宿泊は予想通り苦戦されているホテルが多いようです。
特に地方都市では、東京・大阪の約半年後に時流がやってきます。そろそろその流れがやってきたようです。

ところがホテル業の中でもあまり影響を受けていないものもあります。それはブライダルです。景気が悪くなったから即キャンセルとか先延ばしということはないです。それに予約も早くて3ヶ月後、通常は半年から1年先の予約のなので、今年の前半はまだ前年の予約で大丈夫かもしれません。

それにブライダルの場合、計画的に貯金をして両親や親戚縁者の方への報告と何かにつけ根回しが必要です。すぐに決まるというわけではなく、本当に計画的です。

またハレの商品なので、中止というのもあまりなく、経費削減というのも聞きません。

一方、宿泊は企業の経営状況や景気に反映されやすいです。宿泊自体が経費だからです。景気や調子が良い時は、使おうとされますが、悪くなると締めます。出張も日帰りが多く、なかなか宿泊というのが少なくなっています。

でも出張が入った時、どんなホテルに泊まろうと思いますか？
実は、最近、空き室を何とか売ろうとみなさん必死です。私もよく利用させていただくのですが、「当日予約限定プラン」というのがあります。半額以下です。
前もっての予約はダメで、当日のみの予約となっています。

ところがこの当日予約、その地域の一番料金が高いホテルがなさっています。ということは今まで使っていた宿泊料金で一流ホテルに泊まれるということです。これはラッキー！

今までは、当日に予約を入れるなどタブー。満室だったらどうしようと思い数週間前から計画的に出張を決めていました。でも今は、当日予約でかなりお得なホテルが出てきています。

ホテルを経営する側としては、この当日予約は嫌がられます。絶えずネットの画面を見ながら予約状況を把握しないといけないからです。でも稼働率が低く、毎日空き室があって困っている方なら積極的に売るべきだと思います。

そうすると、高級なホテル、人気のホテルに宿泊は集中しそうです。せっかくの出張を予算の範囲内でぜいたくしようと考えるはずです。

ますます、勝ち組・負け組の差が付きそうなのが宿泊部門です。
昨年度の7掛けで止まれば良い方、最悪半分くらいまでに落ち込まれるところも出てくるのではというのが正直なところです。

それとブライダルは対策が打ちやすいですが、宿泊は対策を打っても企業側の事情がございます。

景気が戻るまでは、とりあえず損益分岐点を下げる努力が必要なようです。

これって変えようと思ってもなかなか変わらないものです。
理由は体質になっているからです。

原価は下げようと思えば、仕入れなど見直すことができます。
一方、経費率はなかなか削ることができません。

例えば、決算書の中の人件費と減価償却費以外の諸経費の項目について、各々毎月1万円ずつカットできないかと検討されてみてはいかがでしょうか？

部門別損益計算書が毎月出ていることが前提となりますが、そういう見方でもしないと、現状の経費は絶対にかかるものだと判断しがちです。それでは分岐点が下がりません。

雑巾を絞るように総勘定元帳を横に置きながら一つ一つ見直すことをおすすめいたします。

これだけは必要なんだと誰が決めたのでしょうか？
そこを変えない限り、経費率は下がりません。
それと経費を削減したからと言って、即業績が下がるとも思えません。

当たり前だと思っていた部分にメスを入れないと意味がないです。
それに人件費にはあまり手を付けたくないと思います。それだったら、その他の諸経費の見直しをすべきです。

