最近、今までにはなかった人事労務面での相談が来ています。
何かと言いますと、「役職を外して下さい」とか「役職を下げて下さい」と言ってくる従業員の方がおられるそうです。

会社としては、もっと頑張って欲しいと思っている矢先に、本人から相談があるそうです。

昔は、自分から役職を付けて下さい、頑張りますので、部長や役員に推薦して下さいというような自己申告がかなりありましたが、今は逆の現象が起こっているようです。

いろんな面でのプレッシャーに耐えれない方が出てきているのではないでしょうか？お客様からのクレームも複雑化しています。社内の人間関係も複雑です。
日々悩むことばかり。中間管理職は、嫌だ！もっと気楽にマイペースで仕事がしたいといつしか思うようになるのでしょう。

でも今後このような方が増えると思います。昇格の報告をしても拒否される方おられるくらいです。何らかの対策が必要なようです。

仕事が終わった後に一緒に飲みに行けば解決していたことが、今は飲み会そのものがなくなってきているそうです。上司と飲みに行ったり、会社の飲み会に参加しないそうです。

会社としてはメンタルな部分をサポートする部署を設ける必要があるかもしれません。あらゆる面で相談に乗ってくれるところです。仕事のことや家庭のこと、保険や年金のことなど、なんでも相談室のような感じです。

個人の事業の場合は社長が行っておられるでしょうが、組織が大きくなってくるとそうは行きません。相談室を設けるまでもないところは、総務部が兼務されることが望ましいでしょう。ただし、そういう相談に乗ってくれそうな人が必要です。

怖いおじさんでは誰も寄り付かないでしょう。人柄良く、人生経験の豊富な方が適任だと思います。

どこかでガス抜きをしておかないと、問題が起こってからでは遅いです。

できれば年数回、全従業員の方の面談・面接を実施されることをおすすめします。そのような場を設けるだけでも違います。会社は従業員に対してどのように思っているのか、それが大切です。

プレッシャーを和らげるには、会社の役目が大事なようです。
能力を100％発揮できるように、環境を整えることがこれからの企業の課題のような気がします。

リーマンショック後1年経過、大きな差が出て来ているように思います。
小さな業績悪化であれば、いつも通りの改善・改革でしのいでいたはず。しかし、いつまでもそれが通用するはずがないです。

リーマンショックを良いきっかけとして社内をドラスティックに変えたところが強い会社に変身しています。おそらく平成20年10月～平成21年9月にかけての1年間は今後10年を占う大事な1年間だったと思います。

改革の現場でも言い訳がしやすいのです。リーマンショックで経済がガタガタ。業界動向も最悪。だから今しかないんだと決断されて実行されたところは、これからが楽しみです。

逆にこの1年間業績が悪かったので、これから何とかしようと依頼があったとしても厳しいのではと思っています。

昨年の今頃を思い出してみますと、依頼案件に対して早く着手させて下さい。そうしないと後あとたいへんなことになります。早く着手して改善したところが生き延びます。と言っていたのを覚えています。私自身かなり焦っていました。

たった1年ですが、それくらい大事な1年間だったように思います。
状況を見てから判断というのでは遅かったように思います。

何か危険信号があった時にどう対処するか？
周りの状況を見てから判断するのか、どこよりも早く改善・改革をするのか、判断に迷うところですが、大きな波が間違いなく来ている時には、早めの改革が功を奏します。

大ピンチが会社の体質を強くしてくれました。リーマンショックに感謝されている企業様もおられるのでは・・・

なかなか通常業務の中でドラスティックな改革は難しいです。社内からまず批判が出てきます。なぜ、そのようなことをするのか？説明が欲しいとおそらく来ます。

しかし、危機的な状況では、各人の意見を聞いている間はないです。トップ率先で変えて行かないと生き残れません。

この1年間で体質強化を図られた企業が今後どのように業績を伸ばされるのか楽しみです。

気を緩めず、時を計って、大きく改革に着手する大切さを知らされました。
平常時に来た大きな波。ピンチをチャンスに変える力を持つことが企業力ではと思います。

皆誰でも小成功というのはあると思います。
小さな小さな成功で良いのです。それを思い出してもらいます。そこからヒアリングを開始します。

経営コンサルタントの方が提案・アドバイスしてくれるので何か画期的な新しいものがあるのではと期待される方もおられますが、私の場合まずそういう提案はないです。

劇的に現状を回復させる良薬なんてすぐには見つかりません。それを期待していてもしようがないと思います。

事業を軌道に乗せるには小さな成功を積み重ねることです。そうするとツキが回ってきます。いきなり大きな成功を望んでもうまくいかないことの方が多いです。

窮状を脱出するためには、過去の小さな成功体験を思い出して下さい。そこにヒントが隠されています。なぜ自分は、自社は、その時調子が良かったのか？その理由をもう一度思い出して下さい。

