年齢給や勤続給で基本給を決めたくないというご要望が多くなっています。
会社としては、能力に対して支払いたいです。

昇給・昇格の基準も年齢や勤続ではなく能力です。
そうすると賃金テーブル自体を改定しないといけません。

でもわかるような気がします。
もう勤続年数だけで評価はできない状況だと思います。成果や結果をあげてくれる人、明らかにスキルをアップされた方を評価したいです。

長く勤めるだけでは評価されない時代になったのではないでしょうか？

だからこそ評価制度のあり方の見直しが進んでいます。
働く従業員や職員の方々の意識も変える必要があります。自分の能力の対価として給与をいただく時代に変化したのです。今までのように在職期間が長くなると少しずつ上がるということはないです。

でも会社としては良い傾向です。この方向へ改革するのが理想です。
後は現場の理解力です。

今までと評価の仕方が違う。このままでは自分の給与が上がらないのでは不安になる可能性があります。

だから本来の会社のあり方を説明する必要があります。説明だけでなく、教育も必要です。

権利を主張されても困ります。あるべき姿はどうなのかを知って欲しいです。

能力を発揮してくれた方、成果を出してくれた方にしか給与アップできないというのが実情です。

だからこそ、能力を評価するシートの整備が大事になってきます。

能力をどう評価するか？企業にとっては大きな課題です。
そのことを解決したところが、伸びそうな予感がします。

能力給のあり方を明確にしたところが人材開発に成功しそうです。
給与のあり方を見直す時期に来ているのではないでしょうか？

今一番ニーズの高い管理者教育。
課長とは、年齢・経験を評価して任命したものではないと思います。
ところがどの企業も年齢と経験で与えているところが多いです。評価基準がないまま、昇進？昇格？

後から修正が必要になってきます。
しかし、もうすでに任命した方を下げる訳にもいきません。これでは理想のあり方に程遠くなってしまいます。

今からでも管理者教育お願いできませんか？という依頼が多くなっています。
何かと言いますと、業務をこなす力はおありだと認めておられます。ただし、管理職としての業務遂行はできていないようです。そこを一から教えて欲しいという内容です。

専門職としての力はあるのですが、組織の中での管理職の仕事を果たしていないということのようです。

自分のスキルアップは十分なされているが、会社の組織の一員としての管理業務ができていない。具体的には、部下の管理や数値の管理ができていないとおっしゃいます。

スキルアップの勉強会や研修は行ってきても管理職教育はやってこなかったらしいです。

でも問題はいつやるかです。業務時間内にやるのか、それとも業務時間外にやるのか？

心ある企業では、管理職手当というのは、非常事態やイレギュラーな業務遂行、業績向上のための無理を聞いてくれるという意味合いで出されています。

だから休日に出て来るのは当たり前。招集しますよとおっしゃるところもあります。

逆に、勉強会は業務時間内に行わないと、残業代が発生するというところもあります。

この問題は、企業の体質如何だと思います。
希望は、一声かけると、業務外であっても集まって欲しいです。

管理者教育をしていない企業は衰退します。このことは間違いないようです。

早く手術を施した方が良さそうです。
あなたの会社の管理職は、管理はできていますでしょうか？

価格競争に対応する。
世の中の情勢に合わせる。

価格戦略が一番の課題。
どう舵を取るか？

世の中に合わせるということで、価格を上下させる。大事なことだと思うのですが、これを繰り返していると会社が疲弊してきます。特に、中小企業では死活問題です。

価格改定を行う際に大事なのは、現象面で終わらせずに改革を伴うことです。
改革というのは単純に値を下げるという意味ではなく、社内の体制や仕組みを洗い直すということです。

