硬い数字を読んで提出。
しかし、〆てみると予算数値が未達。そのようなことが多々あると思います。読んだ数値どおりにピタッと行くことはないです。でもその誤差が大きいと話になりません。

何度確認してもズレます。特に注意しておかなくてはいけないのは、不況時の予算見込みです。思った数値どおり行きません。予算が未達の部署ほどズレが大きくなるのが通例です。そのことも考慮に入れながら予算会議を行う必要があります。

また予算数値がズレる原因の一つが、売上高ではなく業界通例の数字把握にあります。数量や客数で予算を見ていると、客単価が下がった時に大きなズレが生じてしまいます。

早く、売上高で見るように修正すべきです。不況期には客数だけでなく、客単価の落ち込みが激しくなります。これくらいで大丈夫だろうと思っていたら、行かないということが起こります。

売上高で見ること、数量や客数で判断しないこと。そういうふうに判断基準を切り替えることです。

なぜ提出した予算通りいかなかったんだ！と怒鳴ってもしようがないです。昔は怒鳴った声の高さと回数だけ数字が上がったかもしれませんが、そのような手法はもう効きません。

時流が大きく変わっているということを全従業員が認識すべきです。昔のやり方、昔の数値把握では、正確な読みができないのです。

不況期に合った基本数値の変更が必要です。
このままズルズルと景気がさらに悪くなってくるとさらに客単価は落ちるでしょう。客単価を上げる術はそんなにないはずです。だからこの客単価を厳しく見直すべきです。

悪い時には坂を下るように悪くなっていきます。硬く読んだつもりが意外と悪い結果になっているということ起こります。硬く読んだつもりではダメです。
すべての組み立て方法を見直すことです。

これからますます厳しい局面が来ることが予想されます。無理な予算組みは自分の首を絞めるだけです。

もう一度予算の組み方から見直されてはと思います。

言葉が綺麗ではないと思われるかもしれませんが、それが本音です。
赤字で事業を続けますか？

企画書でも収支計画のない、言葉だけのものはいらないです。数字がいくらなのかそれが欲しいです。

儲かっているかどうかの議論をしないと意味がないです。議論の根底は収支です。利益がどの程度出ているか、それを把握する必要があります。

いろんな企画案が出てきます。しかし、案というのは数字が入ったものを原則とされてはと思います。プロの仕事は数字です。数字抜きの提案なんておかしいです。

どうも最近、逃げている方が多くなったように思います。
「何か企画を立てなさい。そうしないと部の予算が行かないから・・・」
と上司から指示されてもうつむくだけ。
自分からどんどん企画書を書いて提出するというのがないのです。

企画書を出し、通ってしまうと責任を負わないといけない。リスクが大きい？
マイナスの方向へと行っているようです。

会議やミーティングでも数字が出てこない会話は怖いです。あぁだこうだ行っているだけで中身がない？数字が出てくるかどうかは体質です。社内の雑談でも予算数値が常に出て来るくらいでないと、達成は難しいです。

出張中の移動でも今月の予算をどうやってクリアするか、その打ち合わせの時間に充てているかどうか？会社の会議の日には、1時間早く出社して、予算の詰めを行っているかどうか？

このことは教えられるものではないです。予算に対する意識が芽生えた時、自然と体と頭が動き出します。

社内の会話でも数字の話をするようにして下さい。それが意識付けになります。
売上意識以上に利益意識が大切です。原価の話も話題にして下さい。

会議やミーティング、研修会だけでは身につかないです。日々の会話が大切です。

数字の話をしない管理職はいらないです。部下に数値意識を持たせるためにもいつも数字の話をして下さい。

仕事をしている時は、常に儲かっているかどうか、それを頭から離さないこと。

中小企業のオーナーさんから顔を合わせるといつも
「武内さん、何か儲かっている商売ないですか？」と聞かれます。
身に沁みている方にとっては当たり前のことなのでしょう。

