入社すると数日で、本格的な作業へ。
パソコンへのデータの入力作業だけですが、終わらず徹夜に・・・
まぁ1日だけかと思いきや。。。その状態が続くのです。

入社して1年目は何日徹夜したか？
徹夜とは仮眠も取らない、完全徹夜のことです。

今から思うと、もうできません。

しかし、あの経験があるからこそ、今の自分があると思います。
若い時にしかできない苦労をどれだけ経験できるか？それが大事だと思います。

今、かなり就職難です。
20年前の私たちとは環境が違うようです。

会社の大小ではなく、入社後の経験を大事に考えて欲しいです。
会社に入ることが目的ではなく、入ってから何ができるか？その次の目標は何か？それが見えないとつまらない人生になると思います。

本当に寝れない環境で仕事ができたことを今になって感謝しています。
仕事が溢れかえって間に合わない！そんな幸せはお金を出しても買えないものだと思います。

仕事をシェアする時代になっているようです。そのような環境で若手社員が育つのか心配です。一度でも甘えた環境になると、徹夜は拒否されます。マイペースで終業時間が来ると帰社する社員が出てきます。

上司や先輩に渡さないといけない資料作りのために自主的に残っていました。維持を張るくらい頑張っていました。

期日までに出せないと、自分が負けているような感じがして・・・

その経験が、仕事の量をこなすことになり、徐々に質が高まって行ったのでしょう。

土日はありません。
休めたのは、5月の連休とお盆休みに正月休み。
全くサラリーマン生活ではなかったです。

面接の時の総務の方が、「うちは一応、週休2日ですから・・・」
というのはどこへ行ったのでしょう。

でもそんな環境だったからこそ、休日のない生活でも大丈夫なのでしょう。

休みは休める時に取るもの。
自然とそうなりました。

寝ない日が続く生活。夢を実現したいのなら、是非、若い方には経験して欲しいです。そこからしか、何も見えてこないような気がするのです。

好きな時間に仕事をして、好きな時間に休む人？

最近、妹に言われたことが耳に残っています。
「お兄ちゃんは、自由人？好きな時に仕事をして、好きな時に休んでいるみたい？」というのです。

普通に勤めている方には、理解できない人なのかも。。。
朝は5時が普通。仕事が間に合わないと4時30分。
会社には出社せず、直接お客様のところへ・・・
帰宅するやいなやパソコンを開けながらお客様に電話。

家で仕事をするのは当たり前。
就業時間なんて概念や決まりはないです。

それにお客様のところへ行くと自然とハイテンションになります。周りから見ると変人のようです。

休憩時間は、トイレに自分が行きたくならない限りは取らない。
後は仕事に没頭。

好きなんでしょう。今の仕事が・・・
高校時代に決めた夢が実現したのですから・・・

時間の使い方は自由になりました。通勤時間がないだけでも、効率的です。
後は強い意志を持つこと。

何であんなに仕事を楽しそうにするのか、意味がわからない？
そう思われているみたいです。

クールダウンするのは布団に入る時。

テレビを見ながらでもパソコンを打っています。
この生活、自分では結構気に入ってます。

自分のやりたいことをやってお金をいただいているのが自由人だと思います。
でもサラリーマンの延長で、リスクもなくお金がいただけることはないです。

自由人は、時間の使い方が自由なだけ。
顔では笑っていても結構真剣。

崖っぷちで頑張っているからこそ自由人なのでしょう。

これからもやりたいことをお腹いっぱいやりたいと思います。

店をオープンしたとしても3年間は順調に計画通りに、数字が上がって行きます。しかし、3年を過ぎると売上が徐々に下がって行きます。

オープンして3年後には何らかの改革や投資が必要になってきます。何もせずにそのまま営業を続けると、業績は下がる一方です。オープン景気に浮かれていては継続して利益を出すという事業本来の目的を達成できなくなります。