今、景気が悪くて良いチャンスです。景気の良い時には経費削減なんて誰も考えません。

不景気は、経費見直しのチャンスだと思われてはいかがでしょうか？

経理担当者の方と現場の最高責任者の方と一緒に、総勘定元帳を引っ張り出して、少しでも削れるものはないか見直しを図って下さい。

その時に、会社の体質が現れます。どなたが一番厳しい意見を言うか、誰が一番甘いか？

実は、現場責任者の甘い見込み以上に、トップが甘い意思決定をしている場合の方が多い時があります。だから利益が出ないのです。

おそらくですが、中小企業の場合は、経理担当者の方が一番シビアです。
でも理想は、社長が一番厳しくあって欲しいです。そういう会社は利益を出されています。

毎月、各経費項目ごとに1万円ずつ削る努力されてみませんか？
数字で目標を掲げると目安になります。
是非、今日から始められて下さい。

作成方法を聞いて完璧なものを作っても目的が明確でないと意味のないものになってしまいます。

作成方法をいくらマスターされても肝心のところが抜けていませんか？
作ることが目的になっていませんか？

評価制度作成のご依頼は多いです。
ただし何のためにお作りになるのか、必ず確認させていただきます。

給与体系や評価が完璧になっても業績が上がるでしょうか？
大事なのは評価制度導入と同時に教育をしっかりとやらないといけないということです。逆に言うと、教育がしいかりと根付いていない企業が評価制度を導入しても破たんする恐れがあります。

例えば、部門ごとの評価を行い、目標達成した時には報酬を支払うとします。当然目標達成時には、報奨金を支払います。しかし、目標に対して未達の場合、どうなるでしょうか？減給はしません。あるいはマイナス分をプールして翌期に合算するなんてこともしません。

ということは、良い時だけ評価してもらい、報奨金をいただけるということです。だから会社や周りの従業員の方すべてに感謝の気持ちを持っていないといけません。そういう気持ちで仕事をされている方でないと報奨金を受け取る資格がないくらいです。

評価制度をきっちりと導入しようとすればするほど歪みが出てくる場合もあります。それは仕事よりもお金が好きな方が現れるからです。お金のためにしか仕事をしない人が出てきます。それに、報奨金をもらえなくなると、そういう人は職場を変えられます。結局、評価制度を導入して、会社にとってプラスは何も起こらないという結果を招く場合があります。

だから導入は慎重に！必ず目的を持って導入されて下さい！

あともう一つ注意点は、様々な評価制度関連のセミナーや勉強会が行われています。書籍もかなり書店に並んでいます。
しかし、それはある一部分でのモデルケースに過ぎません。評価制度は100社あったら100通りのものが出来上がります。オリジナルのものを作り上げる力がないとダメだということです。

業界特性、企業規模、社風、経営者の経営に対する考えなど、すべてを考慮して作らないと意味のないものになってしまいます。

くれぐれもセミナーなどで良い話を聞いたと思って、おのぼりさんにならないで下さい。

導入を検討されるなら1年くらいのスパンで、「良いもの」をお作りになられることをおすすめいたします。

今のところ考えていません。
申し訳ございません。セミナーなどの開催予定もないです。

昔に比べてセミナーなどの講演会でお話させていただくことが、どこまでお役にたてるのかどうか疑問だからです。

世の中の景気のことを当たり一辺倒にお話させていただいても果たしてそれで良いのかどうか？

お客様からは、武内さんが各地を回られている現状を話してくれたらそれいいですとおっしゃっていただきますが、どうなんでしょうか？

景気のことや他社の話を聞いてどうこうという時代ではないように思います。

えぇ話聞けたなぁという自己満足で終わっても仕方ないです。それにそんなに良い話なんかないと思います。

講演会を聞かれるよりもどちらかというと専門のプロの方と膝詰めで一対一で話をされないと意味がないように思うのです。

経営コンサルタントがこんなことを言うのは変かもしれませんが、講演内容は過去の話。未来に向かって個々どうやって行けば良いかという現実的なところまで落とし込むことはできません。

