給与が上がらない、ボーナスがないという会社が多いです。ついつい愚痴が出てしまいます。

しかし、今のままで能力アップやスキルアップを図らずに、勤続年数が経てば給与が上がるということはないと思います。

給与アップのためにはまず能力アップを図ること。会社や上司に認められることです。

それと会社の業績を皆で上げること。何とかして現状を打破し、利益を出そうという意識統一が必要です。同じ方向に向かって仕事をする集団作りが大切です。

給与を上げてくれたら、業績を上げてやるのに・・・
という理屈は社会では成り立ちません。

まず業績を上げて、利益を出し、その中から配分されます。
給与を上げて、業績が上がらなかった場合、どうなるでしょうか？

つらくても皆で利益を出すんだという意気込みが大切です。その心を持たない従業員が一人でもいると中小企業の場合、業績が下がります。

だから給与アップは自分で勝ち取って欲しいです。自分の力で何とか業績を上げてやろうと日々努力して欲しいです。

給与のことが気になるのはわかりますが、それ以上に自分のスキルや能力がアップしているかどうか気にして欲しいです。

会社側も給与アップが難しい現状があるなら、能力アップできるステージを設けてあげてはいかがでしょうか？例えば社内勉強会や研修会など、目に見えて経費化されないものを率先してやるべきです。

そのような姿勢を取っておられる企業は伸びます。

「今度の会議の日の朝、1時間早く出てきて○○の勉強会をしよう！」
と誰かが声をかけて欲しいです。

自分の能力さえアップさせておけばいつしか給与は上がります。
能力は現状維持で、給与だけ上げて下さいというのは通りません。

給与アップと能力アップ、どちらが先でしょうか？
もう一度、社内で意識統一されておかれてはと思います。

あるべき論の話をしても効果がないということが多々あります。有名な講師の方をお呼びしても現場のレベルとのギャップがあります。

有名な講師の方の話が大切なのではなく、自社の従業員に響く話が大事だと思います。

だからどんな有名な講師の方々をお呼びしても効果がなかったということになります。講師の方が誰かよりも従業員の心に少しでも響き、改善・改革につながる話が必要です。

皆さん、期待大で講師の選定をされます。調査開始です。
しかし、自社の従業員のレベル調査はされません。良い話はすべて好結果につながると信じておられます。

少しでも有名な方をと・・・

外部講師の方の話を聞いて、理解できる力を養うことです。成果が上がるかどうかは聞く方の姿勢の問題です。講師の話の内容云々ではないです。

もうそろそろ来年企画を考えておられるのではないでしょうか？どんな講師の方をお呼びするかお悩みでしょうが、社内の体制整備をおすすめいたします。

それとどんな素晴らしい話でも業種・業界特性に合わせた話をしていただける方に依頼すべきです。あるべき論を滔々と述べられても理想と現実の間にはギャップがあります。

聞いただけではダメです。それを現場に活かせないと意味がないです。
特に社内研修会では、現場に精通されている方に依頼されることです。世の中ではこうだ！と言われても今の現実では無理なことが多々あります。

外部講師を呼んで失敗した！ということがないように・・・

そのためには、講演後のあり方についてあらかじめ考えておくことです。講演後どのようなものを提出させ、どのように現場改善につなげるか、それが大事です。

聞いて満足するだけ、感動するだけの話は、映画を見ているのと同じです。話を聞いて、仕事上でどう活かしていくかが鍵です。

話を聞いて何か気付くこと。
そのことを話を聞かれる前に伝えられてはいかがでしょうか？

課長ってどんな人。
どんな人が課長職？

私の中での基準は、数値が見れる人、わかる人です。
数値が見れなくても、業務に精通されているから管理職というのは限界があります。やはり数値が見れないと始まりません。

中間管理職の役割とは人の管理と数値の管理とよく言われます。この2つが出来る人が管理職です。

予算数値の作成や部下の個人予算の数値が管理できることが理想です。名ばかりの課長職では組織ではないです。

預っている課の数値は、すべて管理できていないといけません。データの作成は部下に任しても課の方向性や個々人のあり方について指針を示さないといけません。

疲れておられる課長さんをよく見ます。どの会社でも課長職が一番大変です。一番仕事をされるのが課長です。課長が目立たないと会社は伸びません。働き盛りの課長の出来で会社の業績は変わります。