どうしてもオープンさせることが先になり、3年後のことまで考えれないというのが実情のようです。

オープンに際して投資した金額がすべてではないです。利益をプールして再投資に回して行かないと、お客様を引き付けることができません。

オープンさえすれば何とか・・・という時代ではないです。
上手くいくかどうかはわかりませんが、事業をスタートする段階から、3年ごとの再投資を検討した計画にしておくべきです。減価償却費が減って行く分だけ決算上黒字化するだろうでは寂しいです。

オープン景気はどこでもあります。逆に3年後のことを考えて再投資される方は少ないです。

オープンに際しての経営計画書は皆さん作られます。2年目以降の数値は、とりあえずという数字です。やってみないとわからないから・・・

ところが今苦戦されている方は皆、再投資の概念がないです。利益が出るとすべてが儲け、日銭商売のようになっています。

事業で大事なのは、この再投資を繰り返すことができるか否かです。
素晴らしい経営者の方は、実はこの投資の話をよくされます。「うちの売上規模、利益高、借入高ならどれくらいの投資が妥当ですか？」とお聞きになられます。

決して経営戦略やマーケティングではないのです。
投資が事業継続の命です。投資できなくなった瞬間、業績を落として行くことなります。

少なくて良いので、投資計画を立てること。
今だけでなく3年後、5年後のあり方を考えること。

投資という視点から経営を見ることも大切なような気がします。

よく聞く話があります。共同経営されている方が、いつしか上手くいかなくなるという話です。

当初は、分割して出資、役割を分担してスタートされますが、時間が経つにつれほころびが出てきます。

共同経営は非常に難しい部分があると思います。出資の問題だけでなら良いのですが、出資者が社内に皆いるとなると、仕事がしにくくなります。

原因は、やはり責任と権限の問題でしょう。
誰が経営しているのか？出資者の出資額に応じて責任や権限がある訳ではないと思います。

出資範囲内で責任があるというのは法の問題であって、経営上の問題ではないです。やはり誰かが責任を持って経営にあたる、逃げないことが大事です。

出資金額に応じて、すべてが決まるという変な仕組みになってしまいます。
相手の顔色をうかがいながら役員会議と言うのも変です。

特に中小企業の場合、誰かが引っ張っていかないと軌道に乗りません。誰に責任があるとかないとかいうのではなく、トップとして機能する方が必要です。

皆理想を追い掛けられます。
全額出資するのは無理。自分が責任を取ってやるのもリスクがある。
ということで仲の良い仲間で共同出資となるのでしょうが、数年は良くても10年も経つと状況が変化し、見直しが必要になってきます。

できれば起業してから何年後にもう一度出資も含めて見直そうという取り決めをされるのが理想だと思います。3年ごとの見直し、更新を図り、経営体制を変えて行かないと上手くいかないはずです。

起業した時と同じ状態で何十年も経営されているところはないようです。
当初の夢は夢。それから時間が立つと、変化するものです。
そのことも想定されて経営されるのが良いのではないでしょうか？

時代は変化します。自分たちの思いだけでは経営はできません。
共同出資から、今度は自分だけの力で巣立つことも考えられては？

必ずそのステップを想定されることが大事なような気がします。

過去の延長だけを願っていては幸せにならない？

皆、サラリーマン時代の年収が維持できればと考えます。悪くてもサラリーマン時代の8掛けくらいはあればなぁというのが本音だと思います。

しかし、世の中はそう甘くないです。成功されている方ほど、リセットされています。サラリーマン時代の仕事やクライアント先など、すべてを一旦リセットするのです。

それも意図的に、自らがリセットを図られているようです。

以前勤めていた会社との関係も断ちます。関係を断つと言っても人間関係まで断つ訳ではないです。一緒に仕事をしないとか、新しいビジネスモデルを探すという意味です。

このリセットの有無が後あと、効いてくるようです。過去を引きずり、過去の延長線上だけでは、難しいようです。

いくらか安全パイを確保しておきながら、プラスして何か新しいものを築こうと皆思いますが、そうはいきません。

成功のためには、リセットが必要です。数年間、収入がなくても良いというくらいの覚悟が必要です。何でも自分の思うようになったり、想像どおりになるということはないです。

