目先や現場のことに目が行きがち。
ところが経営では鳥瞰図のように鳥の目で見ることが大事だと言われます。

高～い、高～いところから見ることです。
そうすると客観的に見ることができます。

いつもあくせく仕事をしているだけでは未来が見えてきません。
時には人ごとのように、自分の会社を遠くから見てみませんか？

そんな目で自分の会社を見ると、どこへ進もうとしているのか？
どの位置にいるのか？がわかってきます。

どうしても売上や利益に目が行ってしまいます。
でも大事なのは、今どの位置にいて、どこへ進もうとしているのか？
それも業界全体の中や市場の中での位置付けを知っておくべきです。

自分の会社を他人の会社と思って経営分析をするのも良いかもしれません。
人は他人のことはよく見えるものです。ところが自社のこととなるとできなものです。

走り過ぎるのも良くないのでは？
時には立ち止まって位置確認をしないと・・・

鳥瞰図のような目で見ることができると一人前の経営者だと言われます。

経営者は、いつも一段高いところから見る癖付けが必要かもしれません。

目先や売上が気にならなくなった時、本物の経営だとおっしゃる方もおられます。その通りだと思うのですが、その境地に行くのがなかなか・・・

とりあえず大きな目で、一段高いところからいつも自分の会社を見ているような視点が大切だと思います。

毎年、相談があります。
クリスマスどうすれば良いですか？
と・・・

クリスマスディナーは毎年苦戦。設定した３日間にクリスマスディナーが何食でるでしょうか？

カップルだけでなく、家族で来ていただけるなら良いですが、ご家庭でされる方が多いです。また、クリスマス時期だけ、カップルを対象としたクリスマス企画を打っても当たらないのでは？

だから検討の余地があるのではと思います。

対策は？
まず３日間限定の企画ではリスクが大きすぎます。
企画を打つなら最低３週間。できれば１か月くらいは欲しいです。
それで企画のスタートは１１月下旬から。理由は、早めに告知したり、練習が必要だからです。

次にメニューですが、クリスマスディナーというかっちりしたメニューでは高いというイメージがあります。一生のうちの何回かしか利用できないものを作ってもどうかなと思います。

だからディナーではなく、ランチの企画を考えてみられませんか？例えば、クリスマスランチなどです。

価格も１８００円から２５００円くらい。
いつもランチよりもちょっと高め。しかし、内容ははるかに充実。
原価も通常の３０％とか３５％というのではなく、５０％くらいかけてお客様に還元されませんでしょうか？

それが次につながります。

当たり前の原価率で、価格を設定したくらいではご来店いただけないのではと思います。

お客様は当然ハレの日ですが、キッチンもサービスもハレの日にしたらいかがでしょうか？

皆と同じことをしていては、結果は同じです。

今年は全く違った形でクリスマスの企画を考えませんでしょうか？

資金がないからこそ大事。
昇給が止まっているどうしよう？
掛け声だけでいつまで持つか？

お金以外の報酬が大事だとは分かっていても実際は、なかなか良いアイデアが浮かばないのではないでしょうか？

会社へは給与をもらいに来ているのが一番の目的。
従業員の方にお金では今のところ還元できないので何かできないかとお考えの経営者の方が多いです。

はっきり言いますと、お金で評価するのが一番簡単なのかもしれませんが、それ以外の評価・還元が難しいです。

言葉だけでは不満・不信が募るだけです。
何らかの対応策が必要になってきます。

今の職場の中でのメリットを棚卸してみませんか？従業員の方々が残っておられる以上、何らかの理由が一つくらいあるはずです。

給与は同業他社に比べて安くても続いている理由。
私たちコンサルタントからすると、そのことが一番知りたいです。

そこにこれからの改善・改革および事業継続のヒントが隠れているように思います。

ただし、会社も受け身の状態ではなく、積極的にお金に代わる報酬を提供し続ける義務があるようにも思います。

働きがいや生きがいを見いだせる職場は理想的ですが、それを言葉にしただけでは納得いかない方もおられるでしょう。

実は、お金の次に出てくるのが休みの問題です。就業規則どおりに決められた休みが取れているかどうか？公休が取れているかどうか？
あるいは有給休暇や特別休暇が取得しやすい環境になっているかどうか？