儲かる会社は、社員の意識付けがしっかりと出来ています。
儲かっている話、今日からされてみませんか？

その方の総支給額を上げてあげたい。少しでも生活が豊かになって欲しいと思い、ついつい役職を上げられるということがあるようです。社長の気持ちはよくわかります。

しかし、数年経ち会社に組織というものが出来上がってきたり、優秀な若手が入って来るとギャップが生まれてきます。

安易な昇格は、組織づくりにおいて支障をきたします。給与をアップさせるために役職を付けるというのはどうかなぁと思います。

それも課長職以上となると、会社の根幹を担う大事なポストです。そんな簡単に付けても良いものでしょうか？

皆さん、後から後悔されます。昇格基準を明確に設けていないのに昇格さすのはおかしいです。また、役職者に欠員が出ているので、穴埋めのために役職を付けるというのもおかしいです。

適任者がいなければ、空席で良いと思います。見かけを良くしよう思って作った組織は機能しません。それに中小企業では、綺麗なピラミッドにはならないです。欠けているのが普通。逆にビッシリと人がいて、綺麗なピラミッドになっていると固定費がかさみ、儲からなくなります。

役職は生活を豊かにするために付けるのではないと思います。役割や立場を認識でき、自分をより高めることができる方でないと付けることができません。だから、年功序列的に、○年勤めていただいたので、そろそろ役職を付けてやろうかではダメです。

本人の意識が変わらない限り、与えないことです。
社長が社員を可愛がられるのはよくわかります。でもそれがアダとなって会社を潰すようなことになるとたいへんです。

実は、役職の付け方や基準以上に、社長自身の考え方を改めないとこのことは変わりません。役職を付けるかどうかは社長の判断次第なのですから・・・

生活給を上げたいのなら、基本給を上げれば済むこと。役職を付けることとは別問題です。

社長の甘い姿勢が会社を悪くします。

後悔しないためにも自分に厳しく律すること。
甘い考えに陥らないためには、周りの意見も必ず聞くこと。

周りから認められていない役職者を作るのだけは止められてはと思います。
本人が一番不幸になります。

上司と一緒に行ってすることとは？　
しゃべれ！と言われるまで黙っていること
生兵法はけがの元。じっと我慢できた人が勝ち。

求められていないのに、お客様の前でペラペラ話していると、墓穴を掘る可能性があります。一人前になるまでは我慢。それが賢い生き方だと思います。

あるいは、自分一人で行った時に、力を発揮すれば良いこと。

私も経験があります。上司に連れて行ってもらった時は、一切しゃべりません。「武内さんだったら、どう思う？」と意見を求められた時だけ少し話していました。

頼りになり、お客様から信頼されている上司の横で話すのは楽です。いつしか自分が信頼されているのではと錯覚を起こすくらいです。しかし、お客様はその人が今回は勉強で来ている人だなぁということはおわかりです。

背伸びしてもしようがないです。力相応に生きて行くのが良いと思います。
自分を高く評価してもらおうと頑張っている姿勢は痛いほどわかりますが、それがアダになることだってあります。

連れて行かれる上司の方もあらかじめ打ち合わせしておいた方が安全かもしれません。若手の方の今回連れて行く意味と役割をしっかりと伝えることです。脱線したり暴走しないように予防線を張っておいた方が良いでしょう。

結局後始末をするのは、その上司の方になります。上司の方は、自分の後始末以上に会社に迷惑がかかるようなことがないかそれが一番心配のはずです。

上司の前で得意げに話す人ほど要注意です。上司の方は、過去の経験からご存知のはずです。若手の方も自分が上司の立場に立つとわかると思います。

連れてもらっている時は、勉強のために連れてもらっているのだということを認識すること。そこから殻を破って自分のものにするかしないかは自分次第。立場、役割を知って初めて自分の能力が開花します。

お客様の前で黙ってメモを取る勇気がありますでしょうか？
意見を求められるまで絶対に自分から話さないこと。
これができた人が、一人前になるような気がします。

プロの仕事のあり方を知った人が次のステップへ。
焦らないこと、必ずチャンスは来ます。そのチャンスが来るまでは、じっと我慢。我慢した数だけ、良い成果が出るのではと思います。

