加を促されます。正直、研修会に出したからと言って、即業績に跳ね返る訳でもないです。はっきり言って未来への投資です。それに研修会に参加された方が退職されることもあると思います。

でも研修会参加は必要だと考えられ、外へ出されます。社内ではその間、その方の業務が止まります。また経費もかかります。それでも研修へ派遣されるのは頭が下がる思いです。

おそらく自分がどうこうと言うのではなく、会社がどうあるべきかという視点をお持ちなのでしょう。自分だけが満足するのではなく、事業を継続させるために必須のものは積極的に取り入れるべきだと考えておられます。

その気持ちが社員に伝わっているかどうか？
目的は、参加することに意味があるのでもなく、受講した方がスキルアップすることでもないです。会社としての財産にすることです。

心ある方が参加されないと意味のないものになってしまいます。

外で勉強して帰ってきて欲しいという社長の願い、どこまで通じているのでしょうか？

でもすべて上手く行くとは考えておられないはず。失敗も折り込み済み。
会社が良くなるためには避けては通れないものだと理解されています。

研修は必要経費なのでしょう。
どれだけかけたかではなく、社長の思いの量と比例しているように思います。

自分のスキルアップのためなら自費で参加。会社にプラスになるものをもたらせることができる自信があるなら会社経費でも良いと思います。

どういう姿勢で研修会に参加させるかで、その企業の体質がわかるような気がします。

甘えは良くないですが、積極的に吸収しようという姿勢は忘れてはいけません。
良い研修会参加になるよう、目的を持って促して下さい。社長の思いがいつか伝わりますように。。。

売上計画はどの会社も精緻に作られています。ところが経費削減については、目標金額とパーセントで立てられていることが多いです。

会社全体としての削減目標はありますが、それを部門ごとに通達し、アクションプランにまで落とし込む必要があります。

現場へは数値目標を伝え、後はどう改善するのかを図っていただくのが理想です。アドバルーンを上げるだけではなく、具体的にどう削減して行くのかが大事です。

それと経費削減策については、目標の削減額に達成できないことの方が多いです。思い切った改革ができないため、どうしても未達になります。

しかし、売上や粗利の達成以上に、経費削減や原価低減は効果があるのは事実です。会社としての優先順位も経費削減や原価低減を第一にすべき時期に来ているのではと思います。

見かけの数字だけを追いかけてもしようがないです。中身のある経営数値にするには、経費削減を徹底的に行うことです。

部門別あるいは個人別の人事考課の中にも経費削減・原価低減という定量での評価が必要になってきています。そこまで、評価の中に組み込まないと、経費削減は人ごとになります。

それと誰かが旗振りをしないと、目標数値だけでは誰も動きません。毎月、売上予算の会議は行っても経費削減の会議はやっていないというのが実情です。だから誰かが経費削減のリーダーをやり、毎月チェックしていくことです。経費だけは、決算直前に入れ込むということはできません。

新事業年度がスタートします。売上や粗利だけでなく、必ず経費削減・原価低減も予算化し、会議体系の中に組み込んで下さい。

またもう一つ提案があります。未収についての回収会議です。これを疎かにしている会社は、正直伸びないでしょう。

未収は金額ではなく、体質です。
そこから徐々に経費高、原価高の体質が生まれてきます。

止めること！
来期は、徹底的にコスト削減、キャッシュアウトが少ない企業体質を作るための細部に渡るアクションプランを作成・実施されて下さい。

一般に出回っているものを購入して、自社に合うように加工して作られているところもあると思います。ところが、マニュアルは出来たが、運用が上手く行っていないということが多々あります。

見せていただくと、マニュアル自体の完成度はかなり高いようです。なのに現場で活かせていない、成果が上がっていないとおっしゃるのです。

完璧が良いとは言えないようです。
マニュアルは作成過程が大事です。どうやって作って行くのか、そのプロセスを重視していかないと成果を出すのは難しいです。

それと会社や幹部が必要と考えたものを作成しても意味がないです。会社としては必要だろう、良いだろうと判断したものは結局、活かせていません。

だから手順があります。
まず、従業員の方々からアンケートを取ります。「今、必要と思われるマニュアルは何ですか？」とお聞きしデータをまとめます。

そこから上がってきた案の中から優先順位を付けます。この優先順位も社内で有志の方々に集まっていただき、必要性の高い物を選んでもらうのが理想的です。

作成自体も会社側から選出した方ではなく、この有志の方々に作ってもらって下さい。

作成期間は3か月から6ヵ月。急ぎ過ぎて、作ることが目的となっては意味がないです。じっくり時間をかけて、議論を尽くした上で、導入・実践されることが望ましいと思います。