今のところお金で還元できないのなら、休みが取れる環境を少しでも作ることです。企業側としては、休みを取っていただき、売上や粗利が維持できるのなら、労働生産性が上がっていることになります。

逆に、同じ売上・粗利を維持するために労働時間が長くなっているのであれば、それは生産性が下がっていることになります。

休みが報酬としてはわかりやすいかもしれません。
夏季休暇や冬期休暇、１日でも支給されてみませんか？
あるいは、秋の観光休暇なども良いかも？９月は初めて、長期休暇が取れるカレンダーになっています。

お金、お金と考えるよりも休みをどうやって取ってもらうかも経営者の大事な仕事だと思います。

先月オープンした巨大書店。
お盆には行ってみようと興味津津。
オープン時間10分前から様子を窺いに行きました。

１０人くらいは並んでいましたが、オープンして３０分くらい、あれこれと本を探してレジへ行きましたが、ガラガラです。

かなり苦戦されそうな予感がします。

店が出来たからと言ってお客様の流れを変えることは難しいのでは？
特に、好立地でないところに大型店を誘致して人の流れを変えようとしても難しいようです。

簡単に売場面積が一番大きいからといって一番店にはなれない時代です。
特に書店の場合、立地が売上に大きく影響する業態です。購買動向も徐々にネット比率が高まっています。

本屋に立ち寄り衝動買いという部分は今まで通りでもその他の部分では変化しています。

リアル店舗が中心的な役割を果たして来た小売業では、大きな波が来ているように思います。

大型店が優位に立てるという戦略を考え直す時です。ビジネスモデル自体が大きく変化しています。

店のあり方、店舗利益の出し方を考え直さないといけないのでは？

やはり売り手側の店ではなく、買う側のお客様のニーズを高めて行かないと商売はうまくいかないようです。

小売業において立地、売場面積は、成功の条件に上げられていましたが、業種によっては優先順位が変わっているように思います。

小売業繁盛の法則も時代によって変化します。今のお客様のニーズに合った条件を考えていかないと・・・

昔のやり方で売上を上げようとするのは無理があると痛感いたしました。

どこへ行っても自転車は用意されています。
ママチャリがあります。

悪くはないのですが、気合を入れて市内観光をしたい。
ちょっとおしゃれに観光を楽しみたい。
足には自信があるから少し遠くまで行ってみたい。
という方もおられるはず。

カッコイイマウンテンバイクが玄関にあると乗ってみたくなると思います。

経費をかけずに間に合わせというのではなく、しっかりと観光を楽しんでいただく方法を考える必要があると思います。

時々、自転車置いてありますか？と問い合わせがあります。
皆、考えることは同じ。
経費をかけずに、体を動かしながら観光巡りをしたいとお考えです。

自転車で差別化をするのも一つの手だと思いませんでしょうか？
ひょっとすると、部屋や料金以上に、自転車の種類で選ばれるかも？
まだ自転車に力を入れているところはあまりないようです。

ホテルや旅館の中に手を入れようとすると大きな経費がかかります。
それに空調や内装を整備してもお客様にとっては当たり前のことで、維持しているだけです。

お客様が目に見えてわかる投資が必要です。
自転車ならまだまだ安い投資です。

カップルでカッコ良いマウンテンバイクで颯爽と観光。

そんなアピールをされませんでしょうか？

思い出になる旅行。
ちょっとラッキー。
そういうふうに感じていただく何かが必要です。

マウンテンバイクで市内巡り、一度やってみたいと思うのですが・・・
いかがでしょうか？

基本給と手当の見直しをしたいという案件が増えています。
当初は、そのようなお話がなくても実行支援の中で要望が出てきます。

時流に合ったものに作り直してくれませんか？と・・・

当然そうなると就業規則を全面的に見直す作業に入るのですが、大事なのはお金の部分です。

まず、給与原資があり、少々見直しをかけて増えても良いという場合なら良いのですが、実はどの企業も原資が余っているということはないです。どちらかというと固定費をなんとか圧縮したいとお考えです。