自分の立ち位置を知った上で仕事をすること。仕事の中身ではなく、立ち位置。
これが社会人として一番大切なことのように思います。

現実離れした経営が一番危険。
理想を追いかけ過ぎて、自分の力以上のものを手に入れようと無理をしておられると思う時があります。

力相応に事業を展開するのが理想。
しかし、いろんな話が来て、つい事業を広げて苦戦する。そういう方が多いです。自分を戒めているつもりでも結果的に身の丈に合った経営になっていません。

どこまでが理想で、どこまでが現実なのか？
社長就任時に、実は自分の力ならどこまでが可能なのか見えておられるはずです。その目標に向かって頑張ろうと思われるはず。

ところが事業を進めて行く上で欲が出てきます。もう少し広げても大丈夫ではないかと・・・

理想を追い掛けるのは決して悪いことではないと思うのですが、現実離れしたところまで手を伸ばさないこと。ブレーキをかける必要があります。自分が無理なら番頭さんにお願いする。

事業が上手く行かなくなる原因の一つが、理想を追い掛け過ぎているということです。暴走だけは、止めないといけません。

誰の言うことも聞かなくなったり、意見する人がいなくなった時が危険信号です。

理想を持つのは良いですが、何の検証もなく進めることは危険です。
逆に理想を持たない社長も問題ではありますが・・・

理想の話は、気心の知れた幹部役員にも話さない？
常に胸の中に秘しておくこと。

理想と現実の狭間で葛藤するのは社長の一番の仕事です。
事業には検証・分析が必ず必要になってきます。そのようなブレーンを持たれることも大切なことです。

自分一人の判断ではジャッジできないはず。だからこそ、トップになるとブレーン作りが大切になって来ます。

理想を現実に変えてくれるのは、このブレーンの方々の貴重な意見やアドバイスです。

私も今身に沁みています。ビジネスパートナーやブレーンの大切さ。
理想郷に一人でいるのではなく、議論を戦わせる仲間づくりが大事なような気がします。

とあるラーメン店での風景。
夜11時頃に入店。
ラーメンと餃子をオーダー。

ラーメンが来た瞬間、スープを一口。
熱々のスープ！
ラーメン店の基本はスープの熱さ。
以外とこのことを維持するのは難しいことです。熱いスープを出せるかどうか？これを続けることができると繁盛店へと近づくと言われます。

また、感心したのは、厨房のタイルを店員さんが拭いています。
帰り際に厨房を見るとピカピカに磨かれているのがわかりました。

誰に指示される訳でもなく、手が空いたら掃除。なかなかできるものではないです。社長や店長がいなくてもこの状態を維持されているのなら、繁盛されているのが想像できます。

繁盛店を作るには、当たり前のことが当たり前にできることです。社長や上長がいなくてもいつも普通にできること。

本部からのチェックが入らないと店は汚い状態だとか、スープがぬるいといったことが起こっていると危険です。任せることができません。必然的に数字は落ちてきます。

私たちコンサルタントは、いろんなチェック項目があってそれを一つずつチェックしている訳ではないです。いくつかのポイントを見れば、その店の営業状態がわかってしまいます。

遠隔操作ではないですが、当たり前のことができる店を作るのは一番難しいことです。体は一つしかないです。四六時中店に張り付く訳には行きません。従業員の教育をしっかりしておかないと飲食業では数字が上がりません。

夜11時過ぎて、客数の少ない時に自主的に清掃を行える従業員をどうやってつくるか？飲食の事業は、人づくりに尽きます。良い人を作れば数字は簡単に上がります。

でも言葉で言うのは簡単ですが、いざ自分の店で実行しようと思うとなかなか難しいものです。

人を育てる、教えるということに重点を置かないといつまで経っても苦労します。人づくりのできる会社こそが成長できるのです。

お客様がいない時、あなたのお店の従業員の方は何をなさっているでしょうか？閉店間際の時間にこっそりと顔を出せば、その店の売上はわかります。

当たり前のことにこそ意味がある！
それを理解させ、教えることが大事なことのように思います。

かなり厳しい状況であることは、従業員の方もご存知です。しかし、自分たちは実際に何をすれば良いのかご存知ではないです。

「武内さん、うちの規模だったらいくらくらい売れば良いのですか？」と従業員の方から質問があります。

「普通だったら○○○○円です。」という答えを期待されています。
業界平均や教科書的にはいくらなのか、それをもしクリアしていれば自分たちはよく頑張っている方だと思いたいところがあるようです。