人生の諸先輩方が、答えを出してくれています。甘い妄想の中で、年収計算をするのだけは危険際まりないです。

今の仕事がうまくいかなかったからといって前職に戻ることはできません。
やはり成否のカギは、退路を断つことだと思います。

逃げ道のない状態に自分を追い込むこと。そこからしか、新しいものは生まれません。

独立開業する前、ワクワクするのはわかります。しかし、想像は想像です。
想像した通りになんていかないものです。

だからこそその想像を捨てるのです。
リセットする勇気を持った方が、成功の扉を開けておられます。

過去は過去。
起業するなら過去を忘れることから始めないといけません。

くれぐれも過去の勤め先の真似はしないことです。
起業・開業は、個人の事業なのですから・・・

大会社に勤めていた方ほど、独立開業が難しいというのはこの辺に理由がありそうです。早めにリセットした方が勝ちのような気がします。

経営理念や経営方針は、壁にかかっています。唱和もしていますというところが多いです。ところが私たちの目から見ると何かないのです。

実は経営数値に関する目標がないところがあります。嘘でも目標数値がないとどう頑張って良いのかわかりません。

業界特有の状況があり、目標数値を出せないという場合もあるかもしれませんが、数字がすべてです。どんな経営数値を目標とするのか、それが一番大事なはずです。

そのことを避けていては業績は向上しないと思います。つねに世の中や業界の風を受けて経営しないといけません。

自分たちがどうしたいのかは、経営理念や経営方針ではなく、目標とする経営数値に表れてきます。

実現可能な経営数値を掲げることが大切です。トップダウン式に社長が決めた数字だけでなく、従業員からの意見も考慮して皆が納得する目標を出されてはいかがでしょうか？

業績が低迷されている企業ほど数値がありません。数値らしきものが壁に貼ってないのです。数値は意識しないと達成しません。その体質からまず変えるべきだと思います。

数字、数字というのはいやらしい言い方かもしれませんが、数字がすべてです。
数字は意識し出した瞬間、行くようになります。

従業員教育でも管理者教育でもこの数値のことを教えることが教育です。現場の作業だけ終わっていたのでは、人は育たないでしょう。作業の延長で経験を積めばいつかはわかるだろうではダメです。

しっかりとした数値管理の教育が必要です。
そのためには、まず数値を意識させるためにも壁に目標数値をベタベタ貼ることです。いつも数値が目に入るようにして下さい。

社長室にも今期の目標数値がありますでしょうか？

数字のない経営というのはありえないと思います。

良いものを作って、販売するだけでは利益にはならないです。
利益が出ないということは、商売ではないです。事業ではないです。

信条として良いものを作ろう、出そうというのはわかります。それを尽き詰めていくとどうしてもコスト高のものになってしまいます。

川上発想で物づくりをしていると必ず限界がきます。自己陶酔に陥ってしまう場合さえあります。

大事なのは、お客様の顔を見てモノづくりをすることです。お客様が払っても良いと考える上限の金額をいただけることが理想です。

無条件でコストをかけても良いという商品はないはずです。それだったら作品になってしまいます。

自分が納得いくものを作る以上にお客様が納得するものを作ることが大事です。
自社や自分の満足度アップのためにモノづくりをしていると、いつしかお客様は離れて行きます。