この激務の課長職を経験され、乗り越えられた方が部長職に付かれます。部になると組織は大きくなりますが、課ぐらいが一番自分の思い通りにできるのではないでしょうか？

皆さん業務に関しては精通されています。課長職を任命されている訳ですから。
しかし、数字に関してはまだまだという方も当然おられます。欠けている部分は後からでも補わないといけません。今のままで何とかなる訳はないです。

だから社内で、課長の方の数値勉強会を開催されることをおすすめします。課長なんだからわかっているだろうではなく、一から教えてあげることです。

会社の業績を上げるコツは、課長を強くすることです。強くするとは数値に強くなることです。

会議中も数値で話ができるようになるのが理想です。日頃から数値で話す訓練が必要です。

だからその会社の業績や状態は、課長クラスの方との会話をすればレベル感がわかります。

生き生きとした会社にするには、課長を輝かせること。
企業活性化は、課長の活性化からだと思います。

一番能力のある方が成功されていますでしょうか？
私の周りではそのようになっていません。成功されている方には何らかの秘密がありそうです。

一番頭の良い人や能力の高い人が、必ずしも成功されていないという現実を見ることがあります。

こんなに頭の切れる方がなぜ？という時が多々あります。

成功するかどうかは自分の能力以上にもっと大事なものがあるような気がします。自分の能力やスキルを高めるだけでは成功しないです。

人間的に一回りも二回りも成長しないといけません。
そうさせてくれるのは、どうも仲間のような気がします。自分が成長するのは周りの方のおかげです。

出来る人と一緒に仕事をしていると、必然的に成長するように思います。自分よりレベルの高い方とのお付き合いを繰り返すことが一番勉強になるような気がします。

そういう方と1年でどれだけ知り合いになれたか？その数で、個人の成長が図れるのではと思います。

独りよがりにならないこと。自己満足で終わらないこと。人との接触を嫌い、一人になり過ぎると危険です。常に周りの人との協調性を保ちながら、教えていただくという姿勢を常に持つことが大切だと思います。

自分一人で何か大きなことができると思うのは間違いのようです。
助けていただく仲間がいて初めて成功への道を歩むことができます。

仕事仲間との会話はいつも楽しいです。同じ方向へ向かっている訳ですから当然ですが・・・

仲間のありがたさを知った時、初めて成長を実感するのではないでしょうか？

自分でやりたいことやできることを主張するのではなく、仲間から依頼を受けた仕事を忠実に実践することの方が伸びるような気がします。

自分で殻や壁を作らないこと。
仲間から提案のあったことを素直にやってみること。そこに成功の秘訣があるように思います。

昨年と同じことをしていても業績は伸びません。今年実施したことにプラスして何かが必要です。

特に、若手が遊んでいるとは言いませんが、手持ち無沙汰であったり、残業もなく早く帰宅しているのは要注意です。

部下のために仕事を作ること。それが上司の大事な仕事です。
1月・2月とどの業界でも暇な月です。その時にこそ、今まで出来なかったことに着手するチャンスです。

そこで必要になってくるのが、個人別行動計画です。自分たちで考えて計画を立てて行動しなさいと言っても無理があります。やはり上長の方が、自分の部下の行動計画を作ってあげるべきです。それが上長の仕事です。

何でも良いから部下の仕事を作ってあげないといけません。仕事が増えるのは嫌だとか、お客様からのお問い合わせ電話から逃げているようでは、業績は上がりません。

給料は同じで、しんどい目をするのは嫌だなんて我が儘を言わせないこと。業績が上がり利益が上がると社員に還元されます。

逆に給与を上げたからと言って、即業績が上がるという甘いことは起こりません。この順序を履き違えると、会社はたいへんな方向に向かってしまいます。

愚痴も言えないくらい、仕事を取り続け、仕事をさせることです。それが成長への早道になります。忙しい状態を無理矢理にでも作ってあげて経験しないと、年を取ってからではできないです。

