業績を上げようと思えば、まず自社の従業員が利用すること。
そこから口コミが広がります。広がるように何らかの工夫が必要です。

そこでもう一度確認していただきたいのですが、社割の規定のようなものは明確にありますでしょうか？

就業規則の中には社割の規定はないはず。しかし、従業員から見ると一番魅力的な規定かもしれません。

あいまいになっていると利用率は下がります。いくら値引いてくれるかわからないのに利用はされないでしょう。

外へ営業するのも必要ですが、社内利用率を上げることも大事なことです。実は業績が悪化しているところほど、社内の利用率が下がっている傾向があります。

従業員が利用されなくなっているものをお客様が利用されますでしょうか？
毎年、毎月、従業員の利用額や利用率を調べてみて下さい。概ねその数値が今の経営状況を表しています。

一番先に従業員が取り置きしたり、利用したくなるような商品やサービスが理想です。

だから、就業規則作成の場でも「社長！社割の規定を明確にされませんか？」と真っ先に提案させていただきます。

業績向上は従業員の利用率アップからです。
それに従業員からならアンケートや意見をいただきやすいです。一番最適なモニターさんになります。

外部のお客様に対してはセールや値引きをどんどん行う風潮がありますが、従業員の方への社割の大盤振る舞いはないでしょうか？

就業規則改定記念につき1カ月間、社割を充実されませんでしょうか？
就業規則はあって当たり前のもの。従業員の方にとって、うれしいという類のものではないです。

従業員の方に喜んでいただける施策を何か打つ必要があると思います。

是非、社割を明確にして、利用率アップを図られて下さい！

そうしないと良い人から辞めて行きます。
どんな改革プランにするかが大事です。

単に事業縮小、固定費カットだけでは、従業員が付いて来ません。夢と希望を持てる改革プランが欲しいです。

改善・改革スタートを切る際にも何がどうなるのか、それを示さないといけません。従業員の方が安心できて、ワクワクするもの。

これがないと事業はジリ貧になってきます。経費カットしか手段がないという状況になってしまいます。

ただし、魅力的な改革だからといって、すべての従業員の方が安泰という訳ではないです。今の仕事量と中身を再評価し、新しい雇用契約を結ぶような形が理想です。

従業員の方の意識改革も同時に行って行かないと、過去の延長線上では改革は無理です。

逆に魅力的な改革とは、向上心のある方が、やる気を持ってどんどん頑張れる社風を作ることです。会社の方向性を明確にして、自分を成長させることのできる場にすることです。

何か私たちにとってメリットがあるのかなぁ？ぐらいでは困ります。
まず自分を変えないと改革にならないことを伝えるべきです。

諸制度や規定がないのはどこも同じです。それがあったからといって業績が上がっていたかというと、そうでもないと思います。

大事なのは従業員の意識と社風です。

魅力的な変革を行う場合、この社風までも変えて行かないと成果が出ません。
トップの方が腹をくくって、新しい事業を起こすのだというくらいの気概が必要です。

コンサルタントの作った紙切れの経営計画書では全く意味がないです。
変革とは、会社の体質を変えることです。そのための手段が計画書や諸規程です。

売上や利益以上にこの体質を変えることができるかどうか、それが大きな鍵のように思います。

現金出納帳を付けたり、旅費精算書を書いたりと、法人化した瞬間、雑用が増えています。

特に法人化に当たって、周りのパートナーや先輩諸氏から「武内さん、ちゃんとタックスプランニングやりや！」と言われています。

私的には、はぁ？という感じです。
タックスプランニングは決算書の数値を見るとのは違うようです。それに本を読んでも実際にできるものでもないです。

言葉は失礼かもしれませんが、重宝させていただいているのは今回お願いしている税理士の小松先生です。

法人化の手続きの後、ご支援お願いしているのですが、毎回、節税のための諸施策をご提案いただいています。

給与の設定から損金算入できるものまで、あれこれと・・・
税理士の先生に対するイメージががらりと変わりました。確定申告をメインに仕事をされているように思われがちですが、腕の良い方は、節税に長けておられて実践できる方のように思います。

