方針なんて何回出しても良いと思います。
中小企業では、即時対応が必須です。

日々違った指示が飛んでくらいが当たり前。
現場が右往左往しても気にせず、指示を出し続けることです。

ところが業績が低迷されている会社を見てみると、トップが指示を出していなかったり、指示を出す回数が少ないのではと思われます。

中小企業はうるさく思われる社長くらいがちょうど良いと思います。
えっ！社長また言っていること変わったのぉ・・・
と現場から愚痴が出るくらいでないと。。。

社長が言っていることが変わっているということは、何らかのヒントや気付きがあり、すぐに改善したいという思いからです。

だから指示がないということは、情報が入ってこなくてヒントがないという状態です。会社も社長も成長しない時と言えるでしょう。

おとなしい社長では難局は乗り越えれません。うるさい社長になって下さい。
社内で一番の嫌われものになるくらい指示を出しつけることです。これが危機的状況を乗り切るコツです。

言っていることが変わったくらいで信頼感がなくなると思わないこと。今の従業員の方は、頭が良いです。社長がおとなしくなったということは、会社の業績も下降線なのかなぁと思います。

新しいヒントを見つける意味でも朝令暮改を推奨いたします。
毎日何か指示を出していますでしょうか？昔は、小言を言っていたが、今は言うのが嫌になった、年を取ったと思わないです下さい。社長の小言が潤滑油になっています。

良いも悪いも社長の言葉で、従業員は成長して行きます。
指示が出なくなった時が、危ない時です。

明日の朝はこの話をしようとか、気付いたことをどんどんメールして下さい。
従業員が嫌がるくらいでないと、会社は改革できません。

社長の言葉の数だけ、会社は成長するものだと思います。

私の家では、箪笥の上に並んでいます。
ホテルや旅館で買って1回しか使用していない重箱がたくさんあります。
昔と違って、弁当を広げて花見などというのも少なくなり、非常に困っています。

貯まる一方です。それに昔人間のため、捨てることができません。

最近、おせち料理を販売されたお客様からこんな問い合わせがあるそうです。
「昨年使ってお重で、おせちを詰めてくれませんか？」と・・・

エコが叫ばれているのに、何も対応していないのはおかしいです。お客様の方がもう気付かれています。

また重箱ではなく、使い捨ての容器などはないですか？というご意見もあるくらい。おそらく使い捨ての容器にした方が高い気もしますが・・・

皆さん同じことを考えられていると思います。
エコや住居問題でなるべくゴミをなくしたい。物はいらないと思っておられます。

おせち料理の文化は続くと思いますが、重箱のあり方は変わっても良いのではないでしょうか？

そこで提案です。
マーケティング的に考えれば、このように重箱の使い方や保管で悩んでいる方が実際たくさんおられるということです。ということはそのような方にアプローチし、囲い込みを上手に行えばリピートされます。

具体的には、販売時に使用後の重箱どうされますか？とお聞きし、お預かりすることもできるはず。あるいは、「来年も同じ重箱をご使用いただけるのであれば、事前にお引き取りおうかがいさせていただきますのでご準備下さい。その際、重箱代の3000円分は値引きさせていただきます。」と言えば大義名分が経ちます。値引きの理由も明確です。