表面的なものに終わらせないこと。根幹からすべて変えてしまうくらいのものでないと一過性のものになってしまうと思います。

価格の見直しは、非常に難しい問題です。景気動向や業界動向からどうしても見直さないといけない局面があると思いますが、どこまでの見直しを行うかが大きな鍵です。

できれば価格の見直しの際に、原価低減、諸経費削減を折り込み、価格を下げても営業利益が出る形が理想です。

あるいは、原価や諸経費は同じでも支払いサイトが少しでも長くなるような条件改定が必要です。

価格は、お客様が喜ぶ価格、会社が喜ぶ価格、従業員が喜ぶ価格でないと良くないと言われます。そうしなしないと会社も成り立ちませんし、従業員満足も満たされないことになります。

お客様だけを見ていると会社は潰れます。価格改定は、内部強化が条件です。それを満たさず安易に表面的な価格だけを下げれば、業績はさらに悪化します。

それと価格改定の評価は、その月の売上ではないです。1年経ってみないと評価のしようがないのが現実です。

それに何を持って成功とするのか、その基準もあいまいです。
だから目標数値をしっかりと掲げることです。

現象で終わらない改革を是非、実践されて下さい。

昨日、ニュースを見ているとある方がこんな言葉をおっしゃっていました。

京都の企業が好調とか・・・
成長しても本社を東京に移さない。
それが成功の秘訣らしいです。

私たち大阪人は逆です。コピーしないと生き残れません。成長している企業や繁盛しているお店の調査・分析を行い、少しでも早くコピーします。

生き方・考え方の違いなのでしょうが、私にはコピーしない生き方というのは無理なようです。

常にコピーできそうなものを探しています。良いところがあればすぐに研究して取り入れるようにしています。題材がないのに一から作るなんてできません。

コピーせずに想像性豊かに新しいものを作り続ける。
たいへんな努力だと思います。表面的にはコピーしないという表現ですが、おそらくいろんな失敗を繰り返しておられるのだと思います。その中からやっと見つけたものが成功の種になっているのでしょう。

どちらかと言えば、コピー商法の方が幅を利かせています。独自性を持って、オリジナルなものを創るというところの方が少ないと思います。

でも中小企業の現場を歩いているものから見ると、やはり何でも良いので、良いことは少しでも取り入れて欲しいという願望があります。それも少しでも早くです。

時代の波に取り残されないように進化・発展することが必要です。そのための変化のヒントがコピーのようにも思います。

背伸びして大きく変化しようとしてもなかなか難しいです。
独自性はそう簡単に見つかりません。会社のＳＷＯＴ分析で長所すらない場合があります。

そのような現実の中で仕事をしている私にとってやはりコピーしない生き方は驚異です。

言うのは簡単、実践はその何百倍も難しいと思います。

残念ながら私は実践せず、傍から様子を見させていただきます。

上司がいない時が一番幸せ？
一番口うるさい社長が不在の時は、リラックスできる？
よくあるパターンだと思います。

しかし、社長や部門長がいない時の仕事の仕方でその会社の状況がわかります。
まず、不在の日の前日の仕事や確認事項があるはずです。心ある方なら必ずチェック確認を依頼されます。

自分の判断にブレがないかどうかの確認です。
そのような人は、ほっておいても大丈夫でしょう。

逆に怖いのは、何の連絡もない方です。
不在日の前日もその後も何もなかったように仕事をされています。私がいない時はどうだったのかなぁと思います。確認のためこちらから声をかけるとようやく状況を教えてくれます。

何か仕事の順序が逆のような気がします。

でもこれは部下の責任ではないです。自分の責任です。
そのように教えなかったから、現実がそうなっているのです。

それが徐々に伝染し、いつの間にか全社員が同じような動きになります。
こちらから聞かないとわからないという状況です。

極端な場合、社長や部門長が不在の日は売上が低くなっています。仕事を取る気のない人が前面に出ていたのでは、数字は上がらないでしょう。

どう改革するかですが、やはり上長は口うるさい人になって下さい。出社すれば部下を呼びつけて、手持ちの仕事の状況をチェックしてあげて下さい。それを繰り返すうちに、自分からやってくる人が出てきます。出て来るまでは、嫌な役目を担って下さい。