おそらく余程勉強された方でないとタックスプランニングは無理でしょう。
逆にそのような提案が積極的に出てくる先生は信頼感が増します。

やはり士業の先生はお付き合いさせていただかないと、長所や利用方法がわかりません。

経営で大事なのは、人脈と腕の良い士業の先生だと言われますが、納得です。

本の丸暗記では仕事にならないと思います。数多くの案件をこなされ、実務に精通しないと依頼も来ないでしょう。

だから毎回、お越しいただける日が楽しみです。何が出て来るのか？
それと私たち経営コンサルタントは、業界動向や業界数値が欲しい人種です。そのようなデータも可能な限り教えていただけそうなので、本当にラッキーです！

節税、タックスプランニングができる税理士の先生、これからますます人気が上がるのではないでしょうか？


私の担当主治医の先生はこちらです。
　↓↓↓↓↓↓
中央会計･小松隆治税理士事務所
代表取締役　　小　松　宣　郷　（ Komatsu Nobusato )　　　　　
〒541-0051 大阪府大阪市中央区備後町3-6-2大雅ビル3F
TEL 06-6121-6103　 　 FAX 06-6121-6104

人には誰でも他人に言えないような恥をかいたことがたくさんあるはず。
それが今の糧になっているのではないでしょうか？

過去の失敗が今になって活きているような気がします。逆に今まで失敗もせずに順調にこられた方ほどたいへんなようです。大きく時流が変化しているにも関わらず対応ができていません。過去の延長線上での改善でなんとかなるだろうくらいで終わっています。

過去の失敗経験が危機管理体制を強くします。失敗したことが、今になって良かったというお話をよく聞きます。

どれだけ成功したかではなく、どれだけ失敗を繰り返してきたか、それが大事だと思います。取り返しのつかないような失敗ではなく、小さな失敗、他人に言えないような失敗。その時は非常に苦しかったかもしれませんが、その経験があってこそ今があります。

人でも事業でも大きな失敗をして立ち直れないのは良くないですが、失敗を怖がらず、小さな失敗は常にあった方が良いのではと思います。

失敗からしか成長しないのでは・・・

食事をしながら過去の成功話を自慢げにすることはないです。ほとんどが失敗談です。周りの方の失敗談を聞いて、自分を戒めます。本当に失敗談は勉強になります。

コンサルティング案件の話でもなぜその企業の業績が悪化したのか、その原因追求に話題が行きます。

成功はいろんな要素がからみあって初めて起こります。これといった原因を絞るのは難しい場合がありますが、業績悪化は原因が明確にわかります。

その悪化原因をインプットしておくだけでも今後の対処が違ってくるでしょう。

失敗談論議をなさっていますでしょうか？
そのような話が聞けるからこそ未来を予測することができるのではと思います。

過去の失敗を未来への糧にしたいと思います。

成功してきた方もうまく行ってきた人も何でも良いですので、小さな失敗を思い出して下さい。必ず何かあるはずです。

他人に見せれない脛の傷の数だけ、成功するような気がします。

例えば、平日と土日では客数が違うはずです。平日を基準として仕事をしているとたいへんなことになります。

特に土日は忙しい、忙しいと愚痴が出ます。
しかし、頭の中や行動を変えていません。それでは、忙しい時に通常以上のクレームが来ることになります。

どこに照準を合わせるかですが、常にピーク時対応できる頭と行動が必要です。

暇な状況に慣れてしまうと、いざお客様が来た時に対応できません。
昨年の秋以来、リーマンショックでどの業種も客数減です。ところがちょっとお客様が多いなぁと思ったら対応ができていません。

みすみすチャンスを逃しています。
お客様が来られた時が一番大事です。その時の対応如何で業績は決まって来ます。

どう教育するかで業績は本当に変わります。永い間、暇な時を過ごした従業員を教えることほど難しいものはありません。

お客様の数が1割増えただけで、社内クレームです。人を入れて欲しいと言ってきます。

今の現状の1.5倍くらいお客様に来ていただいてやっと利益が出るくらいではないでしょうか？ちょっとお客様の数が増えたからと言って増員していたのでは話になりません。

忙しい時にどう対応するか、それを教えるのが上司の役割。
だれ切った組織では、業績の向上が望めないです。忙しい時にあんなに頑張ってくれていたのに、今ほんの少し忙しくなっただけで愚痴が出てきます。