まず量をこなして経験を積むことです。そこからしかスキルをアップさせる術はないです。

量をこなして初めて質への転換が図れます。量をこなすことができるのはやはり若い20代・30代です。その時にチャンスを逃がすと、年を取ってから苦労します。

若手の将来を考える上でも仕事を作ってあげて下さい。
自分の能力が高い人が良い上長ではないです。部下の仕事を作ってあげれる人が良い上長です。

仕事づくりの名人、それこそが期待されている上長像です。

常連のお客様でも3分以上は接客しない。これを鉄則にされているお店があります。社長からの指示です。

ついつい常連の親しいお客様とは会話がはずみます。席の横で話をしたり、カウンター越しに話をします。いつしか時間が経ちます。

そんな時、周りのお客様はどう感じるでしょうか？
あまり良い気持ちではないはずです。なぜあのテーブルばかりいるのか？特別なサービスまでされているのでは？と不愉快になります。

だから、常連客であっても最長3分が限界。それ以上は、付かないこと。
店長クラスの方ならわかっておられます。一つのテーブルにいると売上につながらないので、上手に帰ってこられます。

客数が少ない時でもこのことは気を付けるべきです。お客様は見ておられます。
他のお客様と同じサービスをして欲しいと思っておられます。だからイレギュラーは極力作らないこと。

ご来店いただいたお客様すべての方に満足いただけるよう配慮するのがプロの仕事です。

個人でお店を開いているカウンターだけの店とは商売の仕方が違います。
店には暗黙のルールがあります。それを破っているとお客様から判断されると、お客様の足は遠のきます。

常連のお客様との会話が楽しいのはわかります。居心地も良いです。
でも商売ですから、その方だけに何かをするという訳にはいきません。業績の良い店ほど、常連さんとの距離感が上手です。

近からず、遠からず。
その微妙な距離感をご存知です。

でもそのような関係は、外から見ていると綺麗に見えます。えこひいきしない。
ご来店いただいたお客様すべてを大事にする。
その心が大切です。

マニュアルには書いていない常連さんとの距離感について、店ごとにミーティングをされてはと思います。

その距離感のあり方が、お店を強くするのではないでしょうか？

全くの未経験の部署に配属されて落ち込んでいる社員の方を見受けます。
未経験の部署への配属の意味をもう少し理解されても良いのではないでしょうか？

出来の悪い人や能力がない人を全くの未経験の部署に配属するような危険を会社は冒しません。そんなリスクの高いことをしていては経営が成り立たなくなります。

会社の意図は、全くの未経験分野のことも経験して、次に活かして欲しいと思っておられるからこそ、配属されています。

経験のあることや自信のあることだけをやっていたのでは、人は育ちません。
苦手なものもできるようになって初めて一人前です。だから未経験部署への配属は、スキルアップの大チャンスです。

専門的になり過ぎると、どうしても視野が狭くなります。他の仕事をさせると使えなくなるような人を生まないために、配置換えが行われます。

そうやって徐々にいろんなことを経験して総合職への道へと進みます。
経験した部署の数だけ出世することになります。だから、年がいくつになってもいろんな経験をプラスに思える人になるべきです。

転勤や配置換えなんてどこの会社にでもあります。与えられた環境をプラスに考え、どうスキルアップするかです。

それに一度苦手と思っていた部署を経験すると、どの部署へ配属されても怖いものなしです。逆に最初から経験のある部署に配属なんてことはないです。アルバイト経験があったとしても社員とアルバイトでは仕事の内容が違います。

永く同じ部署にいるよりも配置換えして経験できる方が幸せです。このことをどれだけの社員が理解しているかで組織の成長は変わって来ます。

自分の好きなことだけ、やりたいことだけをやっていたのでは組織ではないです。会社でもないです。

プロの仕事は与えられたポジションで最高のパフォーパンスを発揮すること。
出来る人にとっては、職種や部署なんて関係ないです。どこでも結果を出されます。

いろんなことを経験され、結果を出すコツをつかまれたからです。

まずは否定しないこと。
自分から積極的に学んでやろうとすることです。

上の人は、見ていないようで見てくれています。自分の頑張りはいつか必ず誰かが評価してくれます。そう信じて、業務に励むべきです。

配置転換で悲しまない。
それはあなたにとってビックチャンスなのですから。。。

最近この話題も多くなっています。
教育に力を入れないと業績が伸びないのは皆さんご理解されていますが、さてどこまで会社や企業側が負担すれば良いのか、その線引きを教えて欲しいとおっしゃいます。