あまりカッコの良いものでなくてもいいと思います。皆が使いやすくて、疑問点が解決できるようなものを作るべきです。

日ごろの疑問点をマニュアルに落とし込むことです。それだけで業務マニュアルが完成します。

また、半年ごとに内容を見直すことです。一旦、作れば終わり、古くなるまで使い続けているところが多いです。これでは良い成果は上げれないでしょう。作成の段階から修正のことも頭に入れておくこと。

絶えず、見直しを図りながら、現場で使いやすいものに変えて行くことです。
成果を期待できるマニュアルを作成するにはプロセスを大切にして下さい。

清掃時間がかかるからといって何でもかんでも外注へ出すのはどうでしょうか？そうすると、最後には自分たちが使う更衣室や机の上まで外注の方に頼むようになります。

自分の仕事に専念したいから余計なことはしたくないという勝手なわがままが芽を出してきます。この部分の清掃は、外注へお願いしようと言った瞬間、あれこれと要望が上がってくるようになります。

最後には、掃除はもう自社で行わない風習になってしまいます。

外部の清掃業者の方に委託する部分と社員が清掃を行う部分を分けることが大事です。それに朝出社して、掃除もしない従業員を作らないことです。

朝ギリギリに出社して、いきなり仕事に取り掛かるといったことがないようにすべきです。5分、10分早く出てきて、自分の机の周りだけでも掃除をすることです。

清掃は、必要最低限の躾教育です。業績の低迷している企業様へお伺いすると、すぐわかります。事務所の状況を見せていただきます。書類が山のようになっていたり、隅々まで清掃が行われておらず、雑然としています。

どのような業種でも清掃が行き届いていないと、コスト高の会社になると言われます。在庫は過剰になり、備品関係も無駄に多くなり、時間のロスも発生するようになります。

清掃を嫌がる若手社員が増えているようですが、そのまま経験年数を積むとたいへんなことになります。

結局答えは、中小企業の場合、トップ率先で清掃を行うことです。それしかうまく行きません。そうすれば、清掃が嫌な人、出来ない人はいなくなります。

逆に言うとすべてのコストを下げようと思えば、トップが一番朝早く出てきて掃除することです。そのことがすべてに影響を及ぼします。

清掃は誰がどこまでやるものか議論する方がおかしいです。自社でできる
ものはかかる時間も検討しながら極力自社で行うことです。

清掃だけは、口頭で議論し合わないことです。誰かが体を動かして実践しないと変わりません。

でも朝一番に掃除をしている社長がいる会社は、どこも利益を出されているようです。

例えばネットの話です。
リスティング広告やSEO対策はホームページを作成した瞬間、各業者から営業の問い合わせがきます。

「えっ！まだ何もなさっていないのですか？早くなさらないとホームページを作成された意味がないですよ。」とアドバイスされます。世の中では当たり前らしいので、自社も早くやろうということになります。

やった方が良いと皆が言うものや世の中の常識と言われるものは、やった方が良いのでしょうか？何も疑わずに、実行されていませんでしょうか？

個人的にはあまりおすすめしていません。リスティング広告やSEO対策をしても転換率や買上げ率が上がる訳ではないからです。反響率そのものに影響を及ぼさないのであれば、見直す必要があると思います。

また、財産にならないもの、つまり期間限定で実施したものは、また実施しないといけないということです。そうすると、期間を置いてから営業の電話がかかってきます。儲かるのは誰でしょうか？広告をすすめる業者の方々です。よく考えられたビジネスモデルです。

皆がやっている、世の中の常識を疑ってみるのも大事ではと思います。やり方や方向性は一つではないはずです。あらゆる角度から分析を行い、今の段階で一番ベターなものを選択すべきです。