少ない人数でこなす癖付けが必要です。もう前に戻すことはできません。忙しい時の頭の切り替えをどうするのか大きな課題です。

忙しい時をどんどん経験させて下さい。
忙しい日にシフトに入ってくれる人の評価を上げて下さい。

景気が底を打とうとしています。今の人員で、客数が増えれば利益が出るはず。
固定費の削減には限界があります。後は現場のモチベーションアップにかかって来ます。

ギアの入れ替えで業績が変わってくるのではないでしょうか。人を増やさずに、どう回すかが鍵です。

非常時代対応の従業員教育で差が出来そうな気がします。

どちらでもないと思います。
どちらの側について業務をこなすという性質のものではないです。

プロの仕事をされる社労士の先生は、人事労務の戦略的なコンサルティングをされます。

一部誤解されている部分は、届けなどを代理でしてくれる人と思われているようですが、そうではないです。社労士の先生に頼むんだったら自分で社会保険事務所へ行った方が良いと思われがちですが、それ以上の仕事をされます。

表面的には見えない部分が多かったり、何をどのように頼めば良いのかわからない部分があると思います。

必要書類の作成、届けは当たり前の部類に入ると思います。人にまつわることなら何でも相談されてみてはと思います。

例えば、自社が業界平均と比して人件費は適切なのかどうか？適切でない場合は今後5年間でどのような対策を打てるのか？

あるいは、人件費のカットを上手に行う方法や適正な人件費に近づける方法などもお聞きになられてはと思います。

就業規則などの硬い規則を作る仕事をされている訳ではないです。会社の人事労務関係のアドバイザーです。

従業員数が30人を超えると、人事労務のプランニングが必要になってきます。単なるコンサルティングだけでなく、そこに法という側面からも見直しをされます。

しかし、もう少し地位向上があっても良いのではと思います。
社労士の先生がなさっている業務内容をご存じの方は少ないです。給与計算や人材募集で走り回っているようなイメージがまだあるのでしょうか？

いろんなタイプの先生がおられると思いますが、社労士の先生というと私の中では人事労務のコンサルタントのプロフェッショナルです。

いずれにせよ、プランニングと戦略までできることが理想だと思います。
企業再生の場面では、絶対に必要な先生です。

理由は、再生局面で一番難しいのは人の問題だからです。
だからどちら側でもないです。企業が存続するためのベストな提案をされると思います。

社労士の先生とは良いお付き合いをされてはと思います。

事業を広げることは、どの社長も得意中の得意。
しかし、広げたままでは事業とは言えません。赤字の部門や成長が止まった事業分野もあると思います。誰が始末をするのでしょうか？

それも社長案件だった場合、誰も手を付けることも意見を言うこともできません。そのままにしている場合が多いです。

赤字が何年続けば撤退なのか、スタート時に決めておくべきです。
理想は3年続けて赤字ならば、撤退すべきです。今後の事業領域の成長性も考えながら考慮する必要があるとは思います。

拡大は意外と簡単にできますが、この撤退・縮小が事業においては一番難しいです。でも利益を出されている会社や社長ほど、撤退・縮小が上手なのは事実です。

逆に言うと今の赤字の原因は、撤退・縮小が出来なかったツケです。決断出来ない方が赤字になっています。

傍から見ているとなぜ撤退・縮小しないのかと思うことがよくあります。雇用を確保するというカッコ良い言葉は中小企業の生の経営ではいらないかもしれません。そんなことを言っていると会社が潰れるかもしれません。

それに次世代に譲る気持ちがあるなら、自分が社長の時に整理しておかれるべきです。負の財産を受け継がせる訳にはいきません。今のうちに、黒字部門だけを残すような施策を講じられるのが良いのではと思うことがあります。