しかし、経営には戦略というものがあります。一概に業界平均を超えているからと言っても意味がない場合があります。

自分を納得させるために経営コンサルタントから数値を聞きたい。
このような質問多いです。

そんな時は、数値を言いません。「企業ごとに戦略があらいますから、数値だけでは判断できないことがあります。」と答えます。

企業再生の場で大事なことは、目の前の業務を確実にこなすことです。調査や分析なんて現場の方には必要ないことです。コンサルタント気分で仕事をされては困ります。与えられた仕事を着実にこなすことです。それ以上のことを期待していません。

いつしか社長気取り？
はぁ？と思う時があります。

社長が考えることと従業員が考え実践することは違います。
その違いを履き違えられると収拾がつかなくなります。

勘違いが起こらない前に、会社の方針・方向性を明確にして伝えることです。今自分が出来る最高のパフォーマンスをすることが一番大事。それを理解してもらうことです。

社長の思いとは違うところで独り歩きしていませんか？
違う方向に行ってませんでしょうか？

会社を潰さないためにできることは、自分が今できることを100％こなすことです。それ以外ないのです。

勘違いした従業員を作らないこと。そのために、腹を割ったミーティングを行うこと。それしかないと思います。

年末の表彰制度が近づいています。賞の内容ではなく、報奨金の金額についての質問が多いです。

「武内さん、うちの規模だったらどれくらい出せば良いですか？」と・・・

う～ん。。。

難しいところですが、報奨金や表彰金は額ではなく、会社として表彰することに意味があります。逆に良くないのは、この表彰金の額が大き過ぎる場合です。
そんなに出されるのですか？という会社がたまにあります。

お金を与えるために表彰制度を行っているのではないと思います。表彰制度は、会社への貢献の感謝の意味合いが強いです。お金は、基本給やボーナスで還元すれば良いです。

また昇格・昇進という方法もあります。

本当に表彰制度の意味合いを考え直す時期に来ているように思います。当たり前のように表彰を行い、お金を渡す。自分の子供に小遣いを与えているようなもの。可愛いのはわかります。何か還元してあげたいというのもわかります。

一番大事なのは、社長から「今年一年よく頑張ってくれたね。来年も頼むよ！」の一言です。これに勝るものはないです。

その言葉の意味がわからない人に表彰する必要はないでしょう。

お金を与えるのが目的となっている表彰制度はどうも腑に落ちません。
何か違うように思うのです。

1年の慰労会。それが表彰制度であって欲しいです。

表彰される人もお金ではなく、会社から表彰されたことを誇りに思って欲しいです。

表彰金の額に気が取られているようではまだまだ・・・
どうやって従業員を泣かせてやろうかと考えて下さい。

涙でいっぱいの表彰制度ができることが理想です。
泣かせるためにお金は必要でしょうか？

トップの思いがあれば、お金の額は関係ないはず。
良い表彰会、今年も行って下さい。

このような場合は、会社側が注意して配慮された方が良いと思います。
優秀なアルバイトさんがどんなに素晴らしいマニュアルを作られても皆が付いてくるかどうかは別問題です。

他のアルバイトの方も同じアルバイト仲間に指示されるのは気持ちの良くないものです。若気の至りで良いものを作れば店のためになると思っていても思い通りに行かないことが多々あります。

自分のためだけでなく、皆が良くなることを思って作ったとしても理解を得るのは難しいことです。

当の本人はおそらく悩むでしょう。
何で皆がついて来てくれないのか？アルバイトという立場ではなく、アルバイトリーダーさんに任命されていても同じようなことが起こります。

やはり会社の人が一言、「店のために皆で話し合ってマニュアルを作って下さい。
出来上がったマニュアルは一度見せて下さい。チェック・確認をさせていただき、その後皆で協力してマニュアルを活かして運営して下さい。完成したマニュアルは、会社の業務命令として受け取って下さい。出来上がったマニュアルに忠実に業務を行って下さい。」
というくらいの手順を踏まれた方が良いと思います。