信頼される方を見つけられてその方にご相談という形の方が良いのではないでしょうか？

人の話を聞いて、自分が実際に何をして、どう変わるのかが見えていないと堂々巡りになります。

講演会やセミナーではなく、一対一をおすすめします。

たまに映画鑑賞と同じで、気分転換や発想の転換のために講演会・セミナーをお聞きされるのは大賛成です。

しかし、自分の事業を今後どうしようかとお考えの場合、講演会では物足らないと思います。

講演会も主催者の意図と、聞く側の目的がマッチングしないと成功しないのでは・・・

少人数でも開催してくれませんか？と言われますが、少人数でも同じだと思います。やはり個別対応でないと、現状の問題点の解決にはならないのではないでしょうか？

昨日の電話より・・・

「今たいへん厳しいですわぁ。お客様がかなり減りました。これからますます心配なんですが、お金を持っている人を対象にしないと商売続きません。」
とおっしゃいます。

おっしゃることはよくわかります。

値引きをして集客したとしてもそのお客様は、また別の値引きやバーゲンを行っているところへ行かれます。安さを第一に考えるお客様を固定化するのは難しいです。

だからこそ、お金を持っているお客様を見つけ固定客化しないといけません。
当たり前のことで、皆わかっているのですが、それがなかなか難しいのではないでしょうか。

本当に余裕のある人を対象とした商売を現実化させないといけません。マーケットはどの業界でもジリ貧状態です。相手が倒れるのを待つしかしようがないというのでは寂しいです。

消費動向も多様化していますので、お客様ごとにお金の使い方が違っています。
どんなものでもお金を使うというのではなく、特定の自分の興味のあるものにしかお金は使いません。

しかし、一旦これにお金をかけると決めればとことん使われます。
そうなると商品やサービスはマニアックなものが売れるということになります。

普通のお客様では買わないようなもの、それが余裕のある方にとっては一番欲しい商品かもしれません。

お金を持っている人を対象としようと思えば、普通や当たり前ではダメです。
普通の方が見向きもしないくらいのものでないと、もうすでにあらゆる商品やサービスを購入されているからです。

これから商売の一つのコツは、マニアックなものをどれだけ扱えるかだと思います。

どこまでマニアックなものを扱えるか？
その余裕度が商売に大きく影響してきそうな気がします。

「お金を持っている人を対象とする」
もう一度考え直さないといけないかもしれません。

凄く繁盛されている焼き鳥店さんでした。
お店も綺麗です。

男二人でカウンターに座り、コースを頼みました。
当然、最初は生ビール！

その次は、目の前に書いてある焼酎のＰＯＰに目が行きました。
何を飲もうかと・・・

冨乃宝山など人気銘柄が並んでいましたが、でも飲んだことがあり味を知っています。

とうことで飲んだことのない銘柄にしました。
その1杯もすぐに空いて、次の1杯をまた考えましたが、飲んだことのないものにしました。

結局、お店は定番の人気銘柄だけではお客様を満足させることは難しいことに気付きました。少しの遊びがないと繁盛しないのではないでしょうか？

最近、飲んだことのないお酒をさかんに飲んでいるような気がします。

景気が悪く守りに入ると、どうしても定番品だとか人気銘柄に集中してしまいます。だから売れないメニューは、うちの店にはありません。という答えがしばしば返ってきます。

そうすると、当然、メニューを絞り込まれているので、品数は少ないです。
常連のお客様はいつも同じメニューをいただかなくてはいけません。昔の赤ちょういんなら「いつも下さい」となりますが、今ではそうも行かないのでは？
この状況では必ずお客様に浮気をされます。たまたま入った店が気に入れば、しばらくはその店に通うことに・・・男の心理は皆同じだと思います。

今客観的に店を見て、定番メニューしか置いていないところは苦戦中です。売れないもの、遊びの部分のメニューまで置いているところが繁盛店です。定番だけで商売ができればこんな楽なことはないです。

でも遊びの部分があるからこそお客様は来てくれますし、新しい発想が生まれます。諸経費はカットしてもメニューの絞り込みは一時的には経営上、効果は表れますが、そこから先はどうなるかわかりません。

継続してお客様を引き付けるには、メニューに遊びを持たせることです。特に個人店はこのことを忘れてはいけません。

定番はどこにでもあります。
見たことのないものが常連さんを引き付けるコツでもあるように思います。

企業診断の現場で、ヒアリングをさせていただかないと売上数値のイメージがつかない場合があります。

それは売上計上と組織図が一致していないからです。
なぜ良くないかと言いますと、部門別の損益が出ないからです。逆に言うと部門別の損益に関する概念がその企業にないということになります。