社長の決断が事業では一番大事です。
何もせずに、ダラダラと事業を継続することが最も危険です。

決断の遅さがすべてに表れてきます。決断力の差が業績を左右します。

今できることは何か？
それは赤字部門を見直すことです。伸ばそうと思ってもなかなか伸ばすことは難しいです。

社長は孤独です。相談できない場合すらあります。
他の役員や従業員にできないことをやるのが社長の役目。

縮小・撤退、もう一度考え直されてはいかがでしょうか？

経済が不況というだけでなく、心が大不況の方が多くなったような気がします。
心だけは自分でメンテしないと・・・

最近楽しいことありましたか？
面白いことありましたか？
ワクワクすることありましたか？
とお聞きするのですが、答えは返ってきません。

お金ではなく、夢や目標が持てなくなっているのではないでしょうか？

心の不況からの脱出法が大事になってきました。
毎日つまらないという状況で仕事をしていても幸せにはならないでしょう。
心躍るような出来事が欲しいです。

それも仕事の中での夢や目標を持って、それを達成させていかないとなかなか脱出は難しいと思います。仕事をしている時間が、一番長いのですから・・・

仕事がつまらなくなるとすべてがつまらなくなります。
仕事を楽しくする方法、それが心の不況からの脱出法ではと思います。

まず向上心を持つことが大切なような気がします。スキルアップやモチベーションアップは、この向上心から来ます。

向上心を持ってないが故に、心が不況になっていきます。
指導する側の立場の人も向上心をどうやって持たせるか、植え付けるかが鍵のように思います。

常に次のステップを見せてあげながら、チャレンジさせることです。

それと孤立させないこと。職場の中で孤立し出すと、不況の始まりです。常に仲間と一緒という環境を作ってあげることです。

後、従業員の心を不況にしないためには、会社の方向性・方針や戦略を明確に打ち出すことです。これがないとやはり不安になります。

仕事以外でも話を聞いてあげる場を設けることが必要です。
相談相手がいない若手が多くなっているそうです。

経済の不況はいつか好況に転じますが、心の不況は簡単には好況に転じません。

経済の不況以上に、自社の従業員の心の不況が始まっていないか、チェックされてはいかがでしょうか？

臨時国会開いていますでしょうか？

国は組織が大きくても、変化があった場合や国民からの要望があった場合、法を変えてでも住みやすい国へと変えて行きます。

ところが一般の企業で考えてみますと、1年中同じ。あるいは何十年も同じというところが多いです。

全くと言って良いくらいイレギュラーに対応していないところがあります。日々進化し、世の中は大きく変化しています。時流に対応して行かないと、すべてがうまくいかなくなってくるはずです。

変化を嫌うとその分、成果も少なくなります。今大事なのはイレギュラーに対応できる力です。

四半期に一度、勇気を持って立ち止まってみて、再点検する必要があります。突っ走るだけでは持たないです。いろんなところを点検したり、見直すことです。

柔軟に変化に対応できるところが生き残ります。今までタブーであったものが常識になることだってあります。

例えば、就業規則。一度作って、提出すれば終わりなのでしょうか？
時代の流れに合わせて諸規程を見直さないと運用はできないはず。何十年も経ってから作り直すとなると、そのギャップの大きさから別の会社になってしまいます。

社内で臨時国会を召集することです。誰かが勇気を持って行わないといけません。建設的な意見を皆で討論する場です。

常に幹部社員は、この建設的な意見を持ち、スピード対応することが望まれます。

１．売上の低迷の打開策
２．コストカットの実践策
３．人事労務問題の解決策
４．取引業者の見直し
５．インフルエンザ対策　等々

今すぐに着手しないといけない議題が山とあるはず。
誰かが声をかけないと・・・

大きな問題になってからでは遅いです。
早めに、第一回の招集をかけられてはいかがでしょうか？

ノルマや成果主義は嫌だと言って目標設定をしないと、成果が上がりません。
その目標も会社や上司が決めたのでは、モチベーションが上がりません。やはり自己申告制が良いと思います。