良いものを作ろうとアドバルーンを上げるのは良いですが、それが経営理念や経営方針なっていると、従業員の判断では変えれないです。

良いものを作っているのになぜ売れない？なぜ利益が出ない？
当社や当店は間違ったことはしいていない、ということになります。

でもお金を払われるのはお客様ですから・・・

どういう信条を持って経営するかは人それぞれですが、利益の出ない経営は経営ではないです。

経営の機軸は、トップしか変えることはできません。どこかで修正が必要になってくると思います。

従業員を幸せにするためにはどうすれば良いのか？
利益体質への転換も大事なことだと思います。

信条だけでは利益にならないのが現実です。
自分の信条だけは曲げるのは嫌だとお考えの方もおられるかもしれませんが、従業員の方を幸せにしてあげて下さい。

笑顔のある従業員にするために、どうすれば良いのか？
もう一度考え直しても良いのではと思います。

最近、一流のプロの方と仕事をさせていただく機会が多くなっています。その方々の行動や言動を見ていると、何か違うように思うのです。

普通は、自分のできることを自己アピールすると思います。
「私はこれができます。」とか「私はこのことには自信があります。」と言うはずです。

ところが一流のプロになると、自分の得意な物を相手にわざわざ話さなくてもわかっていただいています。逆にこれができます、あれができますと言っている方が出来が悪く見えます。本当にその力があるのかどうか疑心暗鬼にさせます。

自分に自信のある人ほど、自慢話はしない。自分のできることを語られません。

出来の悪い時ほど、自分ができることをツラツラと並べたがるもののようです。
一流と二流の違いはここにあるように思います。

自分の役割や領域をしっかりと認識すること。
できないことはできない。知らないことは知らないとはっきりと言うことです。

できもしないのにわかったふりやできる素振りを見せる方がカッコ悪いです。

出来ないことがわかると、そこから学ぼうとするはずです。出来ないことがわからないから学べなくなっているのではないでしょうか？

自分の力のなさをわかった瞬間、補おうとするはずです。その向上心が次のステップへと向かわせてくれるのだと思います。

例えば、面接や面談の場であなたの得意なものを言って下さいという質問がありますが、プロの方への質問は逆です。あなたが不得手としているものは何ですかとお聞きした方が、相手の力量がわかります。

何ができるかよりも出来ないものは何かを見つけるのがプロのあり方のような気がします。

視点を変えて考えないとプロの発想には近づけないようです。
何もないような顔をしてプロの仕事をこなされています。
コツは、できないものは最初からできないと宣言できる勇気を持つことです。

それと一流のプロと仕事をしないとプロの仕事術はわからないと思います。

企業再生を行おうとされている企業は、問題や課題が山積み。何から着手して良いのやら迷われています。私たちもます面談ヒアリングさせていただき、どのようなことが起こっているのか把握させていただきます。

しかし、改善・改革を一度に進めるのは無理です！
全部やらなければならないのはわかりますが、全部できるでしょうか？
優先順位を付けて取り組むことです。業績が悪いからと言って、あらゆることを改善・改革するとどこか歪みが出てきます。それでは意味がないです。

そこで提案ですが、まずは諸規程の見直しから始められてはいかがでしょうか。
ルールが先です。焦ってはダメ！

会社の柱となる諸規程類をまず見直すこと。そこからです。
戦略やマーケティング面が気になられるのはわかりますが、会社の体をなしているかどうか、従業員がモチベーションを上げれる職場になっているかどうかそこにメスを入れるべきです。

従業員の方のヒアリングやアンケートから出て来る不満は、休みの問題と給与の問題です。休暇や手当など、今の時代に合ったものに修正・変更が必要です。

そうすると最終的には就業規則の改定というところに落ち着きます。

でも従業員の方からすると会社は何を改革しようとしているのか不安だと思いますが、就業規則を改定し、新しく会社が再出発するんだということを示せばわかりやすいと思います。

あぁこうなるんだ、こう変わるんだ！というものをまず先に示すことです。
改革は従業員の環境整備からです。モチベーションを上げて仕事をしてくれる環境を作って行くことです。

焦っていろんなことを改革し、従業員の心が離れていっては意味がないです。
プロジェクトチームを結成して問題点を洗い出し、実行するにしても改善内容を公開することです。