まず社内研修は良いでしょう。会社負担で実施されれば良いことですから。
次に、外部への研修費用、これも一人当たり教育研修コストを出されるか、部門ごとに教育研修予算を設けられるのが良いと思います。教育費も必ず予算化することです。

また、皆さん頭を悩まされている問題があります。それは資格についてです。資格を取得すると一時金や御祝金などを出されるところがあります。あるいは資格を取得すると資格手当が付くところもあります。

さらに、資格取得のための受験料や試験日の交通費の負担までされているところもあります。資格を持たないと仕事にならないという職場のため、資格取得を奨励するという意味でなさっておられるのでしょう。

これ以外にも図書室の充実や書籍・雑誌の購入までOKされているところがあります。

すべてを充実させると、合格率は上がるでしょうか？資格を取得されると、転職される危険性はないでしょうか？

どこかで会社としての基準が必要となってきます。すべて補助をするということになると、甘えが出てきます。逆に会社に対する感謝の気持ちも薄れてきます。

資格を取得するまでは自助努力で行っていただき、資格取得後は社内でその資格を活かした仕事をしていただき、手当などで還元されるのが良いのではと思います。

また一時金や御祝金を出し、さらに資格手当を出すというのもどうかなぁと思います。どちらかで良いと思います。

何でもかんでも補助を行っていると会社の負担が大きくなるばかりです。
会社が補助をするルールを明確に決めることが大事です。

あの人の時は・・・という話がでないように。
皆が納得する社内ルール。
就業規則の中でも意外とこのことが明確にされていないところが多いです。

やる気のある方ほど気になると思います。

それと資格は取ることよりも活かすことが大事です。資格を取っていただいた後、社内でどう活用していただくか決まっていますか？

人事部の仕事というよりは部門長の仕事でしょう。
でも他社に負けない資格者を有することは差別化になります。資格取得、是非、奨励されて下さい。

どんなに素晴らしいマーケティング戦略を組んでもマーケットが減少しています。今までとは環境が大きく変わっています。

どうしたら良いのですか？と質問、ご相談がありますが、経営計画を書くことができません。

マーケットが読めないからです。伸びるのではなく、今後どこまで落ち込むのかを予測しないかいけないからです。

小売業や物品販売業が全盛だったのは、もう昔話？
小売店も卸売業もともに苦戦中です。

流通形態が大きく変化しているのに、時流対応できていないことが原因です。お米の販売では、生産者直が約20％を占める予測まで出ています。

モノを売らずにサービスを売る戦略も必要かも？
でもなかなか何十年もやってきた商売を変えることは難しいです。一つのこり固まった方向性ではなく、幅広く次のビジネスチャンスを探されてはとアドバイスさせていただいています。

単に事業化を考えるだけでなく、財産の運用でも良いと思います。今できる最善のことを検討すべきです。

過去の延長線上で、未来を考えても答えが出ないと思います。ビジネスモデルや収益源自体を考え直す時期です。

今の時代、廃業したくても出来ない方が多いです。理由は残債の処理ができないからです。今の事業をだらだらと続けて行くしかないというのは寂しいです。

何らかの形で、生活できる戦略はないかを考える時です。
中小企業や個人店では、マーケットや業界動向よりも自分が生活できることが大事です。

そのために取れる戦略は何かを真剣に考えるべきです。
モノを売って利益を出すのが難しくなっています。モノを売るなら今までとは違った流通経路で売ることです。

モノを売らずに収益を上げる。これも生き残る戦略の一つの方向性だと思います。形のないものをどうやって売るか？それが見つかった時、次の方向性が決まると思います。

できるできないは別として、そのような発想が必要な時代になったと思います。

経営理念や企業理念は、どの会社も掲げられています。社長室や会議室に行くと額に入って、壁に掛かっています。朝礼時に唱和されているところもあると思います。

最近、ふと本を読んでいると「人事理念」という言葉に出く合わせました。
今の時代、一番大切なのは人事労務問題です。この人事に関する理念を作った方が良いのではと考えます。