実際には今お使いの組織図があっても良いのですが、売上から紐づけした組織図もあった方が良いと思います。

それと組織図を見ていると会社の特徴がよく表れています。中心となるところや力を持っている部門がどうしても目立つ位置にあります。どんどん力のあるところが突出してきますので、組織図が呈をなしていません。

売上と一致するような形に組織図を持っていかないと、売上は上がっていないのに組織図の中心を占めているという変な形になります。

また、間接部門のあり方も企業ごとに違いますが、どう位置づけるか、どう按分するかルールが必要です。

売上計上と組織図を見させていただくだけで、その企業の経営方法が見えてきます。部門別管理がどこまでできているか？部門損益や共通経費に関する概念がどこまであるか？

それを作り上げていかないと企業の活性化は難しいです。
甘い管理体制が業績不振の一番の原因のはずです。

組織が出来上がっていなかったり、不完全であるところは、ある特徴があります。それは、戦略と方向性がなかったり、見えていないという現実です。

総花的な利益率で現場に支持を出すのではなく、意味のある利益率と会社としての部門別の戦略が必ず必要です。実は、これが欠けておられるので業績不振に陥っておられます。

売上計上と組織図を一致させ、そこから部門ごとに戦略を構築し、方針を明確にしていくことです。戦略のない組織図は意味がないです。

やはり戦略ありきなのだと思います。
最終的にはそこに行きつきます。

トップが戦略をイメージできていないと、機械的作業の組織図になってしまいます。活きた組織図を描いて下さい。

イレギュラーは当たり前、本や教科書には載っていない！
真似るのは良いが、そこから先の独自性が創れないと意味がない？

もう繁盛店や成長企業の模倣だけでは限界があるように思います。
いくらそのような企業を見て回っても自社とは環境が違うはず。学ぶべきところは経営者の方からの話。今までのプロセスをじっくり聞かれてはいかがでしょうか？

うわべだけ真似てもすぐにメッキは剥がれてしまいます。
本当に学ばなければならないのは、経営の本質。商品やサービス、企業規模が違っても成功されている根幹に何か秘密があるはず。そこを探さないと成果は出ないのではと思います。

安易な戦略が危機を招きます。
しばらくは良いでしょう。しかし、長期的に見ると何ら解決策にはなっていません。

特に経営で一番大事なのは経営体質です。
だから他社の商品やサービス、接客などを真似ても体質自体が変わっていないのなら同じことです。

商品やサービスを真似ることはもう難しくはなくなっているはずです。十分プロの方がおられます。

後は経営のプロの方から少しでも身に付くことを教えていただく。

もう真似るだけでは成功は難しいのではないでしょうか？

何を学び、何を取り入れて行くのか？
学び方に課題があるように思います。

学ぶ側の姿勢ができていないと、何も学んだことになっていないような気がします。

ひょっとすると成功されている方は、日々あらゆるものから学ばれているのではないでしょうか？

そういう姿勢させ身に付けば、真似ることを第一に考えなくてもよくなるのでは・・・

模倣だけでは生き残っていけない時代が来たように思います。

節目節目の大事なイベント！
なんとか成功させたいと、皆さん必死で企画が上がってきます。
それもお客様のために！と・・・

昔ほど周年祭の反響率が良くないです。
モノ余りの時代、不況ではなかなか思ったとおりの成果を上げるのは難しいのではないでしょうか？

それと一つ忘れていませんか？
従業員の方にとってのイベントはないのでしょうか？

理想は、常連のお客様以上に、従業員の方の割引率を高くして、少しでもご利用いただくことです。従業員の方が利用されないのに、お客様は満足するでしょうか？実際に、自分で利用してみて初めてお客様におすすめできます。