単純に値引くと質を落としたのか、量を落としたのかと勘繰られますが、重箱代をサービスさせていただくなんて、粋な計らいです。

重箱の管理が縁で、リピーターを増やすことができるかもしれません。
家庭の悩みを解決することが固定客化につながります。

年に1度しか使用しないものは、家で管理するのはたいへんです。
そこにビジネスチャンスがありそうです。

おせちを売るなら重箱の管理までしないと売上が伸びないのかもしれません。

休みの日の使い方で人生は変わってきます。

特に、社会人になってからの20代・30代。
遊びたいのはわかります。自分の時間に使いたいというのもわかります。

しかし、人と同じような人生を過ごしていては、40歳を過ぎてから苦労します。

人が休んでいる時に差を詰めることができるかどうか、それが大事です。
成長される方は、人が休んでいる時に仕事をされます。土日が来ると、差を詰めようと躍起です。

その努力が差を生みます。
だから土日は関係ないです。夜も急用があれば電話があります。
逆に私が休みの日にメールをすると不思議に思われるくらい。

いつも私は、人が休んでいる時に、差を詰めてやろうと思っています。
でも朝は5時や4時30分に起きても夜は17時が終了時間です。そんなに頭が回ることはないです。

だからどんなことがあっても17時には仕事を終わらせるという信念で仕事をしています。

10年これを続ければ間違いなく差が付きます。
役職の差ではなく、能力の差です。

自己満足ではいけないですが、この休みをどう使うかで人生は決まると思います。若いうちの成功は成功ではないです。それは運だけと思った方が良いです。

40歳過ぎてからは、運よりも能力が問われます。
本当の人生はそこから・・・

通常の勤務時間や残業時間では差は付かないです。
人が休んでいる時に何をしたかで人生は変わるのでは。。。

一旦、休む癖が付くとなかなか休みの日に仕事を没頭することができなくなります。甘い誘惑には人間は弱いものです。

誘惑に負けず、成功のための条件を手に入れるために、休みの日に差を詰めたいと思います。

今の現状なら、このテーマが一番だと思います。
なぜ会社は売上を上げなければならないのか？
それを理解させることが大事です。

「武内さん、うちの社員は大丈夫ですよ。」
と皆さんおっしゃいます。

ところが、面談ヒアリングさせていただくと、意識の低い従業員を雇用されている会社がほとんどなんです。
社長は気付いておられません。だから業績が低迷しているのです。

私は遠慮する方ではないので、ズバリ社長に進言させていただきます。
「それを解決しない限り、良い会社にはならないです。後ろ向きの社員を雇用してもメリットはないです。」と・・・

現実から目を背けても何らメリットはないです。知らないふりをして済ませる問題ではないです。

私ならそういう社員が存在することを聞けば、一対一でその人と話をします。

「そのような姿勢では会社が潰れます。会社があなたに合わせることはできないので、あなたが変わって下さい。」と教えるべきです。

実はそれが中小企業の社長の大事な仕事です。
会社の方向性に背を向ける社員に、会社のあり方を伝えることです。

「誰かあの人に教えてやって下さい」ではダメです。社長が即動いて、その人に引導を渡すくらいの気持ち出ないと、会社を守れません。

社長の考えに賛同していただき、同じ方向性に向かって仕事をしてくれる方の集団にすべきです。

社長の甘い姿勢が、従業員を野放しにします。楽な会社で良いですか？

だから年に2回は最低、全社員と面談をして会社のあり方を話して下さい。
社員と向き合うことしない限り、中小企業は良くならないです。

勉強会のテーマは、「売上を上げる、利益を出すためにはどうすれば良いか？」を真剣に議論することです。

その場で、各人の姿勢がわかるでしょう。
後は、どう対処するか？それは社長の判断にかかっています。

予算責任のない仕事なんて仕事ではないと思います。
やってもやらなくても同じ。

評価する側も達成数字ではなく、予算を何とか達成させようとする姿勢の有無で評価されてはと思います。

どうも昔のようには行かなくなり、予算の意識が薄れているような気がします。
誰かがやるだろう、予算が行かなくてもまぁしようがないかといった雰囲気を感じます。

自分が担当する部署が予算が行かないとなると、何らかの企画を売って数字を作ろうとするのが普通です。それも予算が行くかどうかは3ヶ月前から予測できるはずです。

上からの指示で、このままだと予算は行かないと思うので企画を考えなさいと言われるのは本当は情けない話です。

予算は実際行かなくても企画をたくさん上げて、何とかしようという姿勢が欲しいです。でもそのような社員がいないとか、少ないと嘆いておられる経営者の方が多いです。

いつからそうなったのでしょうか？
大手企業に勤められた方ならご理解いただけると思います。予算会議は一番嫌な会議。詰めて詰めて詰められて、最後には行かないような数字に返事をしてしまいます。

あの雰囲気だけは勘弁して欲しいと思われた方も多いと思います。
しかし、あの会議の中で、予算を詰めるという文化はどこから生まれたのでしょう。

会社や組織を守るため、あるいは自分や仲間の給料を守り、成長させるためには必須のものになっています。

トップが声をかけるのではなく、文化です。
部課長クラスの方が一人一人責任感を持って数字を積み上げる。誤差はほとんどない。そんな予算のあり方が理想です。

仕事に対する責任感のない方に予算を付ける方が間違いなのかも？

予算は絶対やらないといけないんだ！という文化をどうやって作っていくか、それが会社のあり方の中で大切なことだと思います。

個人企業から組織への脱皮はこの点が鍵です。
結局、厳しい予算会議を行っているところが業績は順調なようです。

それは、「再生」という言葉です。
私はこの言葉を慎重に使っているつもりです。

社長や幹部の方の前では当然使いますが、一般の従業員の前や中間管理職クラスの方の前でも慎重になります。

着手させていただく時に必ず、社長にお聞きします。
「今の現状をお知りなっておられる方は、どのクラスの方までですか？どなたにまでなら本音でお話をさせていただいてもよろしいですか？」
と確認を取ります。