それが会社を良くするコツです。
だんだん口うるさい上司が社内にいなくなりました。言うと嫌われる。すねられる。だから言うのは止めようというふうになっていませんか？

出来の悪い社員は、まずふるいにかけるべきです。出来の悪い人のペースに会社が合わせることはできません。すべては上長判断です。毅然とした態度で、怖がられるくらいがちょうど良いと思います。

社内で嫌われものの上長の数だけ、業績は上がるのかもしれません。

まず、最初に調査・分析を行わせていただき仕分けを行います。この段階まではどこも同じです。

仕分けを行った後、ジャッジを幹部役員にお願いした時に、差が出ます。
業績が悪化している企業ほど、△が多いのです。

△とは判断できずに、着手されていない案件です。

業績の好調な企業ほど、ジャッジが早いです。ジャッジの仕方も○か×のどちらかです。

あいまいな状態、手つかずの状態、無責任者状態のものを作らないようにされています。

この△案件の多さと業績は一致しているように思います。判断できずに先送りになっていることが多いです。この体質が元凶のように思います。

判断基準を明確にして、すべての案件に対してジャッジを下す。未解決のものがないように厳しい判断が必要です。

このことが社内に浸透していないと、甘い判断のまま仕事をする癖が付いてしまいます。

景気が悪い時、業績が不調な時ほど、ジャッジの早さが求められます。
仕分けをするのは簡単、ジャッジをするところで皆さん悩まれます。答えは○か×の弐者択一。どちらかしかないです。

結局、先送りして答えを出さない。あるいは何らかの理由で議題にも上らないようにされているところに問題があるようです。

ということは、トップの決断！それが一番大事だということです。逃げることはできません。向かい合って対処していかないといけません。

大きな痛みを伴うこともあるでしょう。
それも折り込み済みで議論されるべきです。痛みを伴わないところで留めておかれた結果が今のような状態になっています。

トップから襟を正さないと、再生は難しいです。
△がなくなった時、出口が見えてくると思います。

私にとって報告会は発見の場。
今の自分の状態と今後の課題が見えてきます。
報告会が終わった日は、早く家に帰りたくてしようがないです。その日気付いたことを確認したいためです。
いつもはそう思わないのですが、報告会となると、見つかります。

一所懸命作ったものが大事なのではなく、そこからさらにステップアップするための糧を見つけないと意味がないです。

だから今の自分に絶対に満足しないように注意しています。そうなった瞬間、成長が止まると思います。

仕事上ではゴールはないです。常に自己研鑽をしていかないと、過去の知識や技術で食べて行けることはないです。

満足度を高める以上に欠けている部分、将来に向けて補わないと行けない部分を見つける作業が必要です。

良い報告会だったで終わっていたのでは、もう先はないと思っています。
周りから良い報告会だったね。ありがとうございました。と言われてもそれを真に受けていてはプロではないです。

100点満点が上限ではないです。プロの仕事は天井がないです。
逆に周りの方は、自分の欠けている部分を指摘をしてくれません。自分で見つけるしかないです。気付くしかないです。

報告会が終わり、次の報告会までにどれだけ進化・発展できているか？
昨年の自分よりも確実に成長していたいです。

良いパートナーといると仕事がしやすくなります。しかし、それに甘えていてはいけないと思っています。大事にしてくれるからこそ、仕事で返さないと失礼です。

皆ニコニコ笑っていますが、プロ集団です。少しでも何か得てやろうと必死です。そんな環境の中で仕事をさせていただいているからこそ、見えて来るものがあります。

自分のことは自分で始末をする。
気付かなかったものだけが置いて行かれる。
そんな感じだと思います。

上手く行った時よりも実は欠けている部分が見つかった時の方が楽しいです。
次の目標が見えるからです。

自己満足だけはしないように気を付けたいと思います。

モチベーションアップの方法を各社模索されていると思います。
何か良いアイデアはありませんか？と質問があります。

一番簡単なのは、報奨金や一時金の支給です。そのルールを作って運用するのが良いでしょう。

しかし、お金のためだけに働く従業員を雇用するのは本筋ではないです。
お金を超えた満足をどう教えるか、それが鍵です。

そのために大切なのが、会社の数字に興味を持たせることです。
これしかないです。会社に勤めているのですから会社の数字に興味を持ち、業績を上げることを考えてもらわないと困ります。