常連の方以上に、従業員のご家族や親戚縁者も大事になさってください。
イベントやセールのスタートもご家族からというのはどうでしょうか？

昇給昇格もなく、賞与もなかなか出せないというなら、少しでも還元されてみては？

どうしてもお客様の方向を向いてしまいます。仕方のないことですが、数字が読みにくいのです。確実な数字を読みたいために、まず従業員の方のご家族からご優待したいです。

それと少しでも利用頻度が上がれば、自然とお客様は入ってくるものです。何もせずじっとしていると誰も来ません。

特に賞与をカットされたり、出せない企業様には、ご家族用のイベントの企画を考えていただき、社長にその企画を上げます。

やはり従業員満足がないと顧客満足なんて言えないと思います。
皆、自分が一番かわいい生き物ですから・・・

このことも会社の体質を表していると思います。
会社と従業員の関係。
お金ではない、結びつきの強さが事業を好転させます。

トップの考え方や姿勢で経営は大きく変わります。
どれが正解という訳ではなく、考え方や姿勢です。

周年祭の企画が一番、会社の体質を表しているような気がします。

総花的な利益率ではダメ！戦略が必要！

ご依頼いただく企業様は、苦戦されているところが多いです。
数字を見せていただきますと、きれいな数字が並んでいます。ところが、その数字の中に戦略や方向性が見えてこないのです。

会社としての戦略や方向性は、想定粗利に現れてきます。業界平均がこうだから、こうする。ではなく、戦略が欲しいです。

よく「武内さん、うちの数字どうですか？業界平均と比べてどうですか？」とおっしゃいます。

でも売上や粗利は、教科書と比較するものではなないと思います。まず資金繰りが回っているなら、売上や粗利は企業の意図するもので良いです。

あまり教科書的な数値や業界平均を気にしていると、集客に結び付ける仕掛けが弱くなります。また、現場の人にもこの粗利率を守りなさいというような指示を出していませんでしょうか？

粗利率は、結果の一面にすぎません。想定粗利率を指示するのではなく、その部門ごとの戦略と方針を明確に伝えることが大事です。なぜ、この部門はこの粗利なのか、きっちりと方向性を伝えるべきです。

ところが、どうも苦戦されている企業様はこの方向性で迷われているようです。明確な指示が出せていません。そのため現場の方も混乱されています。

トップからのビジョンが明確でなく、現場からすると見えていないのです。
だから教科書に頼るしかないという結果になっています。

やはり経営は、戦略ありきです。他社と同じ事をやっていたり、業界平均を目標にしていたのでは、特徴が出せません。差別化できなくなります。

どうも平均点を取ろうとされている企業様が苦戦しているような気がします。
決算書の数値以上に、戦略・ビジョンの明確化が必要です。逆に、現場の方はその指示を待たれています。自分たちではどうしようもできないのです。

会社を動かすには戦略。
現場を動かすには方向性が大事です。

現場の改善に着手される前に、戦略と方向性の練り直し、明確化から着手されることをおすすめいたします。

従業員の方から面談ヒアリングを行いますと、必ず出て来るご意見です。
会社がもっとよくなって欲しいと思われています。

ただし、何をどうよくなって欲しいのかという具体的なものはないです。

職をなくすかもしれないという不安があるのでしょう。
昇給もなくじっと我慢している状態。

会社の仕事は昔と同じ。坦々と業務をこなしているのですが、会社の業績が芳しくないことを肌で感じられています。

このままでいいのだろうか？
できることがあるなら会社を助けたい。
と思っておられます。

動きのない会社ほど、従業員の方は危機感を持たれます。
何らかの手を打たないといけません。従業員の方々が協力しないというのではなく、会社側からの指示を待たれています。

会社の方向性をしっかりと決めないといけません。
やる気のある素晴らしい従業員の方々はおられるのですから、後は会社が戦略を決めるだけです。

躊躇している状態が一番良くないです。従業員の方々を不安に陥れるだけです。

会社を良くするのは、戦略と方針・方向性からです。
それが決まっていない、あやふやではきついです。やはり経営計画書は必要ではないでしょうか？

また全社会議や朝礼などでも会社の方向性の説明と従業員の方々に手伝っていただく部分の説明を行っているでしょうか。

マイナスの話ではなく、プラスの積極的な前向きの話です。
どう頑張れば会社の役に立てるのか、それを知りたがっておられます。

どこも今は暗い話が多いです。打って出るというような話が欲しいです。
会社が良くなる方向性は見えていないでしょうか？

従業員の方はスタンバイ状態。
後は、会社が決めるだけ。

でもその方向性が決まらないから今の状態なのだと思います。
会社の方向性を出す戦略構築が必要な気がします。

本を出す目的は？

言いたいことを早く伝えたいのならブログで十分。
わざわざ本を出版しなくても自分を売る手立てはいくらでもあるのでは？
出版して、そこから顧客獲得というのが一時流行りましたが、その時点でその情報はもう古くなっています。普遍的な内容であれば良いですが、ノウハウ本となると、旬が大事になってきます。