自分で目標を出させる。
単に発表・提出させるだけでは弱いです。その後の進捗状況のチェック・確認が必要です。

1年でどれだけ目標を達成できたか？どれだけ目標に近づけたか？

評価制度などを作成していると、評価シートや人事考課表の項目は皆、会社側が評価するための項目になっています。必然的に、個々人のチャレンジ目標とは異なってきます。

理想は期初に、個人別にチャレンジ目標を3つくらい提出してもらうのが良いと思います。期中や期末には必ず、進捗状況を確認することが必要になってきます。

しかし、従業員から見ると自分の挙げた目標の方が、身近でやる気が出ると思います。この目標も大切に評価してあげたいです。

なぜ目標、目標と言うかと言いますと、今目標がなくなってきているのです。
ただ業務をこなしているだけの方が多くなってきているからです。

会社からの指示だけを忠実に守って仕事をされていても将来が心配になってきます。自分の意思で将来をデザインしていただかないと夢がないです。

今の給料では結婚できないとおっしゃる方が多いですが、結婚できるくらい稼ぐことが大事です。自分で目標を設定して少しずつ階段を上って行かないと、愚痴ばかりこぼしていても夢には届きません。

自分で目標を出させる。
それが一番大事です。
何でも良いから目標を持つ癖付けをもう一度、実践されてはと思います。

自分から言うのは嫌だという風潮がどうもあるようです。逃げてばかりいては幸せにはならないです。

自分のやるべきこと、やらなければならないことを自分の口で言うことです。
それを教育して行かないと、人は育たないような気がします。

ノルマや成果主義以上に、この自分から進んで何でもやるということが人間的にも成長させると思います。

企業の現場で新たな問題が出てきたようです。
自己申告という単純な事象が、成果にも大きく表れるのではと危惧しています。

今までの常識は、お客様の前でマスクをすることはタブー。
いつも自然体で、不自然に思われないことが大事でした。

ところが今年になってインフルエンザが大流行し、クライアントの方々からご質問がありました。

市場調査に行ってみましたが、徐々にマスク着用が増えてきているようです。
特に大型小売店などでは、早めに対応されているところもあります。

ただし、食品スーパーなどではまだ見られません。ＣＶＳさんなどでも自主的に判断されているのでしょう。着用している方とそうでない方がおられるようです。

お子さんがインフルエンザにかかると出勤停止のところもあるとか・・・
かなりシビアな状況になってきていると思います。

家族を守り、会社や店を守らないといけません。
早めに会社としての対応策を発表されることがベターではと思います。

従業員の方からマスクの着用について聞かれるということは、その地域ではかなり神経質になっているのだと思います。

従業員の状況だけでなく、家庭の状況も調査する必要がありそうです。それを会社として管理することが大切です。

従業員の方の体を守ることも会社の役目です。お客様だけでなく、一番大切な従業員の体を守ってあげないと事業になりません。

例えば、昇給や昇格が難しくなっているのなら、休暇を積極的に与えても良いのではと考えます。私見ですが、インフルエンザ休暇など設けられてはいかがでしょうか？

体調が悪いまま出勤されて、社内で流行ってしまってからでは多いです。有給や特別休暇以外に、インフルエンザ休暇のようなものを設定できないかどうか検討されてはと思います。

当たり前の就業規則はいらないと思います。緊急時に対応できる規則こそ活きた規則ではないでしょうか？

社労士の先生の腕の見せ所。。。

規則は自分たちで作れば良いと思います。従業員がプラスになる事項であれば、自分たちで作って行くべきです。

インフルエンザ対策一つでも会社の体質が問われます。給料の多寡だけではないです。安心して勤めることができる会社、従業員にやさしい会社こそ、望まれているような気がします。

先延ばしは絶対に良くないです。優秀なトップであるかどうかを判断されるのは、人が嫌がる痛みを伴う改革を在任中にどれだけ実施したかで決まるような気がします。

自分が在任中には波風を立てずに、何とか滞りなく収めたいと考えがちです。
しかし、今のような景気の悪さの中では、痛みを伴う改革を先延ばしすればするほど傷口が大きくなります。取り返しの付かないことになるのです。