会社の数字に興味がないということになると、会社で作業だけをやっていることになります。そんな仕事の仕方をさせていませんか？

私は、会社の数字には興味がないという社員を作ってはいけません。言葉に発することもダメです。

数字に興味がないということは、会社そのものに興味がないというのと同じです。会社に給与だけをもらいに来ている社員をなくすことがモチベーションアップにつながります。

会社に背を向ける人はご退陣願うことです。
そういう環境を意図的に作っていかないとたいへんなことになります。部課長クラスがいつも走り回り、責任を負って仕事をするだけでは限界がきます。

会社の実情を知らせて、教育することです。自分でも何か協力できることはないかと探すくらいでないと、良い会社にはなりません。

極端かもしれませんが、会社は作業をすることではなく、数字を上げるところです。その意識が全社員にないと業績を向上させることは難しいです。

数字で話をする癖を付けることが大事です。
社内で、数字、つまり会社の業績の話をしていますでしょうか？

会社の数字に興味を持つようになった瞬間、業績に変化が現れます。
だから、まずやらなければならないのは、会社の業績数値勉強会です。

ここから始められてはいかがでしょうか？

隠す理由は・・・
表に出ると社員は逃げる？
銀行に知られたくない？
競合他社や関連会社に知られる？

早めに公開すればするほど再生スピードは速くなります。
逆に窮状に陥っている企業ほど経営数値が公開されていません。

これは公開しないというのではなく、教えていないのです。
会社の数字がトップクラスで止まっています。細部に渡って数値がどうなっているか説明がなされていないためにこのようなことが起こっています。

だから会社が厳しいかどうか、誰も知りません。直接給与が下がるまで気付かないでしょう。

経営状況を隠しても得することはないようです。逆に末端まで知らせた方が、改革を実行する上ではやりやすくなります。

特に、会社が厳しくなり再生の局面の場合、会社の状態をはっきりと伝えた方が良いです。

それで離れて行く社員が出てもしようがないです。そう考えている方は、いずれまた離れて行くでしょう。

経営状況の公開は、同じ方向を向いて一体化できるメンバーの選出の役目も果たします。

厳しくなればなるほど公開度を上げることが理想です。その中からどうやって利益を出すか皆で知恵を絞ることです。

業績が悪くなると公開しない、知らせないという体質は良くないです。
その体質自体が大きな問題になっています。

また公開するだけではなく、その数値の根拠を従業員に教え込まないと意味がないです。

会社の商品やサービスとともにお金の流れも教えることです。そうしないと回収という意識が薄れるからです。

再建には経営状況の公開は欠かせないように思います。

従業員は頑張っている。給与が低過ぎるという議論が始まります。
しかし、給与を20％・30％アップすれば、業績は回復するでしょうか？
業界平均に対しての給与が低いことが業績低迷の原因でしょうか？