でも皆さん、「武内さん、うちの社員は皆知っているから良いよ。」
とおっしゃいます。

ところが言ったつもり、知ってくれているつもりが曲解して情報が流れています。

だからいくらクライアント先の社長からOKをいただいても、線引きをしっかりとします。

特にこの再生という言葉は現場では使いたくないです。理由は、再生と言うのは固定費の削減のことを言います。固定費の削減とは人件費の削減です。それを行わずして再生はまずないです。窮境の原因はまずこの固定費の圧迫し、営業利益が出ていないためです。

だから勘の良い方は、再生と言う言葉を聞くと、人件費のカットが行われるのだなぁと思います。

そうすると話が独り歩きし、どの部分からカットされるのか？まず誰が退職勧告されるのか？とか、あらぬ方向に行ってしまいます。

現場が戦々恐々とし、不振感でいっぱいになります。落ち着いて仕事ができなくなります。

また、一旦そのような風評が広まると、優秀な人から次の職場を探し出します。
優秀な人材に抜けられては、再生は難しくなります。

現場に伝えるのは「再生」ではなく「活性化」です。
いかに今の現状を打破し、営業段階でまず利益を少しでも出そう！
ということも目標の掲げて頑張ってもらうことです。

BSの問題は会社幹部の責任。
現場にはPL段階の利益を出してもらうことに協力いただくことです。

わかっているから良いというのでは、いつか大きな落とし穴にはまります。
必ず注意して使っていただきたいです。

趣味ではないので・・・
量よりも活かせるかどうか？
それは本の内容ではないです。読む人の資質にかかってくると思います。

それに1冊の本の中で実際に活かせるのは１フレーズ。
読み方も仕事に活かすもの、スキルアップするためのもの、モチベーションを上げるもの、趣味で読むものと読み方が違って来ると思います。

また、自論ですが、本は自分で買うこと。
紹介してもらって、借りて帰るのではなく、自分で買って読むこと。
借りた本は読まないです。枕になります。

買って帰ったり、Amazonから届いた本を自由に好きな読み方をすれば良いと思います。

実際、自分が成長している時というのは読書量が半端ではないと思います。
ただし、全ページ読んでいる訳ではないです。仕事で活かせるところを斜め読み。付箋にマーカーでいっぱい。

本を読むということは課題が見つかっている時でしょう。
物入れのために借りている貸倉庫が段ボールに入った本でいっぱいになりました。整理をしなければならないのですが、それ以上に読まなければならない本が山積み。

自分で課題を見つけるだけでなく、仲間やクライアントからも紹介していただいています。

そうすると必然的に部屋の中やリビングまで本で埋まっています。
しかし、これが一番の安定剤です。自分の知らないことを知るにはこの方法が良いです。

パソコンや進取の電子書籍もありますが、私にはこの方が合っています。
何を読んだかではなく、どれだけ活かせたか？どれだけ楽しかったか？
読んだことを自慢してもしようがないです。

若いうちだけが乱読の期間かと思っていましたが、乱読は仕事をしているうちはいつまでも続きそうです。

本が必要ではなくなるということは、ないような気がします。

腫れものに触るような状態。
でも周りは皆わかっています。どうすれば良いか・・・
後はトップの判断だけです。

固定費や人件費を下げないと黒字化が無理なのもわかっておられます。
どれくらいカットしなければならないかも経営者ならある程度は算出しておられるはず。

しかし、自分で決断して、自分が率先してマイナスのことに着手するのはどうしても二の足を踏みます。

それに、成果がでなかった場合のことを考えるとますますできなくなります。

だからコンサルタントが入っている時に、調査・診断をお願いし、その結果から判断したことにするのが良いのではと思います。

何でもかんでもコンサルタントのせいにするのは良くないですが、そういう使い方が一番ベターだと思います。

私もいつも腹をくくって仕事をしています。言いたくないことも言わないといけない局面がくれば、正直にお伝えしようと決めています。

内容云々ではなく、普通は言えないようなことをズバリ言えるかどうかが、コンサルタントの力量だと思っています。それで契約が解除されても仕方がないと考えます。

肝心な部分に手を付けず、いくら素晴らしい書類や仕組みを作っても意味がないです。根本原因の解決と窮境原因の除去が一番大切です。

それに触れずに仕事を進めても何ら解決はしないでしょう。いつまで経っても状況は同じです。逆に悪化して行きます。

経営コンサルタントの使い方を間違えると、活性化につながらない場合も出てきます。肝心な部分をまず抑えて、そこからどうするのかを決めると良いと思います。

言いにくいことは後廻し、というのだけは避けたいです。
だから結論は、調査・診断後1カ月を目安にしています。それ以上の調査期間を設けても答えは同じ、期間が長くなれば長くなるほど現場の方が不安になるだけです。