それに皆と同じことをやっていても差は付くでしょうか？
そこでひとひねりして対策を打った方が勝ち組になっておられると思います。

コンサルタントの立場で見ると、皆と同じ、業界常識は必ず疑ってかかります。そのような話の場合、誰かが儲かっていることになっているからです。

逆に、そのようなものを利用して、皆が儲かったという話は聞きません。導入した、利用したという話で止まっています。成果が上がったと聞かれたことはあるでしょうか？

皆が成果をどんどん上げられているという話を聞けば別ですが、その手の話はどこからも出てきません。

世の中うまくなっているものです。だから、私は、疑ってかかることを常に行っています。

営業の方にとってはこんな売りやすい商品やサービスはないでしょう。
「皆さんなさっています。導入されています。常識ですよ。」と言えば良い訳ですから・・・

後は、判断する力や目を養うことです。
そこにマーケティング力アップのヒントがありそうです。

営業の電話やメールがあればまず疑ってかかって下さい。

取材の問い合わせのようのなのですが、取材費を実費で出して、有名人と記事になったり、あるいは出版をしませんかということらしいです。

法人登録した瞬間、この手の電話が多くなっています。

だからこの先、正直、実情をお話させていただきます。

有名人の方のインタビュー形式で取材、雑誌形態になったとしてもその後仕事の依頼が来るかどうかは別問題です。かなりアピール度は大きいですよというのが出版社の営業トークのようです。

それなら、毎日ブログを書いた方が、問い合わせがきます。
雑誌や本で問い合わせを増やすというのは過去の話です。

私のようなところに問い合わせが来るということは、かなり厳しいのでしょう。手当たり次第、当たっているのでは？

出版社が全額見るとリスクが大きいので、今後の受注の可能性も含めて半額負担いただけませんかというのが本音でしょう。いきなり、その話はされませんが、そのような話になっています。

私がブログを始めた理由は、雑誌の掲載や本の出版は時代遅れだと判断したからです。雑誌や本の情報はどうしても遅くなります。それに万人受けするように配慮しなければならないなら意味がないと思ったからです。

新鮮な情報を流すために、旬の話を即公開できるからこそブログは良いです。出版してお金を稼ごうなんて思っていません。だからこそ、毎日アクセス数が増えているのだと思います。また、ブログから仕事の依頼を期待していません。
あくまで自分の勉強と私のクライアント先の方への活動報告のつもりで書いています。

甘い誘惑には乗らないで下さい。私のクライアント先の方にも話があり、雑誌取材を受けられました。銀行の待合所に置いてある雑誌と言う触れ込みでした。

結果は、一組もお客様は増えませんでした。これが現実です。
雑誌に乗るという自己満足ならば良いですが、そこから成果を上げようというのはきついと思います。

何でもお金をかけずに地道にやっていることが一番のような気がします。
焦っていろんなものに手を出し始めると危険です。本業のあり方がブレてきます。

最低限、先方に訪問してもらって話を聞くくらいはされた方が良いです。くれぐれも電話だけで返事はされないで下さい。

オーナーは、何とかして賞与を出してやりたい。俺が社長をしている限りは、借金してでも出してやるんだ！とお考えのようです。

ところが、このことを従業員の方は知りません。資金繰り表をご存知なのは、おそらく経理担当の方だけでしょう。

資金繰りが厳しいのに、賞与だけは遅れず、いつも通り支払いたいとおっしゃいます。そうすると、賞与支給月だけ資金繰りは赤字になります。1年間通してみても賞与支給金額の分だけ負担が大きくなり、毎年営業利益段階で赤字という場合が多々あります。

経営コンサルタントしては、これで良いのかなぁと思います。
理由は、従業員の方が厳しさや痛みを感じていないため、賞与をもらうのが当たり前になっているということです。さらにこのような会社では、手当の増額やベースアップなどの要求も平気で出てきます。