密室での検討にならないように・・・

従業員の生活を豊かにするために改善・改革が行われているということを示すことです。

そのためにも諸規程の見直しが必要です。
企業再生は、ルールづくりから。
目に見えてわかるところから着手されるのが良いのではと思います。

12月になるとお歳暮シーズン。個人ではもう控えておられる方も多いと思います。本当にお世話になった方にしかしないようになっています。

会社としても経費削減のために、お中元やお歳暮をどこまで減らそうかと悩んでおられます。減らすと来年以降のお付き合いがうまくいかないのではと営業担当者の方が危惧されます。

お歳暮や年賀状は経費カットの対象でしょう。
しかし、もっと有効にこの行事を使えないものでしょうか？

そこで提案です。お歳暮やお中元をカットするのではなく、積極的に配られてはいかがでしょうか？

でも物を購入して配ったり、送ったりすると経費高になります。だから物ではなく自社の金券を配るのです。

金額も通常のお中元・お歳暮なら5000円とか1万円が多いと思いますが、自社の金券10万円分くらいを送られてはいかがでしょうか？

自社の金券は、即経費化するものではないです。有効期限を1年間くらいに設定しておき、ゆっくりと使っていただけるようにしておくと喜ばれるのではないでしょうか？

10万円の金券をいただくと心が動きます。使いたくなると思います。1万円程度の金券なら当たり前。えっこんなにいただいて良いのぉと思うくらいの金額のものを贈られてみて下さい。

まず、お客様をびっくりさせること。
経費の使い方、物の贈り方を考え直すこと。

今までどおりやっていては、コストカット一辺倒で、事業が縮小します。
社内で活きた経費の使い方がないか再検討すべきです。

また、金券を配るにしても大義名分が必要です。何もないのに闇雲に配る訳にはいきません。お客様もこの会社危ないのかなぁと思います。。

年始の挨拶回りの際にも金券を持って行って配って下さい。
もう言葉だけのあいさつはいらないです。

現金とはいきませんが、自社の金券目一杯配って下さい。
1年間、必ず効果が出て来ると思います。

製造業では、貸借対照表と損益計算書以外に、製造原価報告書というものが上がってきます。

その中の内訳を見ると、材料費・労務費・経費、あるいは外注加工費などが科目として計上されています。

世間一般の企業ですと、経費カットは一般管理費の見直し、チェックから入ると思いますが、製造業では一般管理費よりも製造原価の方がボリュームが大きくなっています。

この製造原価にメスを入れて行かないと、額面で大きなカットができません。
意外とこの製造原価のチェックが入っていないのが実情です。

例えば、製造原価報告書の科目の中の内訳が詳しく記載されているかどうかでわかります。「経費」という科目で金額表示だけされていても中身はわかりません。

そういう計上の仕方をしていると、コストカットは難しいでしょう。昔からの風習でそうなさっているのだと思いますが、コストカットは費目の見直しからです。

それができないといつまで経っても同じです。
実は、原価の見直しは、現場から行うのではなく、経理面のこの製造原価報告書の記載内容から見直さないと実現が難しいと思います。

費目を見直し、新しい製造原価報告書を作成されるといろんなものが見えてきます。

誰が見ても多い、少ないがわかるものを出さないと、議論になりません。
会議をしても数字の話が出てこないということになります。

概ね製造業では、一般管理費の10倍程度が製造原価になっています。
どちらを削減した方が効果があるかは一目瞭然です。本社経費を削減するとしても限界があります。ほとんどが人件費と減価償却費と家賃です。
本社でそんなに経費を使っているところはないでしょう。