賃金テーブルを理想に近いものにし、手当も時流に合ったものにし、以前と全く同じ給与というのは難しいです。おそらく調整給というのが入ってきます。

結局、以前と総支給額が変わらないのであれば、あまり意味がないです。それに新規雇用を止めておられるなら尚更意味がなくなってきます。

そこで大事なのは、今後評価制度や人事考課表などを活用して査定しますので、給与については上がったり、下がったりすることがあるということを伝えることです。

それと、優秀な人材については、この評価制度を使って上げてあげるべきです。
上がるという事実がないとモチベーションが上がってきません。

しかし、会社側としては、能力や経験によって差を付けたいと考えていますが、従業員側は安定を望まれている場合が多いです。

給与を下げるとなると明確な理由が必要です。下げると人材の流出が起こる可能性が出てきます。

だからなかなか給与を触ることができません。
原資も今以上にはなく、体系だけ形上整備することは可能ですが、あまり意味のないものになってしまいます。

一つ提案は、部門ごとの成果を評価し、成果が出た場合、変動費として支給できる仕組みを作ることです。

一時金や報奨金のような形になると思いますが、業績が悪化している中での給与体系の見直しは慎重に行わないといけません。固定費を上げることが出来ないのであれば、変動費として上げることができないか検討すべきです。

昇給がストップしている企業が多いのは事実です。評価制度も固定費の査定ではなく、変動費の査定および支給という形を考えていかないといけないように思います。

面談ヒアリングなんて今までなかったです。初めてです。
私たちの希望・要望は、会社に反映されるんですか？
という答えが多いです。

言えば良くなるのでは、自分にとってメリットがあると思っている方がおられるかもしれません。

だから、面談ヒアリングを実施させていただく場合、その主旨と今後の進め方について説明させていただきます。

以下、私の口頭での説明内容です。

面談ヒアリングの場でお聞きしたことは、取りまとめて会社に報告させていただきます。

その中から、会社として優先順位を付けて対策を打って行かれると思います。まず経営という視点が大事なので、事業運営する上で大事なものから着手して行かれます。

それと今回の面談ヒアリングから、会社の方向性や方針を出来る限りお伝えできればと考えています。

皆さんの貴重なご意見は、書面にて会社に報告させていただきます。ただし、そのことがすべて実現されるかどうかはわかりません。会社は、経営という視点が一番大事だからです。

そのため、資金的なことも考慮に入れ、経営計画の中で判断させていただきます。特に経費のかかることはじっくり検討しないといけません。

また給与のことに関しましても慎重に再整備して行くべきことなので、すぐに答えが出るものではないとご理解下さい。

と・・・

自分の意見は言えば実現できるかもしれない。実現に近づくかもしれない。と思われても困ります。

意見は即反映されるのではなく、一意見として議論の場に上がるということです。

面談ヒアリング後大事なのは、会社の方向性を明確にすることです。そこから順に改善項目へと落とし込みが行われます。

私たち意見がかなう良い会社に変身するのではなく、現場の実情を分析して会社の方向性を決めるために面談ヒアリングを行うことを重々説明することが大事です。

不平不満はどこの職場にもあります。
説明責任を果たしていないので、不平不満が募っている場合が多いです。
どこへ話に行って良いかわからないという意見もあります。

業績の悪い時ほど、従業員の意見に耳を傾け、職場環境を改善することが大事ではと思います。

良い意味での面談ヒアリング、定期的に実施されてはいかがでしょうか？

能力給という言葉は従業員の方からはあまり出てきません。
経験給を評価して欲しいという要望・希望が上がってきます。

ニュアンス的には微妙だと思います。
明確に能力では査定されたくない、しかし、勤務経験に対する経験は評価・査定して欲しいということでしょうか？

人事考課表などで厳しく査定となると、自信がない。でもただ勤続年数を評価するのではなく、そこから経験を積んだ経験のウエイトを上げて欲しい。

勤続年数ではなく、経験給。

本当に微妙。

勤続経験が長くなるにつれ、職務遂行能力が高まり、新人さんは1年や2年で勤務しても追い付かないという自負かもしれません。

こういう意見を賃金に反映させるのは難しいです。
経験給ということば自体は良いですが、実際には誰にいくら支給するのか基準がありません。

単純に経験年数で支給するとなると、それも不平不満が出て来そうな気がします。

自信を持って仕事をされている方ほど、給与に対する不満があるものです。
会社として対応して行かないと、人材の流出が始まります。

会社が決めた査定方法で給与が決まる。それが今までのやり方だったと思います。ところが最近は、従業員の方から自分たちの査定方法は、こうやって欲しいと意見が出てきます。