私たち経営コンサルタントの立場で見ますと、まず大きな改革、痛みを伴う改革が必要なところは何なのかを診断します。

実行するのもこの痛みを伴う改革から着手します。それを解決せずに、小さな案件を少しずつ改善しても根本的には何ら変わっていないからです。

「社長いいですか、この改革に着手しないと事業存続は難しいかもしれません。覚悟は決めておいて下さい。」と確認を取らせていただきます。

改革が難しいのではなく、決断の勇気があるかどうかです。

窮状を脱出するには、トップの決断なくして進みません。先送りすると従業員や職員がますます不安になります。

だからこそ、経営コンサルタントが入った時を良いきっかけとして着手されることです。本当に良い意味での言い訳ができると思います。

痛みを伴わないものは改革と言えないかもしれません。まずはトップ自ら心の痛みを感じないといけません。

誰かがやるだろう、いつか解決するだろうではないです。
自分から率先して痛みを感じない限り再生は難しいです。

どんな痛みも受けるので、これだけは守っていきたいとなると理想なのですが・・・

特に撤退案件は、トップでないとできません。決断の遅さが業績悪化の原因を
もたらしてきたかもしれません。

着任した時から、痛みを伴うものは、自分が在任中にすべて解決してやるんだ！という意気込みがないと、ズルズルと先送りになり、何もできなかったということになります。

トップの仕事は痛みを伴うものを自分の力で処理すること。
失礼かもしれませんが、それ以外は、誰がなさっても同じような気がします。

会社はすべての部門が黒字化する訳ではないです。
赤字だからと言って、すぐにカットしていては事業になりません。赤字部門は即閉鎖対象だと考えること自体おかしな発想です。

部門ごとに必ず存在意義があります。黒字か赤字かで判断できないことが多々あります。しかし、従業員の方が、そうとは理解されていない場合があります。

うちの部門は黒字だとか、利益を出しているとか、勝手に判断されても困ります。

いつしか自分が経営者？コンサルタント？

会社ごとに諸事情があります。赤字部門がない会社の方が少ないです。赤字なら即撤退、退店ということもあまりないです。

なぜかと言いますと、トップは会社トータルで考えているからです。それに社会では、皆が補い合うということが大切です。今自分や自分の部署が良くても何年か先には、逆の現象が起こるかもしれません。

常に謙虚に、自分の部署や自分のことを考えたり、判断するのではなく、会社全体としてうまく行く方向に協力することが大切です。

「うちの部署は大丈夫です。」という答えが返ってきた瞬間、中間管理職は失格かもしれません。預っている部署を見るためだけに役職が付いている訳ではないです。会社とは何なのかということを理解し、人間的に他人を指導できるからこそ役職が付いていると思います。

予算が行っていないところもいつしか達成してやろうと部門長の方があれこれと考えているはず。苦戦しているところを助け合うことができるからこそ会社は素晴らしいのだと思います。

あまり会社とはどういうものなのか、ということは本に書いていないような気がします。生の現場ではどういうことが起こり、どういうことを考えて仕事をしなければならないかを従業員に伝える必要があると思います。

自己満足に浸っている会議での発言を聞いていると、組織的な運営ができているかどうかわかります。

いつもその時、社長の寂しそうな顔があります。

そんなふうに教えたことはないのになぁと顔に書いてあります。
でも皆に言葉で教えてこなかったことが原因です。それくらいは理解してくれるだろうではダメです。会議の度ごとに伝える必要があります。

会社というものは何なのかは、社長の考え次第です。
自己満足、偏見がなくなった時、業績が伸びるのではないでしょうか？

会議の内容、あり方も見直す必要があると思います。

普通は学校を卒業すると勉強しなくなります。社会人になってもある程度のことを覚えればそれ以上勉強しなくなります。経験だけでスキルアップを図ろうとします。

そこからさらに自分を伸ばして、幸せになるには、さらなる勉強が必要だと思います。しかしそうは言ってもなかなか日常業務の中で、スキルアップ・レベルアップは難しいと思われるかもしれません。