本音でお伝えできた瞬間、会社は変化スピードが速くなります。
その波に乗って、一気に改革を進めたいです。

経営コンサルタントの本当の仕事は、みんなが言えないこと、言いたくないことを言うことだと思っています。

会社も個人も停滞気味。。。

何か新しいことにチャレンジしないと、また1年あっと言う間に過ぎてしまいます。

リスクがあるとか、やりたくないではなく、やらなければ下降線をたどるのは間違いないです。

それもチャレンジするだけでなく、継続できるものが良いと思います。
一過性のものに終わらずに、続けられるもの。

実は、これが最近なくなってきているように思います。
業績不振の原因は、この体質にあります。決められたことが継続できない。
単純なことなのですが、いつしかやらなくなりましたという答えが返ってきます。

業績が悪くなると下を向く社員で出てきます。それが他の従業員にも蔓延します。早めに手を打たないとズルズルと悪化して行きます。

伸びている会社、伸びている人は、毎年必ずテーマを決めて新しいことに少なくとも一つはチャレンジされます。

もうそれが当たり前のようになっています。
逆にそれがないと気持ち悪いくらい。来年は何にチャレンジしようかと常に考えて仕事をされています。

部長職以上の方や取締役の方は特にこのテーマを見つけて会社に貢献するということが大切な仕事になると思います。

業務をこなすだけではなく、会社にとってプラスになることを毎年テーマを決めて実践し、成果を上げることです。

そういう方が管理職以上におられると会社は大きく数字を落とすということはないです。そんな社員をどう育てるか？どうやってそのような環境を作るかが大事です。

「今年何やる？」
「俺は○○○○をやろうと思うよ。」
と社内でそういう会話をする会社にすることです。

自主的に自分のテーマを見つけて、それをやり切ることが大事です。
ひとり二人、そういう人が出てくると、良い意味で電線して行きます。

気付いた人から自分でテーマを見つけて下さい。周りの人に公言して下さい。
その日から低迷打破が始まると思います。

売り手市場で買い手がいない。
できることなら、今の事業を止めて、売り先を見つけて欲しいという話が多くなっているようです。

今後さらに価格は急激に下落しそうな予感がします。
買う側としては少し待った方が、好条件の物件がどんどん出てきそうです。

逆に売る側はたいへんです。
皆、売りたいと思っているが売れない？

企業再生の場合、バイアウトやM&Aも一つの方策ですが、難しくなるかもしれません。

手持ち資産を売却して、現金化を図るのが痛みを伴わない一番良い方法なのですが、それが難しいとなると、本業の立て直しが急務となります。

ただし、本業で利益を出しても追い付かない債務がある場合、やはり資産の現金化は検討の余地ありです。

売り手は早めに・・・
買い手はもう少し待って見る・・・

不動産価格が下落すると、本当に本業に力を入れて出口を見つけないといけません。資産を何とかすれば大丈夫だろうという安易な考えは持たない方が良いと思います。

売り手も今の物件をそのまま売却するのではなく、ブラッシュアップして売ることが大切です。少しでも業績を上げて、欲しいと思わせる物件に変えることです。

何もせずに売りに出せば、価格は叩かれるだけです。
ブラッシュアップして価値あるものに変化しないといけません。

どうも今の不動産状況は、現金化が目的であり、価値を高めて利ザヤを稼ぐというような発想がないように思います。売れたら良いという考え方です。

実はこれが一番危険な発想です。おそらくこの状態では売却は難しいでしょう。

今を一所懸命頑張って、少しでも価値を高めて、売るのが惜しくなるくらいのものに変換することです。

不動産不況で大事なのは、ブラッシュアップと価値を高めること。
この2点を考えない限り、売れないと思います。

皆さん、同じ所で壁が来ます。
次の役員候補が社内にいないとおっしゃいます。

役員どころか正直、部長に該当する方もおられないというのが本音だと思います。

社長や社長の身内で会社を大きくしてきたが、社内昇格させても良いくらいの人材がいないということがよくあります。

理由は何となくわかります。会社を守ろう、絶対潰さずに大きくしようと頑張って来られています。目標は、業績を伸ばすことに1点集中されています。

個人商店から小さな会社へと発展させる時はそれで良いのでしょうが、組織が大きくなり何十人、何百人と社員数が増えてくれば業績以上に人を育てないと機能しなくなります。

人材育成に力を入れてこなかったツケが回って来ます。気が付いた時には遅かったという方がほとんどです。