会社が作る評価方法から、従業員の希望を入れた評価方法が必要になってきているのかもしれません。

だから、経験給という評価査定シートが必要かもしれません。

経験をどう評価して行くか？
一つ大きな課題が見つかりました。

評価の仕方、内容も時代に合わせて変えて行く必要がありそうな気がします。
出来る限り、従業員が主役で、従業員の希望・要望を入れた給与システムづくりがモチベーションアップにつながると思います。

財産？
事業？
経営に対する考え方？

目に見える形のあるものは、譲ることが比較的容易です。
大事なのは、目に見えないものをどうやって譲って行くかです。だから時間がかかります。すぐに譲ろうと思っても譲れないはず。

事業承継自体はスキームに則ってやればできるはずです。
ところが、事業に対する考え方・方向性、経営に対する考え方など、目に見えないものを言葉に置き換えて伝承していく必要があります。

分かっているだろう。
今まで俺のやってきたことを見ればわかるはず。
いちいち言葉にしなくても大丈夫だろう。

では困るのです・・・

前任者の考えが事業にどう反映していて、時流の変化にどう対応して行けば良いのか精査する必要があります。

事業承継とは物を譲るのではなく、事業に対する考え方そのものを承継しないと意味がないです。

親子でも考え方、事業の進め方にズレが生じている場合があります。従業員の雇用を守り、さらに事業を安定化させていかなくてはなりません。個々の戦略はいろいろあると思います。しかし、その戦略に裏打ちされた事業に対する考え方の軸をしっかりとさせることです。

事業承継を行った場合、事業そのものよりも従業員が付いてくるか不安です。というご相談があります。

その通りだと思います。給与面は、以前と同じでもトップが変わり方針が変わると予想されると、従業員は考え出します。

人はお金だけでなく、その企業のトップの考え方や今後の事業性で判断されます。

事業承継を行って、自然と人が集まるようになるのが理想です。
事業は人です。どれだけの人が残ってくれるか？あるいはどれだけ新たに人が集まるか？

その状況で今後の事業の成否が決まるのではと思います。
やはり事業は、経営するだけでなく、理念やビジョンなど事業に対する考え方をまとめて行くことが大事ではないでしょうか？

昇給がない。しばらく行っていない。
そうなると、昨日入った人と経験を積んだ方との給与が同じになってしまいます。

面談ヒアリングの場で不満が多いのは、この給与の問題です。

経験が業務内容に大きく左右する仕事では、経験給が大事です。
査定を行い評価する。またその評価に応じて昇給がある。
このサイクルがあるからこそ、モチベーションが上がり、次のステップへ進もうとします。

しかし実際は、企業側の業績が芳しくなく、昇給を止められているケースが多いです。いつ再開して昇給するのかその目途も立っていません。

そうすると、人材の流出が始まります。良い人から辞めて行くことになります。良い人が辞めて行かれるとその穴を埋めることは難しく、余計に業績は悪化します。

どこかでこの悪循環を止めないといけません。

でも昇給すると固定費負担が重くなり、資金繰りを悪化します。
どちらを取るか？どのような対策を打てば良いのか？

まずは、今の現状を打破するために一所懸命頑張り、数字を上げることです。
そのためには会社の業績を公開するのも一つの手です。隠しておかないと、知られた瞬間、辞めて行くのではと危惧される方もおられますが、厳しい時ほど一緒に頑張ってくれる方を大切にしたいです。

もし少しでも業績が上がり、余裕が出来たなら、何らかの形で還元することが必要です。その場合、固定費として支給するのではなく、変動費として支給するのがベターではないないかと思います。