個々に成功する特徴があると思います。できればそれが繰り返し起こるように
仕組みを作ると業績は維持されるでしょう。

つまりそこに企業の伸びしろが隠れています。過去の成功を元に、同じようなことが今後起こり得るかどうかです。

私は一度も成功なんてことはなかったです。とおっしゃる方もおられますが、今その事業があるということは何かしら成功体験があるはずです。

ホームランを打つのではなく、ヒットを打ったり、フォアボールで塁に出ることが大切です。

皆さんこれからどうして行けば良いか悩まれています。しかし、悩んでばかりいてもしようがないです。現状打破の糸口をどこかで見つけなければなりません。

そのためには、小さな成功を繰り返すことです。小さな成功を見逃さないことです。

あなたの調子が良かった時、どんな環境でしたか？どんなことが起こっていましたか？

自分の伸びしろは過去の小さな成功体験に隠れています。人間大きく変化することなんてあまりないです。だからこそ過去を思い出して下さい。

成果主義は嫌だ！きつくて耐えられない！
と元に戻された会社もあると思います。

成果に対して給与を払うというよりも会社としては予算数値の意識をもっと持って欲しいと思っている部分が強いと思います。そのため成果主義を導入して何とか会社を変えようとされるのですが・・・

だから成果主義云々よりも予算達成意識をどうやって植え付けるかです。
創業当時から予算達成に対して社風となっているところは、どんな社員が入ってきてもその社風通りやれば良いです。合わなければ止めて行くだけです。

ところが今まで予算に対してきつく言わず、責任感もあまりなかったところへいきなり予算をきっちりとやってもらわないと会社として経営できないと言っても現場はピンときません。

逆に予算に厳しくないからその方たちは、その会社を選んだのかもしれません。

このギャップに悩まれてる会社、多いと思います。
今まで甘やかしていたツケがきています。

実際、予算数値どおりやっていただかないと給与が払えません。一律給与カットか遅配が現実的に起こってしまいます。

その厳しい状況を知って欲しいと思ってもなかなか・・・

予算意識を持たせるには、幹部会議をしっかりとやり、その中で会社の状況を知らせ、経営数値をできる限り公開することです。一緒にやっていく仲間を育てることです。

往々にして社長しか数値は知らないという会社もあります。これでは予算意識は植え付けられないでしょう。

私たち経営コンサルタントも現場の種々の改善以上に幹部社員の意識改革が大事だと思っています。やってもやらなくても大丈夫かなぁという意識では困ります。

何が何でもやり遂げる。やれない場合は、違った手段を考えるくらいの提案が欲しいです。

予算意識がないといつまで経ってもトップが走りまわらないといけません。
それを打破するためにも幹部社員の意識改革が大事です。

予算意識の有無を知るのは簡単です。
今月の予算数値を聞いてみて下さい。どのクラスの社員まで知っているか？
それがあなたの会社の実力です。

予算を知って初めて社員。
予算達成の意識と責任感を持つようになって幹部社員。

そのように教えられてはと思います。

起業してある程度会社を大きくし、軌道に乗せて来たという自負があります。
そろそろ息子に事業承継を行おうと心の中で思っていてもなかなか譲られません。

企画書を持って提案しないさいと社長は息子におっしゃいます。
しかし、その企画書、何度も却下されます。

社長から見ると息子はいつまでも息子。通常の会社のような上下関係とはいかないようです。

では、いつになったら譲るのか？
私の経験則上では、社長が体を壊された時、つまり体力に限界を感じられた時です。頭はいつも冴えておられます。気力も十分。
ただし、体力だけは歳とともに劣ってきます。

体力的にきつくなって来た時に禅譲があるようです。

息子さんは焦ったり、イライラされますが、しようがないです。自分が作った会社ではないです。

社長からは、どこか別の会社で勉強してきなさいと修業に出されます。でも3年くらい他人の会社にいれば勉強は十分です。立派な経営者になろうと思うなら、期限を切って早めに親の会社に戻った方が良いです。

一つここで提案があります。
親の会社を継ぐのではなく、立派な経営者になることを目標にされてはいかがでしょうか？

今の事業も将来マーケットがどうなるかわかりません。商品やサービスが変わっても事業が継続できることが大切です。そのためには立派な経営者になることです。その勉強をしないといけません。