半年、１年かけて校正した本が、なかなか売れないというのもわかるような気がします。

小説などならまだ買われるかもしれません。
しかし、経済書は買わなくてもグーグルで検索すると知りたい情報が出て来ます。

情報レベル以上のものでないと買わないと思います。
情報を超えた何かを伝えれるものが本ではないでしょうか。

私も本が大好きですが、情報以上に身に付くものであるかどうかで判断しているような気がします。

情報はどこにでも落ちています。
本になるということは、何回も読みなおしたい。買って読みたいと思わせる内容であること。

単なる技術論では納得されなくなっているのでは・・・
ノウハウやコツではなく、それ以上に何度も読み返したくなるもの。

本は必然的に部屋に貯まっていきますので、数か月に１度、処分を決行しています。

基準は、また読みたい本であるかどうか？辞書的に使えるものであるかどうか？の２点です。

タイトルや表紙、目次などから情報だけではない臭いのするもの。
それが書棚に残って行きます。

本が売れないのではなく、今の時代に合った売れる本が少なくなったのではないでしょうか？

どちらのホテル・旅館も共通経費が大きい（維持費が大きい）のが特徴です。そのため、なかなか利益が出ません。低価格のビジネスホテルが比較的利益を出しやすいのもうなずけます。

庭・風呂の施設が有効活用できているでしょうか？その施設を維持するための経費を補うためには、２つの方向性があります。

単価を上げるか？稼働率を上げるか？

しかし、今のこのご時世で単価を上げることはできないでしょう。
そうすると答えは稼働率を上げるしかないです。

例えばお風呂の場合、外来客を対象にお考えのところがほとんどです。初期費用よりも意外とランニングコストや維持費がかかります。外来のお客様だけではもったいないくらいです。

当然、ホテルや旅館の方々は、「うちの顔ですから・・・」という答えが返ってきます。しかし、稼ぐ仕掛けを実践していかないと宝の持ち腐れです。利益を食うだけになってしまいます。

このお風呂の場合など、地元利用をもっと増やすべきです。地元に還元していかないとビジネスはうまく行かないと言われます。地元客が増えれば必然的に宴会需要も伸びます。

それと、自社を助けていただいている関係企業先の方に積極的に使っていただくのはどうでしょうか。例えば、お付き合い先のタクシー会社の運転手の方々に、空き時間は無料でお使いいただいたり、ご家族をご案内したりと、まず使っていただく算段を考えないといけません。

まずは無料でも良いと思います。一度でも利用していただくことが大切です。そこから先はどう次の売上につなげていくかです。

固定概念で外来の方だけに売ろうなんてことをしていたらたいへんです。景気も悪くなっています。地元利用をどう増やしていくか、それが
大きな鍵のような気がします。

そうするとまた一つ大きな課題が出てきます。それは、地元営業の強化です。
エージェントや企業回りはされていますが、意外と地元営業は力が入っていないようです。

どうもそこからまず立て直す必要があるような気がします。わざわざ遠くからよりも足元を固める方が先です。

人がざわざわいると、なぜか人が集まるようになるものです。
稼働率よりも利用率を上げることです

ついつい稼働率上げ、売上や利益を伸ばそうとされますが、それ以前にこの施設利用率を上げることを考えないと裾野は広がらないと思います。

いつも頭を悩ませます。
部門別評価の場合、売上高や原価率、人時売上高など数値に置き換えることができるものがたくさんあります。

しかし、接客サービス係の方をどう評価すれば良いのか？
接客サービスに関する項目を列挙し、できているかできていないかをチェックすることは可能です。でもそれも個人レベルでの評価にしかなりません。