一人の優秀なアルバイトさんに責任を負わせるのは重すぎると思います。

責任は会社や店が取らないといけません。またいくら優秀でも勇み足にならないように配慮してあげるべきです。

店がぎくしゃくして来ると、皆辞めて行きます。残るのは優秀なアルバイトさんだけというのは悲し過ぎます。

会社からの業務命令・業務指示で行っていることを明確にすること。それと作成されたものをそのまま使わないこと。本部や会社のチェックを必ず入れることです。

優秀な方ほどこういうことが起こるようです。
自分は一所懸命頑張っているつもりでも周りの理解を得れない。これも人生勉強だと思います。

大きな躓きにならないように、会社や上司がバックアップしてあげることです。

理想を追いかけ過ぎると躓いてしまいます。焦らず、じっくりとアルバイトさんを育ててあげて下さい。

いろんな夢を持って社会人になられたと思います。
なったばかりなので周りの話を聞けば聞くほど、目移りします。隣の芝が青く見えます。

しかし、一度転職を繰り返すと落ち着かなくなります。いつか気にいった職場に当たるのではと、思ってしまいます。

でもどんな職場に行かれても一人前になるまではやることは同じだと思います。同じ職場の人と仲良く仕事ができることがまず先。そこから、会社に不満があっても我慢して勤めることです。

頭の良い人ほど、会社の良くないところが見えてきます。しかし、一つ一つ不満ばかり言っていては、仕事になりません。

不満があるのはわかります。だから、その不満をメモに取っておいて下さい。自分が一人前になった時に、その不満を少しずつ解消して行って下さい。

今は、仕事に慣れること、一人前の社会人になることが先です。3年間同じ職場で勤めることができるかどうか、それが第一関門です。

会社としても入社して来た社員が1年以内に辞めて行ったり、永く勤まらないというのは問題です。新卒社員の受け入れ体制の整備も行って行かないと、意味のないものになってしまいます。

ちゃんとした教育係がおられますでしょうか？新卒者の3年間の教育スケジュールはありますでしょうか？

新卒者が辞めない会社というのが良い会社の条件の一つです。募集費と教育費が一番かかるからです。

3年間気持ち良く仕事ができる環境を作ってあげて下さい。
定着率の会社を目指すことがローコスト経営につながります。

若い人たちが飽きずに勤めることができる職場環境。
それは教育係の方にかかっていると思います。この教育係の方がしっかりしていないと退職者は増えるばかりです。個人店規模ならオーナーができますが、組織になるとそうはいきません。

番頭さんの役割が大事です。
3年間勤めることができるようにあれこれとサポートしてあげて下さい。

3年間勤め上げた後に、夢が見えてきます。
そんなに焦らなくても大丈夫です。

40歳超えてから豊かになれるようにいろんなことを勉強されてはと思います。

飲食店は店長で99.9％決まると言われますが、実は店長業務以上に大事な業務があります。

それは、デシャップ業務です。
料理が上がって来るところにいるセッターさんです。小さなお店では特段設けなくても良いですが、客席数が100席を超えるとなるとこの役割の人がいないと店がまわりません。それに誰でも良いという訳ではなく、店の中で一番出来る人が着くのが理想です。

それくらいセッターさん如何で店が変わって来るということです。
キッチンから上がって来た料理のチェック・修正。
各テーブルごとの料理提供状況の把握などなど・・・

お店の中心と言っても良いくらいです。
店長さんが兼任というのも良いと思います。

私たちがお店をチェックさせていただく時は、ピーク時のデシャップの状況を見させていただきます。どのように料理が出ているのか、料理提供スピードに対して外セッターさんから指示がでているかどうか、料理を必ずチェックして出しているかどうか、それが一番大事です。