どういう人事戦略で行くのか、従業員数や人件費などは中長期経営計画書の中に織り込まれていると思いますが、人事に関する方向性や考え方など明記したものはありますでしょうか？

経営数値は、業界数値に照らし合わせながら規模に応じて算出・チェックされますので、大きな違いはないです。ところが人事面では、各企業ごとに考え方はまちまちです。

人事は、企業間で大きく差が出るものです。汲々とした状態で、何とか雇用しているというのではなく、しっかりとした考え方が必要です。

どういう人を育てて行きたいのか？あるいは自社の社員としてどうあるべきか？それを明確にすべきです。

この人事理念がないと、給料だけをもらいに来る社員が出てきます。会社に貢献する、役立つためにどうあるべきかを教え込む必要があります。

どの企業においても最終的には人です。どういう社員を育てたかによって業績は変わります。人事に対する考え方を固めて行かないと、規模だけが大きくなり中身のない会社になる可能性があります。

業績低迷の理由を探って行くと、人にぶち当たります。他社さんのような優秀な部長さんがうちにもいてくれたら、もっと数字は上がっていたのにと愚痴をこぼされます。

商品やサービスは真似できても「人」は真似できません。育てるしかないです。
トップは、経営者である以上、雇用や教育に対する自分なりの考え方が必要です。その考え方をまとめたものが人事理念です。

経営理念の下に、人事理念がしっかりと明記されている会社が今後伸ばされそうな気がします。

人事の役割の大きさをもう少し認識されても良いのではないでしょうか？
商品やサービスの改善・改革以上に、この人事面での改革が企業再生や業績向上には欠かせないもののように思います。

ご依頼があり、コンサルティングに着手させていただく際に、まず見せていただくのが組織図です。

この組織図を見ると会社の状況がわかります。中小企業では、綺麗な三角形をしたピラミッドにはなりません。兼任、兼任で急場を凌いでいると言った感じ。でもこれで良いのです。一人が何役もこなしているからこそ利益が出ます。

ところが役職者の数が全従業員の3分の2以上を占めていたり、部長職や店長職の方が多いという組織があります。

理由をお聞きすると、部長職や店長職は名刺代わり。本人の実力というよりも営業面でプラスになるだろうからという理由で付けられているみたいです。

給与もこの部長職や店長職の方にお支払いになっているとすると、業界平均よりも高い人件費になってしまいます。

上が大きいピラミッド。組織が硬直化しています。それに新卒社員や若手社員を何年も採用していないとなるとかなり深刻です。人件費だけがかさみ、組織が活性化されていません。

血の入れ替えがないと、組織は機能しません。特に平均年齢の高い組織は危険が潜んでいます。理想は、業界平均よりも平均年齢が低いこと。

硬直化した組織を活性化しようと思い、新卒を入れようとしても人件費がかさみます。利益の出ていない状態では新卒採用が無理な場合があります。

だから、一人当たりの売上高や、一人当たりの粗利高の数値をしっかりと出すべきです。経営では生産性が一番大事です。人の数や、役職の数よりも生産性です。

もし生産性が低く利益が出ていないなら、ドラスティックな改革が必要でしょう。

組織では利益が出て生産性の高いのが理想です。
一人当たりの目標売上高や目標粗利高を設定し、生産性を少しでも上げていくべきです。

それと組織の問題は、単年度で把握するのではなく、3年・5年かけて変えていく必要があります。3年後・5年後のあるべき組織図を描き、それに向かって徐々に整えていくことです。

経営では組織図をどう描くかで変わってくるように思います。硬直化した組織にしないためには、3年後・5年後の組織図を常にデザインし続けて下さい。トップの仕事は、この組織図を描くことからではと思います。