社長の人脈をそのまま譲られても活かせるかどうかはわかりません。
自分で人脈を構築していかないと・・・

社長の背中が大きく見えると思います。
いつか超えてやろうと思っているはず。しかし、売上や従業員数ではないです。世の中から認められる経営者になることです。

それと社長に直接聞かれてみても良いと思います。
何をすれば良いか？何を期待しているのか？
３つくらい挙げてもらって下さい。それを愚直にやり抜くことです。

親子の関係だけは、超えることはできません。
社長がおられる間は良きサポーターに徹することも一つの生き方だと思います。

でも一番難しいのは、親を超えることのように思います。

どうなりたいのか？
それがないままにただ業績を回復させたいと思ってもなかなかうまくいかないものです。現状をなんとかというのはわかりますが、まず第一目標地点がどこなのかそれを明確に持つ必要があると思います。

どこへ向かっていきたいのか？その方向性を明示いただけないとアドバイスができません。

成功される方は、必ずあるべき理想の姿をお持ちです。そのためにどうすれば良いかを考えられます。

何年かかっても良いと思います。経営の現場では、夢や目標はすぐに実現するものではないです。ゆっくりと歩を進めれば、いつか必ず成功に近づくものだと思います。

良くないのは、ただなんとなく赤字にならないようにやっているという状況です。このような状況が一番、現状打破が難しいです。

まず、どうされたいのですか？どうなりたいのですか？と社長にお聞きします。
現状が赤字であるとか債務超過であるとかというのは別問題です。夢と目標、身近な第一到達地点がどこにあるのか、それをお持ちであるかどうかを確認させていただきます。

改善・改革よりもこの第一到達点をどこにするのか、その確認作業から入らせていただきます。なければ、作っていただきます。

赤字だけを解消しようと思っても無理です。夢や目標があって初めて、解消できるものです。

実は赤字企業の特徴は、この夢・目標の欠如、希薄さです。
だんだん夢が持てなくなって、当初の予定通りには行かない。赤字にだけはならないようにしようと頑張られます。そうして徐々に息切れされます。

別に大きな夢を持たなくても実現可能な目標でも良いと思います。
あるべき姿を自分で作って行くことです。

夢・目標がない状況では、改善・改革は難しいです。
成功するための条件は、決まっているようです。
あるべき姿自分で描いて下さい。そこから改善・改革はスタートします。

意外だと思うかもしれませんが、迷っている方は相談にこられません。
80～90％この方向で間違いないだろうと確信を持たれている方が相談にこられます。あとひと押しが欲しいのだと思います。

経営者の方ですから迷っていると事業が前に進まなくなります。迷っているのではなく、あと一つ二つ順調に軌道に乗せるためのヒントが欲しいという方はおそらく成功されるでしょう。

厄介なのは、自分が今どこで躓いているのかもわからないような迷路に入った状態の方です。

自分の役割と何がしたいのかが明確でないのに、アドバイスは無理です。
本音で言いますと、それが決まってから相談に来てほしいくらいです。

うまく行くか行かないかなんて誰もわかりません。しかし、一つの方向を決めて情熱を傾けることはできるでしょう。成功は思いの強さだと言われます。

自分が今後どうなりたいのか、指針があるかどうかです。

よくお話をさせていただいていると、周りの方や他人の話をされる方がおられます。当然、そのような方は素晴らしい方だとは思うのですが、その話をされても一向に解決策にはならないです。

悩んでいるならまず自分を大切にして、自分が成功すべきです。他人のことを言っている暇はないはず。

自分だけ幸せになれば良いのかと言われますが、自分が幸せでもないのに、他人を幸せにすることはできないと思います。

自分が成功することしか考えれないくらいでちょうど良いと思います。中小企業や個人店では自分が一番大事なはず。無理をしたり、言ってもしようがないです。

いつも夢と目標を持って生きて行くことが大切だと思います。
夢と目標が見えなくなった時悩みが始まります。

簡単に成功なんてできないと思います。だから面白いのです。
10年、20年のスパンで自分の夢を実現することです。

従業員を食べさせていかなくてはならないので、何と窮状を脱したいのです。
というのもわかりますが、それ以上に社長の夢を実現して欲しいです。

夢の実現なくして窮状の脱出はないです。
夢があるから続くのです。

迷いや悩みから解放されるには、この夢を持ち続けることです。
良い夢を見るために今を頑張る。

うまいものも成功した暁に食べるから余計に美味しく感じます。

私に気を使わないで下さい。
成功したら・・・うまいもの一緒に食べましょう！

教育に時間とお金をかけてこなかったツケが出ています。
業績不振の理由は商品でもサービスでもないです。しっかりと教育を行ってこなかったことが一番の理由です。

我々経営コンサルタントが調査・診断をさせていただいて、気になる点がこの教育の部分です。数値評価が出来ないため、表面的には出てきません。

どうやって判断するかと言いますと、全従業員・全職員の方々に面談ヒアリングを行い、会社の方針の有無やスキルアップ・モチベーションアップのための諸施策が取られているかどうかをお聞きします。