料理提供の遅れは、作業スピードの遅さから来るだけではなく、このデシャップで指示が出ていないことが大きな理由です。

しかし、スタッフから見ると一番楽なところに見える場合もあります。ピークでない時は、結構暇になります。そういう場合は、皆で動けば良いです。

お客様の数がある一定のラインを越えれば、デシャップに一人着くようなハウスルールがあっても良いと思います。

柔軟に対応しながら、忙しくなるとまずはデシャップから直すこと。
それがコツです。

デシャップから声が出て、活気のある店は繁盛店です。レベルの高い店と言えます。

飲食店の勉強をしたいと思うなら、店長業務の前に、デシャップをマスターすること。

デシャップの力が店の力です。もう一度再チェックされてはいかがでしょうか？

皆、夢を持って社長業をされます。

ところが従業員から見ると、社長は忙しくて、きつい仕事だと見られている場合もあるようです。憧れではなくなってきている感さえあります。

それにお金の問題でもないようです。今の自分に満足されている方も多いです。

どんな社長を目指すのか、目指しているのか従業員に発表されたことはあるでしょうか？

会社は社長を中心に回っています。社長の方針がすべてです。どんな会社にするかデザインしないといけません。

一言で何を目指しているのか？それが大切なような気がします。
仕事ができる、お金を持っているという以上に、一番心の豊かな方が社長をされているのが理想のような気がします。

何か違ったものを持っているという意味合いは、この心の豊かさのように思います。過去の苦労の中から人間が出来上がってくるのではないでしょうか。

本人にしかわからないたいへんな苦労をされていると思います。しかし、顔や素振りには出さず、いつも紳士然として業務に励む。そんな姿が共感を生むのだと思います。

いつも従業員の方に質問させていただきます。
「あなたの会社の社長はどのような方ですか？」と・・・
従業員の目が、正しい評価でしょう。自分はこんな人間なんだと思っていても他人から見ると評価が違う場合があります。

どんな通知簿が出て来るか？
どう見られているかはこの質問ですぐわかります。

しかし、いつも心を強く持って、自分の思っている方向に向かって歩むことが大切だと思います。

心が豊かな社長。
周りには何人もおられますが、自分のこととなるとまだまだ。。。

でも周りに素晴らしい社長がおられるので良い見本にさせていただいています。
少しでも目標に近づけるように頑張りたいと思います。

人生での失敗なんて何回もあります。
コンピューターゲームではないので、人生では失敗０というのは事実上無理です。ノーミスで出世する、思い通りになる方なんて少ないと思います。

皆、口では言えないような失敗や苦労をされています。
だから少々の失敗は失敗ではないと思います。

挫折してしまったと思い、気持ちが失せてしまった時が負けです。
少々の赤字や債務があっても負けではないです。あきらめなければ負けは来ないです。

赤字が続きもうダメだと自分で判断しないこと、外部の方の協力を得たりしながら何らかの形で再生は可能です。あきらめた瞬間が負けなんです。

あきらめずに頑張っていると、必ず小さな光が見えてきます。その光が見えて来るまで頑張り続けられてはと思います。

一番困るのはあきらめが早い方。早い決断をするというのではなく、もうダメだと自分で判断される方です。

死ぬ気でチャレンジしていないのに、あきらめるのはまだ早いです。それに出口は一つではないです。あらゆる可能性を探りながら、事業継続の糸口を探すべきです。

企業再生現場では、事業の状態よりもトップの姿勢が大事です。

従業員の中にも一度の失敗でめげている人がいないように声をかけてあげて下さい。たった一度くらいの失敗で人生が決まる訳ではないと思います。

だからあきらめない人には、負けはこないということかもしれません。事業でも人生でもあきらめないことです。

常に夢と目標を持って頑張ること。
失敗なんて気にしないこと。次への糧にすれば良いです。

それに失敗した数だけ成長できます。
勇気を持って失敗を重ねて、良い仕事ができるようになる方が大事です。

あきらめないこと、それがビジネスでは一番大切なような気がします。

企業再生と言ってもいろんな局面があります。まず、自社がどんな状況にあるのかを把握しておく必要があります。厳しい、厳しいでは話になりません。どんな状況であるか認識することからスタートです。

私たちも調査・診断させていただいてどのような状況か見させていただきまずが、まずＢＳの問題なのか、ＰＬの問題なのかを把握するようにしています。

ＰＬの問題とは、収益改善です。営業利益を出るようにすれば事業が順調に好転するような場合を指します。一方ＢＳの問題とは、収益改善を行って利益が出たとしても返済余力がなく、大きな改革を行わなければいけないような場合です。