やっていただいて当たり前の部分も出て来ると思います。
ではどうすれば良いのか・・・

接客サービス係としての自社の基準レベルを決める必要があります。一番出来るか方を基準に指導すると、スタッフはきついでしょう。あそこまでになるのは無理とあきらめてしまいます。

大事なのは、もう少し努力すれば私もあれくらいにはなれそうだという基準を設けることです。

頑張ったらたどり着けるハードルが大事です。このハードルの設定の仕方でモチベーションは変わってきます。

接客サービス係の場合は、この評価がストレートにお金になって跳ね返ってくる訳ではないです。お金ではないモチベーションアップの指導方法を考えないといけません。

接客サービスすることが好き。お客様にありがとうと笑顔で言われることが何よりのモチベーションにつながると思えるスタッフを作ることです。

お客様と接して何か役に立ちたいと思えるようになることです。
成果や結果が出なくてもそのような心を持って仕事をしていることが大切です。

評価項目が満点でも心がなければ意味がないです。

会社側としては、個別に評価することも大事ですが、接客サービス係の方が今後さらにスキルアップ、モチベーションアップできるものを提供して行くことも大切ではないでしょうか。

働きがいを実感できる職場にすることです。

お金ではない還元の仕方、評価の仕方を考える必要があります。
ただし、「良く頑張っていただき、ありがとうございます。」という言葉だけでは寂しいです。

会社として何をしてくれるのか？それを期待されています。

接客サービスの方にアンケートや面談で意見を聞かれたらいかがでしょうか？
建設的な意見も出て来ると思います。現場の改善は、現場の声からです。

出来る方ほど、自分の個人の評価のことについてではなく、もっと会社がよくなって欲しいと願われています。

期待に応えてあげて下さい。

業績が悪化してきたので、何とか売上を上げようと必死になられているところが多いようです。しかし、単純に売上を上げたからと言って問題は解決しません。

特に中小企業の場合、資金繰りが一番の課題のはずです。売上は減っても資金回収期間が短くなれば経営的には楽になります。

よく幹部会議などに出席させていただきますが、まず売上をどうやって上げるかの会議内容が多いです。どの企業様もこの問題についてほとんど時間を費やされます。

なぜ回収期間が長くなっていると言いますと、お客様の支払いが悪くなっているのではなく、カードが普及し過ぎているからです。10万円以上の支払いの場合でも当たり前のようにカードです。数百万円でもカードを切られるお客様がおられるとか・・・

売上日報などを見せていただきますと、実際の売上金額の3分の１以下しか現金が入っておらず、後はすべて売掛金になっています。それもじわりじわりと掛けが多くなっているみたいです。

これでは経理担当の方はきついです。売上はあっても資金繰りは火の車です。

そこでご提案です。幹部会では売上アップよりも資金回収をテーマにした内容を取り上げるべきです。

如何に現金でお支払いいただくか？
売ったものは責任を持って回収を行うことなどを詰めることです。

まずお客様に対してはある一定の金額以上の支払いの場合は、現金でお支払いいただくことをおすすめし、その分、金券やクーポン券などを進呈し、次回利用いただく。

また請求書の発行を早める。

お客様との商談の場では、「お支払いはいつでも結構ですから・・・」というのではなく、きっちりと支払期日を言うこと。

また売った人は、責任を持って回収に当たること。

売掛入金一覧表で営業・経理、双方の担当者がチェックを行うこと。

今大事なのは売上を上げること以上に、売掛金を少なくすることです。

対策を打って行かないと、カード需要の伸びに比例して、会社は資金繰りが悪くなります。だから、カードの手数料負担や回収期間が長くなるということを避けるために現金での入金にメリットを持たせて下さい。

また、営業担当者の自覚も大事です。
売りっぱなしは危険！回収までが仕事だと認識することです。

早めに根本的に仕組みを変えていかないといつまで経っても苦しい日々が続きます。経理担当の方から「武内さん、助けて！」という声が聞こえてきます。