部長や役員にまで昇格するような人材がなかなか入ってこないというのはわかりますが、逆にそのような人材をスカウトしてでも入れようとしたことはあるでしょうか？

待っていても良い人材は入って来ません。実は中小企業の社長の大事な仕事は、スカウティング活動です。募集採用だけでは、はっきり言って難しいです。

自分の目にかなう人を連れて来るべきです。そうしないと部長や役員と言う職に該当する人が育つのを待つことになります。しかし、待っていても時間が経つだけです。

腰を上げて、スカウティングに行かれてはいかがでしょうか？
中小企業では、社内育成だけでは追いつかないです。優秀な人材が外部から入ってきた瞬間、業績が伸びます。

だから役員候補がいないというのは、社内にいないだけであって、外にはいくらでもいます。あるいは自分の器が小さいと公言しているようなものです。

会社の魅力ではなく、社長の魅力を相手に伝えて、引っ張ってきて欲しいです。

伸びる会社は、社長が好きで入って来られる方が多いです。
募集をしなくても社長が連れて来られます。

募集や採用に頼っていては幹部候補生は入ってきません。育てるのに何年かかりますでしょうか？

自分の目にかなう人を外から引っ張ってくることが、社長の大事な仕事のように思います。

株価が上がってもうちの会社は関係ないと思います。業績が上がるとは思えません。とおっしゃいます。

その通りだと思います。中小企業では、株価の影響を受け、業績が回復するということはないと思います。

株価が一度下がると、古いタイプのものが淘汰されて、新しいビジネスモデルが出てきます。

今までと同じやり方をやっていたのでは、未来が見えてきません。
株価下落はビジネスモデル変更のシグナルのような気もします。

だから、今年の秋以降には景気は良くなると言われているので、それを待ちますという方は少し心配です。

景気の回復を待つのではなく、自社のビジネスモデルや体質を変えないと今以上に業績は悪化すると思います。

株価が上がれば世の中は良くなるでしょうか？
良くなる人が出て来るだけで、何もしなかったところはさらに悪くなります。
他人任せのような経営が一番危険です。

今のうちの変えれる部分は変えた方が良いと思います。

自社のことばかりでなく、地域経済や業界動向も株価が上がると元に戻るというようなことはないです。株価下落によってお金の使い方が変わったりしますので、そのまま以前のように戻るということはないようです。

地域経済も業界動向も悪くなりますので、業績悪化に拍車がかかります。
経営の形やビジネスの形を変える時です。

ポイントは、固定費の圧縮です。新ビジネスは業界常識ではありえないような低固定費で参入してきます。

ということは、株価下落に伴い、固定費比率が下がるようなビジネスに変化させて行くことです。

逆に自社の体質が変わらないうちに株価が上がるとたいへんです。

自社の体質改善が先か？株価上昇が先か？
株が上がらないうちに改善・改革を行って下さい。

最近、こんな質問がよくあります。

なるほどと思います。
真面目に働いてくれていることは評価されていますが、それではまだまだ。
自分たちが本当にやる気を持って自主的に動いたり、考えたりしてくれることを待っておられます。

例えばQC活動などでも目的は会社の問題解決のために行うものですが、QC活動とは何かを知るための勉強会になってしまう場合があります。

最終的には、QC活動に参加したことが目的化されてしまいます。
それでは何の意味もないです。

手法は何でも良いと思います。忙しい時間を割いて、会社のために何か改善を行うことが大切です。

だから報酬や手当なんてないです。自分たちの会社を自分たちの手で守るという意識がないとできないと思います。

会社側から強制的に実施を促すと、単なる知識習得のための勉強になります。
それを繰り返すと、今度は研修のようになってしまいます。

研修とは、就業時間内に行う勉強会ということです。

改善プロジェクトは、あくまでも就業時間外です。食事もお金も出ません。
食事が付くなら参加しよう、では困ります。

それと大きな問題は、リーダーさんがいないということです。
誰もやりたがりません。手を上げる人がいません。
また、リーダーに適した人がいないということもあります。

部長がリーダーをなさっても意味がないです。
課長職以下の方々で、改善プロジェクトが組めないかどうか今私も悩んでいます。

手法の取り入れ方ではなく、意識を変えることが先だと思います。
スキルアップしない方は給与は上がりませんよ。会社のために何かプラスになることをやっていただいている方を評価しますよ。
ということを暗に示す必要がありそうです。