会社の現状を知らないと、欲望に際限がなくなって来るようです。
でも社長は、従業員が本当に可愛いようです。賞与が減ると、生活が出来ないのではと心配されます。

ところが私にしてみれば、会社の方が大丈夫なのか心配になります。危機感のない職場や従業員ほど危険なものはないです。徐々に麻痺して行きます。今以上のものがもらえるものだと勘違いされます。

景気や業界動向が良く、右肩上がりの場合は、まだ良いですが、どの業界もマーケットが縮小傾向にあります。そのような現状では、賞与のあり方も見直す必要があると思います。

賞与をカットすると優秀な従業員が去って行くのではとお考えのようですが、それくらいのことで去って行くようでは、愛社精神がない方だと判断されても良いのではないでしょうか？

一緒に厳しい時も乗り切って行こうという仲間が大切です。能力や技術の優劣ではないです。ハートのある方と一緒に仕事をすることです。

それに賞与のために借入を起こすのは今回だけと思っても、また同じことを繰り返されています。そんなことをしていたら会社が体力を失って行くだけです。

どこかで線引きされませんか？それもいち早く！
もう危険水域に入っているのです。
社長が決断しない限り、この問題は解決しません。

賞与は業績連動でないと、もうやっていけないのではないでしょうか？

あれもできていない、これもできていないと、悪いところが目に付くと思います。なぜ、こんな簡単なことまでできていなのだろうと首をかしげるばかり。

しかし、満たされた環境でないのが中小企業です。頭を切り替えて励んでいただかないと困ります。

特に中小企業では、ルールや規定が揃っていません。目の前の業務をこなすだけで精一杯です。真面目に仕事をしているようで、何も前に進んでいないということがよくあります。

入社されてすぐには無理かもしれませんが、周りのスピードを図られて、少しずつルールづくりをして欲しいです。

中小企業では、やってはいけないことをやっている場合が多々あります。
そんな場面を見るとぞっとするかもしれませんが、誰かがリーダーシップを取って改善していく必要があります。

ところがあまり先走りすぎると、職場から疎外感を感じるでしょう。なぜ、私だけやらなければならないのか？だれかサポートしてくれないのか？と不安になります。職場仲間との距離も徐々に遠くなって行きます。

そのようなことが絶対にないようにフォローすることが大切です。折角、大手企業からこられた優秀な社員を潰すことになります。会社が変わるチャンスなのに、逆に今までのやり方に戻していると意味がないです。

大手企業の良さを導入できるかどうかが鍵です。皆、新しいことを実行するのが嫌です。できれば今のままでと思っておられる節があります。だから会社としての対応を見せるべきです。

すべてを導入と言うのは難しいかもしれませんが、会議の場などで意見を出してもらい実行に移して行くことです。

それと大手企業から来られた方も今の現状に合わせることも大事です。自分の希望・要望がすべてかなう訳でもないです。与えられた環境の中で自分が何ができるのかを考えて行動されてはと思います。

くれぐれも他の従業員の方々に嫌われないように上手に事を運んで下さい。
協調性も大事だと思います。

でも最終的には、大手企業と中小企業のギャップを埋めるのは、トップや幹部のフォローだと思います。

問題や課題を挙げて下さいと宿題を出させていただきます。その時の回答内容でその方の実力がわかります。

自分が今思っている問題や課題について書き綴ってあるのが普通だと思います。思いを用紙にぶつけている感じです。誰か今の現状を打破して欲しいと書いてあるような感じです。

ところが中に、これはというものがあります。
課題を挙げているだけでなく、その解決方法まで記載されているものです。ということは、後はどうやって実行に移すかだけです。
そう、答えはすでに見えているのです。

逆に、答えの見えていないものは書かれていません。その方にとっては答えのないものは課題でも問題でもないのでしょう。

答えのないものを議論してもなかなか出口が見つかりません。各々がある程度の答えを持って会議に望まないと、言いたいことを言い合う場になってしまいます。また意見が全く出ない会議も困ります。

問題や課題が見つかっている方は、その答えも自ずとわかっているはず。自分ならどう解決すれば良いのかその方策を書くことが大事です。そういう姿勢を皆が持てば、会社は変わると思います。