ようやくリーマンショックの影響が地方都市にも及んできているようです。
昨年の今頃は、「武内さん、うちにはあまりリーマンショックの影響がないのですが・・・」とおっしゃっておられた方が、調子を落とされています。

概ね1年遅れでやって来た感じです。

企業規模からも同様のことが言え、まず大都市の大手企業から業績が悪くなり、徐々に中小企業に影響が及んで行きます。地方都市の場合でも県内の大手企業や企業規模の大きいところから影響が出てきます。

だから地方都市の規模の小さい企業への影響はこれからです。来年春までの数字はいかがでしょうか？もうすでに数字が読めなくなっておられる方もおられます。

うちなんて大きな景気の波は関係ないですよとおっしゃっていた方が、徐々に業績が悪化し出しています。

大手企業の話、大都市での話だと安易に考えないことです。景気の波はどんな企業規模、町にも来ます。来る時期が異なるだけです。

これから本格的に中小企業や個人事業主に影響が出てくると予想します。
大きな痛みを伴う改革が必要な局面も出てくると思います。

まずは、来年の予算組みを厳しく見ること。過去の数字からの予測ではなく、現実的な数字にすること。あるいは今の予算表を破棄してでも来年1月からの予算を見直されてはいかがでしょうか？

一度悪い景気の波が来ると、底が見えなくなる可能性があります。早め早めに手を打つことです。

今までとはちょっと違うぞぉと直感で感じるはずです。その時、どう動くか？それが鍵です。

もう変化を感じられている方が続々と出てきておられます。今までと同じでは生き残っていけない！

景気はいつから良くなるのですか？と最近、皆さんこの質問をされますが、景気が良くなれば自社の業績は単純に上がるでしょうか？

否。

景気の波が来た後は、新しいビジネスが出て来ると言われます。ビジネスモデルを再構築しないと、未来はないです。

だから逆に言えば、不景気はビジネスモデルを見直す良いチャンスです。チャンスを逃がさないように、時代に合わせることが大切です。

業績が苦戦している、業界動向が悪いから何か新しい事業の柱を探されている方も多いと思います。

しかし、大きなビジネスにしようと思っても難しいものがあります。
プライドをどこまで捨てることができるかどうか？
会社が存続できるかどうかよりも今の若手が将来幸せになれるようにデザインできるかどうか？

ではどこからどのように攻めれば良いかですが、新しいものを作ったり提案したりするビジネスよりも実はリフォームビジネスを狙うことです。成熟した世の中では、リフォームマーケットが大きくなってきます。それに景気も悪くなるとますますリフォームが多くなる可能性があります。

例えば、ホームページも同じです。一度作ってそのままというところが多いです。ホームページはどこも制作済み、ただ見直しを図ったり、運用面ではまだまだです。そういうところに営業をかけます。

以前と違って一回で大きな仕事をいただこうと思わないで、小さな仕事から大きな仕事へつなげる工夫が必要です。手間暇はかかります。利益率も悪くなるかもしれませんが、そこから少しずつ大きなビジネスにつなげることです。

一番大事なのは顧客を持っているということです。一度仕事をいただいたお客様を大切にすることです。そうすると、仕事の在庫がなくなりそうな時に、補修・点検と銘打って、お客様回りをすると何かしら仕事をいただけます。

それを今後の新しい戦略として構築しても良いのではと思います。新規を取るのはだんだん難しくなっています。現在の顧客履歴のところへ定期的に訪問する仕組みを作るべきです。

そんな小さな仕事を取ってきてどうするんだ！と叱らないで下さい。
きっかけづくりが大切です。それに他社がやりたがらないことを積極的に取り込んで行くとビジネスにつながります。

今まで同じ発想が邪魔をします。手間暇がかかり粗利率も低いなら、やらない方が良いのではと思うかもしれませんが、では今のままで良いのかと言うとそうではないはずです。大事なのは何らかのきっかけを作ることです。

裾野をどれだけ拾えるビジネスモデルになっているかどうか？
鍵はそこにあるように思います。きっかけ作りのビジネスモデルをどうやって構築して行くか、それが課題のような気がします。