それでだいたい見えてきます。同業他社と比較してどのレベルなのかわかってしまいます。

経営不振の理由は「人」に問題があることが多いです。何がどう悪いというよりも教育されていない現場が一番問題です。

特に問題なのは、トップが教育に関して興味を持たれていない場合です。通常の業務を行っていれば、経験を積み、ある程度レベルアップするだろうくらいにしか考えていない方です。

これが何年も何十年も続くと、従業員の成長は止まったまま。逆に、教育を施そうと思っても抵抗感が出てきます。

経営不振の犯人は、トップが教育に力を入れてこなかったことに尽きます。
通常業務の中に教育という背骨を一本通さないといけません。就業時間中に教育時間を取ると業務効率が悪くなるという発想自体が良くないです。

教育はすぐ成果の上がるものではないです。成果を期待するものでもないと思います。しかし、教育に力を入れると、従業員は間違いなく成長します。業務スピードやスキルがアップするという以上に人間的に成長するのです。

その成長を阻害するような方策はいかがなものかと思います。
従業員の成長する姿を見て、喜びとすることがトップの役割です。

教育プログラムありますか？
従業員が成長する場を設けていますか？

スキルは経験すれば上がってきます。
でも人間的成長は、日々の会社のあり方で決まってきます。
人間性が磨ける会社が一つの目標ではと思います。

昇格昇進がストップ。
ボーナスも出ないとなると従業員は不安です。

当然会社は大丈夫かなぁと思うでしょう。

従業員のためだけなく、会社の今後のあり方を検討し、方向性を明らかにすることが必要です。

方向性が見えない状況なのはわかりますが、少しでも見えている部分から伝えて行くことです。

方向性が見つかると、それに向かって努力をすれば、何らかの成果が上がり生活も良くなるのではという期待感が持てます。

このままでは、ひょっとすると職を失うのではという不安も少しは消えます。

給与だけの問題ではなく、今後の会社のあり方や方向性の問題です。
会社がどういうことを考えて、どういうことを行おうとしているのか、それを
伝えていかないと不安が募るばかりです。

よく面談ヒアリングをさせていただきますと、給与の次に多いのがこの会社の方向性が見えないという意見です。

中小企業ではトップ率先で、会社の方向性をビシッと発表できていていないと従業員の能力を引き出すことが難しくなります。

これからどのような投資を行うのか？
どんな仕組みを取り入れるのか？
組織はどんな形に持って行くのか？
商品やサービスの方向性は？
お客様に対して、どういう満足度を上げて行くのか？

項目を上げて行くとキリがないですが、少しでも見える形にしないといけません。

従業員の方々の期待は、給与以上に会社の方向性を気にされています。

じっくりと考える時間を取られてみてはいかがでしょうか？
合議制も良いですが、トップの明確な指針や思いを言葉にすることが大事なような気がします。

皆いろんな諸事情を持っています。何もなく生きている人はいないと思います。
愚痴をこぼしたいことも話を聞いてもらいたい時もあると思いますが、部下の前でそのようなことを言わないのがプロです。

昔、あるクラインとの役員の方に教えていただきました。
「武内さん、一流のプロというのは、生活の匂い・家庭の匂いを職場に持ちこまないことだよ」と・・・

周りは一所懸命仕事をしているのに、愚痴をこぼしていては良くないです。それも日々、部下の前で言葉にするのは控えるべきだと思います。

毅然とした態度でいつも職務を全うする。
家庭と職場の使い分けがきっちりできることが、信頼される上司の条件のようです。

自分の家庭状況や金銭状況を他人に言っても改善することは無理なはず。
自分で改善して行かない限り、家庭の事情は解決できないと思います。

仕事が終わり、一杯飲みながらならまだしも勤務中には愚痴を言わない、家庭の話題を極力しないことです。

どうしても言いたい時は、信頼している上司にお願いして聞いてもらうのが良いでしょう。

中間管理職はいろいろとつらい立場だというのはわかります。
しかし、部下と同じ視点で物事を考えたり、口にしていては伸びないです。

一流のプロになろうと思えば、徐々に生活の匂い、家庭の匂いを消していくことです。

逆に、結婚されていて、お子さんもおられるのに、あの方は独身かなぁと思うくらいの方もおられます。自然とプロの仕事をすることによって、生活や家庭の匂いが外から見ると感じなくなるのでしょう。