聞いていると、どうも従業員の視点なんです。皆さん、やさしい方が多いです。
そのような考えでは、役員失格と言われても仕方がないかもしれません。

大事なのは経営者発想することです。

「あなたは経営者側ですか？一従業員ですか？」と聞かれれば当然経営者側のジャッジをしないといけません。

従業員の方の給与水準を上げることは大事ですですが、それ以上に業績低迷の経営責任があります。

従業員の能力を引き出すことができなかったことが一番の原因ではないでしょうか？

人件費をどう抑えるかもつねに考えておかないといけません。固定費を下げることも大事な仕事です。

また毎年各従業員がスキルアップ、レベルアップするような教育を行っているかどうかです。結果だけでなく、プロセスの見直しが大切です。

この議論を続けていると、最終的にはどこに行くかと言いますと、役員の交替ということになります。業績低迷は、自分の能力のなさだというところに行きつきます。

名ばかりの役員では、厳しいです。経営側の視点の物事を考え、判断することです。従業員の方が可愛いのはわかります。でも会社を潰してしまっては意味がないです。

どうやって軌道に乗せるか？
そのためには何が必要なのかを考え、実践することです。

人件費が低いということよりも一人当売上高や一人当粗利高の低さを改善する方が先です。

利益を出さない限り、給与の問題を改善することは難しいです。
皆おわかりのはずです。議論すべきは、利益を出すこと。

給与以上に生産性をどう上げるか？その視点で見ることが大事なような気がします。

これは、本音です。
今まで、給与には極力触れずに話をしてきたつもりですが、会社の窮状を理解している社員は少ないようです。

自分たちの給与が減らない限り実感がわかないのかもしれません。今いただいている給与は保証されていて下がることはまさかないだろうといった感じです。

もう何社も「武内さん、世の中では給与カットが行われていること。自社もこのまま業績が悪化すれば、同様のことが起こることをはっきり言って下さい」とおっしゃいます。

現実から逃げることはできません。どこまで業績が下がれば、給与もどこまで下がるか言った方が良いかもしれません。

給与の話をすると良い人材が逃げて行くのではと危惧されていると思いますが、会社がたいへんな状況であることに対して、ピンと来ていないなら人材ではないと思います。

それは自分が楽をしているだけです。

たいへんな時こそ何とかしようと部課長クラスが中心となって動いて欲しいです。数字が行かないのなら、毎日ミーティングや会議をやっても良いはず。数字は会社任せなんてことはないです。

自分の給与は自分で守って欲しいです。

じっとしていると給与は減る時代です。スキルアップして会社の業績を上げることを社員全員が一致団結して取り組むことです。

賞与なし、昇給昇格なし、給与カットは他人事ではないです。すべた会社の業績と連動します。

減ってみないと実感がわかないかもしあれませんが、それをしたくないのでトップは必死になっておられます。

でも日々、給与の現実的な話をするのが一番効果的かもしれません。
もう奥歯に物がはさまった話はいらいないです。従業員と面と向かって話す時期に来ていると思います。

私も極力現実の話をして行こうと思っています。

財務リストラをして、スリム化し軌道に乗るかと言えば、そうではないです。窮境の原因が何なのかをつかみ、改善・改革をしないと良くないです。

調査・診断させていただきますと、出て来る答えは教育の欠如です。
教育に対して時間と費用をかけてこなかったことが原因になっています。

教えるということをやらないと、こうなってしまうのかと思うことが多々あります。それがどの辺りでわかるかと言いますと、課長以上のレベルでわかります。

一般の企業と比べて、責任と義務を果たしているかどうか、そこに尽きると思います。会社の根幹を担っているのは課長職の方です。課長職の方のレベルがその会社のレベルであると言えるのではないでしょうか？

勤続年数と年齢だけで役職を付けていると形だけの組織になってしまいます。
教える時間がなかったというのは言い訳に過ぎません。大事なのは教育に力を入れないと良い会社にならないということです。

再生プログラムの中に、必ずこの教育プログラムを組み込んで行かないと、会社は何ら変わっていないことになります。

人事考課表なども見直して、スキルアップ、キャリアアップできる体質を作ることです。

たまに、自社でスキルアップをされたら他社へ逃げられると言う方がおられますが、それも違っているように思います。その次の夢や目標が提示できていないから、環境が整っていないから他社へ流れるのです。

だから一人でも伸びている人が出て来ると、その人が飽きないように会社の体質をすべて変えないといけません。

伸びる人が出てこないように抑えるなんてことをしていたら会社は間違いなく潰れます。

伸びている人がより楽しくなる会社、現状維持の方が居づらくなるような会社を作るべきです。

教育はいったん波に乗ると、良い循環が生まれます。
教え好きの会社ほど成長スピードは速いと言われます。

教育プログラムの作成が再生の必須要件のような気がします。

業績低迷部署ほど、会議・ミーティングが実施されていないという現状があります。

上長の方が意図的に、会議・ミーティングをスケジュール化しないといけません。しかし、職種上、全員が集まることが不可能なこともあると思います。かと言って全員集まる日を待っていては情報伝達が遅くなってしまいます。