改革や変革は、従業員の意識次第です。
問題や課題の列挙では、解決しません。どう実行して行くか、そこが弱いために業績不振に陥っています。誰かがリーダーシップを取って、前に進めることです。そのためにも答えの書いてある課題を提出して欲しいです。

アンケートを取らせていただくと会社の現状がそのまま見えてきます。経営の数値ではなく、状況が手に取るようにわかります。また、心ある従業員の方の意見を取り上げ、実行できていないという現実もあります。

実践が一番難しいと言われます。だから会議には、アンケートの回答結果を誰が責任者でいつから始めるのかを決めます。それがないと意味のない議論を繰り返しているだけの会議になります。

やることを決めることです。日付と担当者を決めて・・・
答えを書いているアンケートを提出された方が納得するような結果にしたいです。

様々なアンケートを最近見ていて気付きました。
大事なのは課題や問題を見つけるのではなく、その答えを見つけ実践することだということです。

答えを見つける訓練をすることが、仕事ができる人になる近道のように思います。

従業員のアンケートの答えに「従業員が使うものは中古で良い」と書いてありました。凄いなぁと思います。普通、アンケートを取らせていただくと、あれが欲しい、これが欲しいと希望・要望が山のように出てきます。あたかも自分が貧しい羊であるかのごとく訴えてきます。

お金のかかることはすぐに実施することは難しいですよと言っても、返って来るアンケートはモノやお金の話ばかり。これでは、アンケートを取る意味がなくなってきます。

そんな中、事務所や会社のものは中古で安いもので良いという意見にはビックリです。

自分が家で使うものは新しいものでも良いですが、会社で使用するものは消耗品です。安く買って大事に使うことが大事です。当たり前のことなのですが、どこかタガが外れると違った方向に言ってしまいます。

会社のものは極力安いもので経費の削減を行い、その分自分たちの給与に跳ね返るように努力した方が得です。

新しい物を欲しがる癖は付けない方が良いです。余っているもので補うくらいがちょうど良いです。

一人でも心ある従業員が出てきて欲しいです。一人だけでは言いにくいこともあると思いますが、そういう人が社内にいるのなら、会社を改革しやすいです。そのような方の芽を摘まないで下さい。

小さな小さな意見の中に、改革の芽があります。
だからアンケートの内容は一つ一つ目を通して下さい。そこにあなたの会社の改革案が潜んでいます。

もう時代が変わり、大きな事務所、立地の良い事務所、新しい事務所なんていらないということを従業員の方も知っています。事務所や本社が肥大化しても利益にはつながらないからです。

大事なのは、お客様に対してしっかりと経費をかけることです。そのことに気付き始めた従業員がいるということは、かなりの強みです。

社内で中古の備品関係の比率が高まると、それに比例して利益が少しずつ出るかもしれません。

中小企業では見栄えや体裁はいらないと思います。会社も従業員も視点を変えて望むことが必要な気がします。

なぜお金が残らないのか？
利益が出ていても返済や金利負担が大きいと、持ち出しになります。経営そのものを見直さないと厳しいでしょう。

ところがもっと問題なのは、従業員は売上が上がっているはずなので、利益も当然出ているだろうと判断されていることです。指標はいつも売上高。この体質を内部から変換させることが大切です。

会社にお金が残らないのは売上を第一目標に指示を出していることが原因かもしれません。中間管理職以上の方に、自社の支払いサイトを知っている方は何人いますか？入金状況を確認されている方は何人いますか？

お客様からの売上もカードが多くなっています。自ずと現金が日々残らない体質になっています。売上は立っても現金が残らない限り、経営は厳しくなります。

また、社内での備品類の使い方なども注意することです。例えば、伝票類などの記入も間違ったら、破って捨てていませんか？それはお金を捨てるのと同じです。間違ったら、訂正して書き直すくらいの癖を付けて欲しいです。

ミスをすると破って捨てるということの繰り返しがお金が残らない体質を作ります。お金を大事にした会社が、お金が残ります。

お金がかからないようにするにはどうすれば良いか、テーマにしても良さそうです。活きたお金は使わないといけませんが、社内で削減できるものや体質改善を進めるべきです。

売上以上に現金回収とお金がかからない経営を目指すことが大事です。このことを中間管理職の方に教えることです。

皆がそのことに注力しないと、結果が出ません。

日々の経費だけでなく税金や保険料など、会社は多くのお金を使っていることを経理以外の方はご存知ではないです。そのようなことも勉強会や研修会などで伝えて行くべきです。