伸びる人は、頭が低いです。誰からも学ぼうとされます。その姿勢が成功への近道なんだと思います。

特に若い時は、年下の人に頭を下げて教えてもらうということが難しいです。恥ずかしくもあり、プライドが邪魔したりと・・・

でも頭の低い方は、どんな人に対しても同じです。謙虚に敬語で話されます。
人によって話し方や口調を変えません。いつも同じです。

若い人を見ていると、この人は伸びそうだなぁと思う時があります。どんな人かと言いますと、頭を下げて年下の人や自分より勤続の年数の少ない方にどんどん聞きに行かれる方です。自分の欠けている部分を補うために、聞いて学ぼうとされます。

この姿勢で仕事をされていると天井知らずで伸びられると思います。

人間一番危険なのは慢心です。自分は出来ているとか、経験があるとか、資格を持っているから大丈夫だなんて発想はしないこと。

下から優秀で純な若い人がどんどん出てきます。慢心しているといつしか追い越されます。追い越されないようにするにはやはり、低姿勢で誰からでも学ぼうとすることではないでしょうか。

言葉遣いや態度も誰とでも同じように接することができる人は、傍から見ていて綺麗です。上下関係や役職ではなく、一人の人間として会話をされます。

謙虚さは教えるだけでなく、社風が大きく影響しているように思います。
名前を呼び捨てにせず、「○○さん」と相手を尊重して、例え年下でもそのように呼ばれるのが良いと思います。

だから伸びるか否かは自分の心掛け次第。
真摯に学ぼうとする姿勢さえ持っていると、いくらでもチャンスは回って来ます。

謙虚な人には、チャンスが自然ときます。
だから、周りの人との接し方が大切です。常に首を垂れる習慣、忘れないようにしたいです。

トップがどれだけ動くか？
裸一貫、もう一度頑張るんだという思いがあるかどうか？
そうすると自然と体や頭が動いてくるはず。

中小企業の業績低迷の原因の一つが、他人任せになっているということです。
特にオーナー企業では、トップは社長業に専念し、現場から離れられている場合が多いです。

他人に任せるのは良いことですが、危機的な状況の場合はそうは言っておれません。トップ自らが営業を行うことが大事です。そうすると指揮も上がります。

じっとしていて、返済に汲々している状態では、未来が見えてきません。
お金のことばかり気にしていては理想の事業運営ができていないはずです。現状を打破するには、トップが動き、まず情報を入手することです。一社員や一役員の情報とは質が違うはずです。

景気が厳しくなればなるほど、トップがどれだけ動いているかで業績が変わって来ます。

素晴らしい営業戦略を立てても実際に業績に跳ね返って来るのはトップ営業です。社員任せにしないこと。

会社は従業員が守ってくれるだろうではなく、自分が自らが守らないと・・・

業績不振に陥っている会社ほど、社長が朝一番から出てこられていません。逆に業績を伸ばされているところは、社長が一番先に出て来られます。たったこれだけの差なんですが、このことが10年も続くと大きな差になります。

出社時間の1時間前には社長室の机に座り、雑用をすべて終わらせ、従業員が出社してきた瞬間、指示を出すのが理想です。そうすると従業員の出社時間も徐々に早くなります。必然的に仕事のスピードが上がります。

そういう社風を作っていかないといけません。
朝一番の出社状況を見れば、その会社の業績はわかります。

やる気の尺度は、朝一番の行動で決まります。

「武内さん、業績が悪い時は、私は自分への戒めとして朝一時間早く出社することにしています。」とおっしゃった言葉が耳に残っています。この社長、実は朝は5時出社なんです。1時間早くということは4時には会社に出ているとうことになります。朝一の商品の出荷があるため朝は早い方ですが、それでも必死に頑張っておられます。年商は数百億円。何十年経ってもこのことを繰り返された結果が会社の業績を伸ばされたのだと思います。

会社はトップの姿勢で決まると思います。
どこにも負けない会社にするのは簡単です。他企業よりも朝早く出てくること。
これが継続できれば、景気の波を受けないのではないでしょうか？

9時までには社内業務を終わらせ、後は外へ出ること。
トップだからと言って机に四六時中座っていては、業績は回復しないように思います。