どうあるのが理想かと言いますと、上長が出社した日が会議・ミーティングの日です。上長のスケジュールに部下が合わすことです。

景気が悪く、業績が低迷している時ほど、会議・ミーティングは大事です。
伝えることがないからやっても意味がないでは困ります。何か新しい情報や伝えなくてはならないものを見つけて下さい。

「私が出社した日は、部門会議を実施しますので、必ず集まって下さい。」と通達しておいて下さい。

上長が出社した瞬間、「今日は何時から会議しますか？」と部下から声がかかるのが理想です。

今日は会議やミーティングないのでラッキー！では困ります。
数字予算を中心に中身の充実も図って下さい。

上長の力量は、この会議・ミーティングの実施度でわかります。
言い訳を言って参加しない方が多いということは、自分の力がないことです。

会社の方針に従わない社員を野放しにしてはいけません。
厳しい目で接しないと、甘えがはびこります。

大事な会議・ミーティングであることを教えて下さい。

また最近では、自主的にメールで業務連絡を行う方も出てきています。
気の付いたことはどんどんメールされます。
部下からすると嫌かもしれませんが、それが予算達成につながります。

会議やミーティング、好きで参加する人はいません。
しかし、予算が達成するようになると参加したくなります。自分の数値発表が楽しいのと、評価されるからです。

少しでも達成した人を評価してあげ、自信を付けてあげて下さい。
会議やミーティングはモチベーションアップの場でもあります。

さらに良い会議・ミーティングはどんな状況かと言いますと、新しい情報とか手法を入手したいと積極的に部下が集まって来ます。もっと凄いのは何の連絡もしていないのに、他部署の方まで参加され会議・ミーティングです。

そんな会議・ミーティングされませんか？
どんな会議・ミーティングを行っているかで、管理職の方の評価は決まるような気がします。

営業推進を実行する上でまず大事なのは営業件数を増やすこと。時間があれば外へ行ってお客様のところへ訪問。さらにネットを使って少しでも知っていただく努力も必要でしょう。

しかし、ある程度の戦術は実施し、成果が上がっていないのであれば次の戦略を考えないといけません。

営業を強化するために営業人員を増やすことができないのであれば、何らかの方策が必要です。

そこで提案なのですが、報奨金制度を導入、充実されてはいかがでしょうか？
今の時期、やはり効果的なのは現金です。給与とは別に報奨金を出すのです。

賞与もカットされたり、なかったり。
会社側としても利益が出ていないのに賞与は出すことができません。だから個人評価で成果を上げてくれた方に一時金を支払うのが良いのでは・・・

明確に1件当たりいくら支給すると発表すると、目の色が変わる方がおられます。営業マンだけが営業するのではなく、社内全員が営業する体制が理想です。

少しでも売上につなげて会社を助けようという社員が出てこないと数字は限界にきます。社長のお付き合い先にばかり頼むことはできません。

こんな大不景気だからこそ社員の力が大事です。報奨金目当てというのは本来の姿ではないかもしれませんが、少しでも売上が欲しいです。皆が頑張ろうと意識が高まるのであれば一考の余地ありです。

また、ＯＢにご協力いただくことも検討されてはと思います。ＯＢは人脈をお持ちです。少しでもご協力いただくと助かります。今欲しいのは売上です。ただし、人件費をかけることはできません。人件費をかけずに数字を上げる方法を考えることです。

だから協力いただける人や企業とパートナー契約を結ぶことも大事です。
可能性のあるものはすべて検討する、実施することです。

自社が不利益にならないなら積極的に取っていかれてはと思います。

報奨金が起爆剤になるかもしれません。
早急に考えてみられてはいかがでしょうか？