ＢＳに手を付けなくて良い場合は、比較的やさしいです。利益を上げることを最優先に考えれば良いからです。

しかし、たいへんなのはＢＳの問題の時です。収益が出る状態にまで事業を圧縮したとします。そこで何とか利益が出るようになっても過大投資で債務超過に陥っている場合は、痛みを伴う改革が必要になってきます。

そう、収益改善だけでは済まないのです。固定費を圧縮し、損益分岐点を圧縮して利益が少しくらい出るくらいでは話にならないといった場合が出てきます。

ＢＳにまでメスを入れるとなると覚悟が必要です。何を残すのか？何を守りたいのか？すべて希望通り行く状態ではないからです。

会社の歴史なのか、従業員の雇用なのか、ビジネスモデルなのか？残すべきものを明確にすることです。

今まで通り継続したいというのはわかりますが、窮境に陥っている場合では、それは無理です。置かれている立場を認識すべきです。

それとＢＳ案件になってくると、自社と経営コンサルタントだけで解決できる問題ではないです。融資先の銀行の協力を得ないと前に進みません。自社に関わっていただいているすべての事業主から最適な出口を検討していただく必要があります。

企業再生の案件では、当然ＰＬの問題では済まないことが多いです。ＢＳに手を入れないとどうしようもないといった局面になっています。

それと計画書を作っても業界やマーケットの動向を加味すると、計画書の数値自体を厳しく作っておかないといけません。今までの延長のような安易な数値作りでは再生は無理でしょう。

借金が膨らんだので事業がおかしくなったのではなく、ビジネスモデルが時代に合っていない場合があるからです。その辺りの見極めも大切になってきます。

窮境の問題がＢＳにまで及んでいるかどうか、それを認識されてはと思います。
解決策や手法が大きく異なってくるからです。

企業再生では、支援者で決まると言われます。どこまで協力いただけるか、自社努力だけでは解決できないからです。助けてあげたい、残って欲しいと思われる事業体であるかどうかが一番の決め手のようにも思います。

中間管理職を最終目標にしていてはもったいないです。そこから先がまだあります。

ただし職制上、就業規則他に管理職と経営職の違いを明確に分けていない場合が多いです。管理職の場合は、残業がどこから付かなくなるかで、明確に決めておられます。

組織の規模にもよりますが、一般職・管理職・経営職と分けてあるのが理想だと思います。往々にして、中小企業では管理職と経営職が一緒のような感じになっています。

だから部長職と言えば、管理職の役割だけでなく、経営職の役割も果たして欲しいです。会社の状況によってポジションも変わってきます。

組織上の最終目標を管理職においてしまうと、部や店の管理だけで満足する社員が出てきます。経営について学ぼうとする社員も出てこないと、組織が強くなりません。それに夢も描けません。

経営職に付けないとなると、その次は転職か独立ということになります。

でもこの経営職のポストはどこも不足しています。そんなにないのが普通です。自分で勝ち取らないと行けないものですが、最初から置かない、置く予定がないとなると優秀な人材から辞めて行くことになります。

経営にはいろんなスタイルがあると思いますが、中間管理職を強くしようという会社がほとんどです。間違ってはいないと思います。しかし、もっと凄いのはその先を見越して、優秀な経営職の人材を作ろうとする会社です。

同族で経営するのでないのであれば、事業承継が必要になってきます。その時、
誰に譲るか？社長の次の役職の者や役員の中から単純に選ぶというのではなく、前もって経営に関する教育を施されたものが付くべきではと思います。

従業員の方にも管理職の次は経営職という職種があることを伝えておくべきです。出来る限り天井は、青天井にしたいです。夢のあるなしは、組織図を見ればわかります。その組織図も今現在の組織図ではなく、3年後・5年後の理想とする組織図も作成されて公表されてはと思います。

それが会社を理解させる一番の近道です。

従業員の夢づくりは、理想の組織図から始められてはいかがでしょうか？
経営職という夢を必ず、組織図の中に折り込んで下さい。