自分をレベルアップさせるコツは簡単です。自分よりも能力の高い人と付き合うことです。最初は、少しつらいかもしれませんが、付いて行くことです。

自分と同じレベルかやや下のレベルの人と付き合っていると伸びません。

人は、いつしか勉強をしなくなるようです。学校の勉強とは違い、毎日精進しないと幸せにならないと思います。

何か目標を決めて、自分をレベルアップさせるよう図らないと、成長が止まってしまいます。

本人は気付いていなくても周りから見るとわかる場合があります。

でも成長は止まるのではなく、自分で止めているのだと思います。勉強することは自由だし、何を勉強しても良い訳ですから・・・

勉強癖とは、学校の勉強のように問題集を解いたり、暗記をするものではないです。知らないことに気付き、それにチャレンジし、知ろうとすることだと思います。常に意欲を持って知らないことを知ろうと努力しないと癖にはならないです。

大学と同じで入ってから勉強しないというのでは社会人では通用しないでしょう。入社してしばらくは社内業務を覚えることで精一杯。そこから先は、どこを目指すのか自分で考えて行動しないといけません。

人から言われて勉強しても身につかないはず。自分から興味を持って勉強しない限り実益にはつながらないでしょう。

だからこそいろんなことを見せてくれる上司や先輩が大事になってきます。
あるいは上司や先輩でなくても人生の指針になるような方とのお付き合いがあらうかどうかです。

自分を変えるのは自分なのですが、どんな人と出会ったかによって人生は変わります。

意識して自分よりレベルの高い人と出会いたい、一緒に仕事をしてみたいと思うことが大事だと思います。

人生を豊かにしいたいなら勉強すること。肝に銘じて、頑張って行きたいと思います。

経営的にはあまり良くない傾向です。時流に乗っていないということになります。地道に業績を向上維持させるというのはわかりますが、全く外部環境の影響を受けないというのはいかがなものかと思います。

「武内さん、うちは外部環境の影響を受けないですから・・・」
とおっしゃいますが、良い風が吹いている時には、業界平均数値を上回る風を吹かせて欲しいです。

地域の一番店や認知されている企業ほど外部環境の影響を受けやすいです、逆に影響があまりないところは、商圏内や業界内での認知が低いと言えるかもしれません。

理想は、外部環境の変化により良い風が吹きそうな時は、思い切ってその風に乗るような施策が必要です。

その時に貯金できるかどうかが大事です。内部留保のチャンスです。
通常業務の中で売上を伸ばそうと思っても限界があります。固定費を削減して損益分岐点を下げているだけでは、事業を軌道に乗せることはできません。どうしても売上が欲しいです。

外部環境の変化は、今すぐに起こった訳ではないと思います。ある程度業界内でその変化の予測ができるはずです。1年以上前から外部環境の変化に対する企画を立てておかないと数値に反映されないと思います。

外部環境を論じるなら、1年先あるいは3年くらい先までの業界動向を調査し、自社としてどう取り組むべきか、検討する場が必要です。

でも良い外部環境の変化は、ほぼ予測通り、悪い外部環境の変化は予測以上に落ち込みます。特に業績の悪いところほど、外部環境の変化による影響を受けやすいです。

いずれにせよ業界動向や世の中の動向を知ることは大切です。そのための活きた経費を使うべきです。本や雑誌、セミナーだけでなく、企業訪問など計画的に行っていますでしょうか？

井の中の蛙では、業績を向上し続けることはできません。
伸びている企業様への訪問など、積極的に自分から何か情報を得ようとしないと見えてこないはずです。

会合で業界の人と会っていると言っても飲み会になっていませんか？
昼間、勉強のための企業訪問をどれだけ行ったかで結果は違ってくるように思います。

景気の悪い時ほど、外部環境の波は大きいです。
今まで外部環境の影響を受けていなかったところまで波及します。
活きた勉強をする時間を今まで以上に取ることが大切なような気がします。