理想は、皆が経営者発想していただくことです。そうするとお金は徐々に残って行くでしょう。

大きな判断は役員の方々で行い、社内の体質は従業員全員で意識改革が必要です。

中小企業では、通帳に残っている現預金の残が企業価値かもしれません。

競合他社が本年から参入してきます。どのような数値を作ればよいですか？と言うご質問がよくあります。

だいたい皆さん、質問なさる方は自信がおありのようで、少し減るか、頑張って今年の数字を維持できると考えておられます。

しかし、マーケティング上一番厄介なのはこの競合他社の参入です。どの業界でもマーケットが大きくなる可能性は少ないです。どちらかというと縮小している業界がほとんどです。

同じパイの取り合いになっている中で、新たに競合他社が参入してくると、まず上位３社くらいに影響が来るでしょう。

翌年は、さらにその下位のグループが数字を落とすことになるでしょう。上位３社が巻き返しを図って来るからです。

だから、10％ダウンは当たり前、15～20％ダウンで留めれば良い方ではというのが正直なところです。

今までのように昨対を上回るという売上予算を組むのではなく、縮小した予算組みが必要です。そうなると、売上予算だけではなく、それに応じた固定費の削減も必要になってきます。

また粗利率の見直しも大事です。売上が下がることが分かっているなら、原価率を下げ粗利を少しでも上げる施策を考えないといけません。

競合他社が参入してくるということは、事業を見直すチャンスです。予定以上の経費の圧縮が出来、粗利率も改善できるとなると、それが利益に直結します。

ただし、競合他社が参入してきた場合、粗利率は下がる傾向にあります。だから経費の圧縮を予定以上に進めておかないと、利益が出にくくなります。

売上が下がること以上に、粗利が下がり赤字になる可能性が高くなることを想定して数値を組み立てておく必要があります。

新規参入があると、どこかの企業が撤退しない限り、この低迷傾向は続くことになります。

競合他社に勝つ対策だけでなく、事業存続の戦略も含めての対策が必要です。
利益の出る状態に変換できるかどうか、その見極めのための数値づくりが大切なような気がします。

本人にとっては小さなことかもしれませんが、それが会社を滅ぼす芽につながる場合があります。

別にこれぐらいは良いだろう。お咎めや注意もないだろうと思い、勝手な行動を取りだすと危険です。

例えば、会社に置いてある自転車を通勤に使ったり、駐車場を無断使用したり。
物を盗った訳ではないので、良いだろうでは困ります。

このことは会社の物を無断使用していることになります。大きい小さいの問題ではなく、会社としての規則が遵守されているかどうか、どれが大切です。

このような状態が続くと、いつしか自分のものと会社のものの見分けが付かなくなります。会社の物は自由に使って良いという誤った拡大解釈をするようになります。

自由を履き違えた社員は、皆さんの会社にはおられませんか？

もっと良くないのは、間違ったことをしている社員がいるのを知っていて、誰も注意しないことです。注意するとその方との人間関係が崩れるからと思い、何も言わない。

そういう対応の方が、もっと間違っています。
厳しさがなくなり、甘えが蔓延る状態では、業績は低迷間違いなしです。昔のように厳しく注意する鬼軍曹役の方がおられなくなりました。

一声、「何してんだ！会社のものを無断で使用するな！」と言って欲しいです。
本人が傷つかないように、裏でこそっと注意するだけでは、効き目がないのえは？気付いた人が、その場で注意する体質が欲しいです。

あるいは中小企業ならば、社長が気付いた時に、本人に即注意することです。社長の言うことを聞かないのであれば、どうなるか明白です。

規律がなくなって来ると本当に危険です。
上が厳しく言わない会社は、良い社風が生まれません。

どんな小さなことでも規則に沿って、厳しく注意して下さい。
会社を滅ぼすのは商品やサービスの低下以上に、社員の自由だということを再認識されてはと思います。