企業規模が大きくなればなるほど、1％の削減効果は大きくなります。
そのことを意識して現場の方が仕事をすることが大事です。

目標は、製造原価3％カット！

アドバルーンを上げて取り組んでみられませんでしょうか？
ただし、製造原価報告書の費目をもう一度見直して下さい。

能力が高い人が、会社で評価されるとは限りません。
一番出来の良い方が出世されるかどうかもわかりません。

例えば、お客様と自社のどちらの立場で仕事をされていますでしょうか？

出来の良い、能力の高い人ほど、どちらもプラスになるように取り計らいます。それが一番良い方法だと信じて疑いません。

しかし、会社から見ると、「どっちの立場で仕事しているのんだ！」
ということになります。

何でもできる何でもわかっていると思って行動されている方ほど落とし穴があります。

基本的に会社に勤めている訳ですから、会社の一員としての行動が大事になってきます。冷たい言い方かもしれませんが、お客様が例え苦しんでおられてもある程度のところで線引きをしないといけません。自分は、会社の代表として、お客様と接しているわけですから・・・

ところが出来の良い方ほど、感情が入り、どこまでもお付き合いされます。お客様の会社の一員のようになってしまいます。よく言われるのは、どんなに好きな会社や経営者であっても同化してはいけないと・・・

自分の立ち位置を明確にして仕事をしなさいと言われます。
お客様もプラスになり、会社にもプラスになるように取り計らってやると思っていることがアダになる場合があります。

会社で評価される人は、会社側の立場で話をすることができる人。そのスタンスを常に持っている方です。

会社としてはそのような人に仕事を任せた方が安心です。

別に出世しようと思って仕事をされている訳ではないと思いますが、立ち位置を間違えると出世は遅くなると言われます。

ある程度自己満足で終わらないように、最終判断は、会社の一員としての判断をすることが大事だと思います。

思慮分別のある方がお客様のためにと頑張られるのは良いですが、若い方がスタンスを間違えると良くない方向に進んでしまいます。

会社が評価する人はどのような人なのか？人事考課表ではなく、言葉で表すことも大切なような気がします。

絶対に同化しないこと。
立ち位置を間違った仕事をすると苦労するのは自分です。

「社長コピーいかがですか？事務所は持たれないのですか？」と何度か電話をかけてくる一営業マンの方がいます。

2度、3度とかかって来ると正直腹が立ってきます。

でも冷静に経営コンサルタントとして考えてみるとなかなか考えているなぁと感心しました。

1度目は、夕方17時以降。
2度目は、お昼12時過ぎ。

業務に支障のない時間帯を狙ってかけてくるのです。
忙しい時にかかって来たら、即切っていたと思います。ところが、仕事が一段落し、リラックスしている時にかけてこられると、電話に出てしまいます。

闇雲に営業電話をかけても効果はないでしょう。
相手のことを考え、失礼のならない時間帯にそっとかける。
あまり興味がないようだったら切る。
それとお客様の状況や環境をしっかりと聞くこと。

ポイントを押さえた電話なのです。
何度も電話があると腹が立ってきますが、これは活かせるなぁと思いました。
お客様のことを考えて電話をすることです。

商品やサービスによっては、週末や土日の方が良いかもしれません。
営業時間中は、電話をしない方が良いかもしれません。

昔と違って生活も多様化しています。
営業戦略のあり方を考え直す時期に来ていると思います。

こいつわかっていてこの時間に電話して来たなぁと思われるくらいがちょうど良いと思います。お客様を捕まえることはたいへんです。

普通とは違うやり方を考えないと営業成績が上がりません。
皆必死です。経験された方ならおわかりだと思います。

それも自主的に考えて電話をしてきたのなら、評価してあげたいです。
今日は、どこかで成約の話になったでしょうか？
少し応援したくなりました。

皆が昼食に出かけている時、社内で必死に電話をかけている若者が会社の将来を背負ってくれそうな気がします。

経営コンサルタントにはあるジンクスがありました。過去の成功体験でコンサルタントをしていては、2～3年でノウハウが枯渇するということです。

独立開業する前からこのことは気になっていました。大手コンサルタント会社に17年ちょっと勤めていた私にとっては、独立される方がどのような形で成功されるのか興味津々でした。

ところが、今までと同じスタイル、ビジネススタイルは通じないらしいのです。大手コンサルタント会社でやっていたことをやろうと思っても未来がない？

客観的に考えるとそうだと思います。大手コンサルタント会社で成功したことは大手コンサルタント会社だからこそ成功したのです。同じことをやっていては成功する訳がないです。