作業や業務遂行だけで終わらせない会社にすることが、どの会社でも大きな課題です。

従業員の方の心が動いた瞬間、業績数値が変わって来ます。
ただし、人の心はすぐには変わりません。

日々の教育のあり方が大切なような気がします。
ぬるま湯に浸かった社員を生まないように、常に何らかのプロジェクトが進行している状況を作るのが良いかもしれません。

学生時代スポーツをしていないと、上下関係がない？
今は草食系？

どうも会社に厳しさがなくなってきたような気がします。
私たちが社会人になった頃は、会社は軍隊と同じ。上司の指示は、指示ではなく命令ぐらいに思って必死に付いて行こうとしました。

ところが最近、そのようなことはないとクライアント先から報告を受けます。
朝遅刻して注意しても直らない。
提出書類の期日が遅れ、出すように注意を促しても直らない。

「武内さん、どうしたら良いのですか？」と泣きが入ります。

どうも昔のような上下関係はなくなったようです。
厳しく叱ったら叱った分だけ、効き目が有り、成長してくれた時代は終わった感すらあります。

上司の言うことを聞かないというより、無味乾燥。
いったい誰の言うことなら聞いてくれるのでしょうか？
企業の現場では、違った意味でたいへんな状況が起こっています。

しかし、若手に合わせることはできません。
厳しさを前面に出し、脱落してもしようがない環境を作ってしまうことだと思います。

上司が遠慮するようになるとさらに状況は悪化します。そうすると修復不可能になります。

このような原因を作ったのは、あまり厳しくしてこなかった上司の責任かもしれません。会社の規則を守れない社員を雇用することほど情けないものはありません。

警告書を出したりや社員指導表などで書面として残すことが今の時代には合っているのかも。。。

口頭できつく叱っても効果がないのなら、やり方を変えないと行けません。

意外と書面となると顔色を変える社員もいるとか・・・
お説教はかわせても書面はかわすことはできないようです。

体育会系のノリは期待しない方が良いかもしれません。
時代に合った対応策が必要なようです。

年賀状に書かれてあった一言がちょっと気になりました。

うれしい報告でもあり、危険性も潜んでいるように思います。
たくさんの従業員を雇用することが社会性を満たす良い社長の条件、というのが今までの通念でした。

ところが、世の中が変わり、時流の変化が激しく、先行きが読めなくなっている中で、安易に規模の追求や従業員数を追い掛けても良いものなのかどうか疑問です。

起業した時の夢もあると思います。しかし、起業時の夢と起業してからの夢は違っても良いのでは？起業時の夢に固執していては、いつか危険な状態に陥るのではと心配です。

夢はいつしか実現したいものです。ところが立場が経営者となった瞬間、自分の夢を追い続けることができなくなる場合もあります。

船が沈まないように上手に舵取りをしないといけません。
一人でも多くの従業員を雇用したいという真摯な気持ちはわかりますが、それ以上に雇用した従業員の方々の生活を守ってあげることが大切だと思います。

社員数が企業の善し悪しや社長の器を計る時代ではないです。
無理せず、自分の力を把握して、潰さないように経営することが一番ではないでしょうか？

昔は、中長期経営計画書の中に、社員数を記入していました。
ところが今の世の中では、従業員と言ってもいろんな雇用形態があります。
一概に社員数を当てはめるには無理があります。

それならいろんな雇用形態を加味し、総額の人件費を入れた方がベターではと思います。

単に社員数を謳っているだけのものは、古い経営のように見えます。
柔軟に対応しているのが一番。

「御社は従業員数は何人ですか？」とお聞きするのもタブーかも・・・

本当に大事なのは、数ではなく、柔軟な雇用形態で総額の人件費を抑えることだと思います。

「武内さん、うちの従業員数は即答できないんです。いろんな雇用形態で雇用していますので、総務のものにデータを出させますから、少しお待ちください。」という社長の方が現実的で、これから伸びられる社長のように思います。