上司の顔をうかがう以上に、部下との接し方が大事です。
部下に信頼されるということは、次のステップへ進むための大切な条件です。

自分を律して仕事をする。
簡単なようですが、難しい場合もあるようです。

でも自分を成長させるには、それしかないようです。
該当する方は、これから自分がどんな人間を目指すのか、もう一度考え直して業務に励んでいただければと思います。

欠点の指摘や粗探しはしません。
悪いところを見つけて報告書にしても意味がないです。

私が知りたいのは伸びしろです。改善・改革を行ってどこまで伸びるか？
ただそれだけです。

悪いところにしか目が行かないのはプロの仕事ではないと思います。誰でも皆欠点を持って生きています。その欠点が見えなくなるくらい長所を伸ばすべきです。

粗探しをして重箱の隅をつついても何も出てきません。指摘された方もやる気を失うでしょう。

常に伸びそうなところはないかどうかそれを探すことにしています。ほんのわずかでも良いのです。伸びそうなところを伸ばすことです。そうすると組織が活性化されます。

よく「武内さんのカバン持ちをさせて下さい。仕事ぶりを見たいのです。お願いします。」と言われますが、おそらく上記のような視点で仕事ができているかどうかを再確認されたいのだと思います。

通常、経営コンサルタントはできていないところをレポートにして改善を図ると思いますが、私はしません。悪いところを書けばキリがないからです。それよりも伸びる可能性はどこにあるかを計ります。

「社長、この部分が今後伸びそうです。ここから着手されませんか？目標は何％です。」とお伝えします。勘の良い社長ならそれで納得、その場からすぐに着手です。

事業で大切なのは、成長性と継続性です。それを計れないならコンサルティングの意味はないと思います。どこへ向かって行けば良いのか指針を示せること。

伸びしろが見えれば、3年後、5年後の絵が描けます。

可能性のない話は聞くのも嫌だと思います。
どうすれば事業がもっと伸びるのか？それをお聞きになられたいはず。

小さな小さな芽を発見することに努めています。
伸びしろ、これを一番大事にコンサルティング活動をさせていただいております。

響きだすのは給与に関係し出してから・・・
実際、自分の給与が変わらないのであれば、積極的に何も変えようとしないのでは？

「武内さん、なかなかうちの従業員は変わらないのですが、大丈夫でしょうか？」と質問されます。
どの企業様も同じことで悩まれています。だからこそ依頼があると思うのですが、信賞必罰を明確にして、降給・降格もありますよと宣言して業務改革に当たらないと難しいようです。

最初から給与の話をするのは嫌なのですが、それくらい会社は厳しく、あらゆる面で変えていかないと存続は難しいですよと話さないと響きません。

給与が減る？増えるかも？というのがないと動かない。
原因は会社の体制にあるように思います。お金がもらえないのであれば動かないというのは問題です。お金ではなくお客様や自分の仕事内容の方がもっと大事なはず。

安定志向というよりも現状維持で新しいことはしたくない。仕事が増えるのは嫌となると組織は硬直化してきます。

就業時間前の状況を見ればわかります。組織が活性化し、業績が好調なところほど、就業時間の縛りがなく、皆朝早くから出社しています。指示を出さなくても自分の仕事をしっかりとこなしています。責任感も持っておられます。

逆に、就業時間はギリギリに出社。
タイムカードも始業、終業時間きっちりに押されているのを見ると危機感を感じます。これでは実際、仕事ではなく作業です。

響かない従業員の心に火を付けることが我々コンサルタントの一番の仕事です。
あの手この手で、モチベーションアップを図っていますが、結局、評価制度の導入や人事考課表による査定が効果があるようです。

そこから着手して危機感を煽るくらいでないと動いてくれないのが実情です。
やらないと自分の給与に返ってきますよというルールを作ること。
会社に帰属しているだけでは給与は出ないことを伝えるべきです。

自分の給与は自分で守るしかないです。
どうすれば守ることができるのか、その辺りから話をする必要がありそうです。

給与の話になると真剣に聞き出す。
仕方がいないと言えば、仕方がないですが、少しでも会社の体制を変え、方針を明確に出して行かないと、響かない従業員の巣になってしまいます。

給与に対する明確なルールづくり、それが一番大切なのかもしれません。