でも皆さん、大手でやっていたことを個人でやれば儲かるのではと色気が出るそうです。

私はこの話を入社以来聞いていました。頭では分かっているつもりでした。
だからこそ、独立して2年間は自分の勉強期間と設定しました。新しいビジネスモデルを探す決心です。

大手企業に勤めていた人が成功するのは難しいと言われるのはこの辺りにあると思います。大手企業のビジネスモデルを個人でやろうとしても無理があるのです。

成功する条件は、過去の成功体験を捨てることです。
過去のお客様を回ってもいてもいつかネタがなくなります。それで良いのでしょうか？

独立は、生活を安定させるためではなく、未来を自由に設計するためです。
サラリーマン時代の年収にプラスして、いくらか増やしてやろうというのは違うのではと思います。

独立は０からではなく、マイナスからの出発です。
皆に認めてもらうための隠れた投資があるからです。

未来が開けてくるのは新しい人脈です。
独立して成功するのは、今までとは全く違った人脈が構築された時だそうです。
ひょんな出会いから、ビジネスパートナーに・・・

ビジネスモデルを探す以上に、新しい人脈と出会えるかどうか？
過去をどれだけ捨てることができるかどうか？

答えはもう出ているようです。
それを実践された方が、成功を勝ち取っておられるような気がします。

事業を軌道に乗せるために使ったお金が実はあるのです。

数百万円から多い人で数千万円。
外から見ると何に使われるのだろうと思うかもしれませんが、活動費用が必要になってきます。

法人を作る際に、貸借対照表に記載される資本金の額が、実際の投資金額ではないです。この資本金以外に、かなりのお金を使って事業を始められています。即軌道に乗られる方もいるかもしれませんが、皆この時が一番苦労するものです。

サラリーマン時代と違い、安定した給与なんてありません。
安定化させるために活動費が必要となってきます。

この活動費を使っての準備期間が長ければ長いほど、地に足の付いた事業となるようです。一旦企業を退職すると、生活の糧がなくなりますので、何かしないといけないと焦りますが、それが逆効果になる場合があります。

じっとしていたり、家で勉強すると何か無駄な時間を過ごしていると思い、ついつい焦ってしまいます。特に営業畑の方は、外へ出ることが仕事。じっくり時間をかけて物事を考えるというのは苦手という方が多いです。

しかし、独立開業した場合、時間の使い方は自由です。それに予算もないはずですから、もう少し長期的に自分の人生を考えても良いのではと思います。

どんな事業を興すにせよ、必要経費だけでなく、その事業を軌道に乗せるための活動費が必要だということを後から気付きます。周りに良きアドバイザーが居れば良いですが、皆開業することに頭がいっぱいで、気付かないことが多いです。

事業を興してから気付きます。もうちょっと準備期間を置いてからでも遅くなかったなぁと・・・

私も友人・知人から、最初の2年間は消費税の免除や保険の任意継続などのこともあり、個人事業主として活動した方が良いよとアドバイスされました。その2年の間に次にやりたいことを見つけなさいと言われました。

この準備期間、長過ぎても良くないようです。ある程度期間を決めて、そこから法人化へ。

何も知らなかった私ですが、周りの方々のおかげで何とか希望通りのレールに乗っかっています。

「人の言うことに対して聞く耳を持つことが成功の条件ですよ。今までとは違い、個人で事業を立ち上げると誰の意見も聞かなくなるのが人間です。武内さんならわかりますよね。社長になった瞬間、人の意見を真摯に聞いてから判断・行動する癖を付けなさい。」と言われました。

決算書に現れない隠れた必要経費や活きた活動費をどう使うか？
資本金の高ではなく、実際の行動や考え方が大事です。

常に人の意見を聞きながら、そのための時間とお金を積極的に使って行こうと思います。先人の知恵は、黙って聞いて、実行に移そうと思います。