業績向上の一時金などです。
固定費として支給する、上げる場合は、昇進・昇格の場合でないと上げることが実際にはできないと思います。

だから経験給を一時金に置きかえて、支給金額に幅を持たされてはいかがでしょうか？

景気が悪く、業績が思わしくないためにいろんな歪みが出てきています。是正していかないと従業員のモチベーションが下がり、離職率が高くなるという悪循環に陥ります。

何もしないでそのまま・・・というのが一番良くないです。
何らかの手は打てるはずです。その回答を従業員の方は待っておられます。

昇給はできなくても何か還元できないか？
お休みを有給とは別に1日あげることもできると思います。

苦しい時の対策が、企業の一体感を生み、成長につながります。
だから、何もしないというのだけは避けられて下さい。

私たちはすぐに仕事柄、大きな投資をせずに、お金をかけずにどれだけブラッシュアップできるかを優先的に考えます。

特に、改善を行いどれくらい「伸びしろ」があるかを判断します。

実際には伸びしろがない企業や案件はないです。
今までのやり方が良くなかっただけであり、何かしら選択と集中を行えば伸びる要素をお持ちです。

ところが最近の時流を見ていると、安易に活性化、ブラッシュアップありきで着手して良いものかどうか考えさせられます。

目先は良くても長期的に考えると良くないのではないか？
もっと大きな目で判断することが必要なのではないか？
と思うと時があります。

目先だけ良くてもそれでは本来の意味での改革になっていません。
事業ですから、長期的に軌道に乗ることができる、夢を持てることができる戦略が必要です。

小さな改善で業績を上げるだけの経営コンサルタントが担当になり、クラインアントを不幸にしている場合もあるかもしれないということです。

時流が大きく変化している時こそ、大きな目で見ることが大切です。
今よりも将来の絵が描けるかどうか、そこが一番のポイントです。

マーケティング強化や販促手法などで少々業績が上がったとしても大きな絵が描けているかどうか？

今何らかの大きなジャッジをした方が良いのなら、それを最優先に考えるべき。
後回しにして時間をかければかけるほど、良い結果にはなりません。

目先の改善も当然必要ですが、5年後、10年後の姿を提案できないと、プロの経営コンサルタントと言えないのかもしれません。

視点を変えて提案しないといけない時期に来ているように思います。
それくらい大きなジャッジが必要だということです。

活性化、ブラッシュアップありきの考え方からの脱却。
それが我々コンサルタント業の今後の大きな課題かもしれません。

数字でしか評価しない。
プロセスは、クライアント任せ。

このスタンスを崩さない銀行マンは、プロだと思います。
いろんな案件を手掛け経験を積めば積むほど、口を出しなくなるものです。

実際、かなりの知識と能力をお持ちだと思います。
ところが出来る方ほど、自分の役割をご存知です。

一行員がやり方や手段にまで口を出して、もし失敗すると責任問題になります。
同じような案件を過去に何件も手掛けて自信があってもある一線からは口を出さない。聞かれれば答えるというスタンスを守られます。

どんなに自信のあることでも自分の役割があると思います。知っているから何でも伝えて良いというものではなく、分を知った上でお伝えすることが大事です。

どんな案件であっても自分の立ち位置をまず知ることです。
自分の必要とされているニーズは何なのかを見極めることです。
自分だけが良いと言うのではなく、関わっている他の方の気分を害さず、皆が気持ち良く仕事ができる環境を作っていこうという姿勢が必要です。

そんな雰囲気を持っている方が一流ではないでしょうか？

知っていることを皆がぶつけあれば喧嘩になります。収拾がつかなくなります。
いろんな知恵やアイデアを出し合いながら最適な解を出して行くことが大切です。

我は出さない。
紳士的な対応が自然と身に付くとプロと言えるのでしょう。

知っているだけではダメ。自分の知識や能力の活かし方を考えないといけません。自分の持っているものが役立つ場を見極める力が必要です。

日本ではよく「感じの良い人ですね。」という言葉があります。
一緒にいて気分を害さない人。逆に一緒にいると何か安心できて、気分の良くなる人。

そういう人のことを一流とかプロと言うのでしょう。

自分の持っているものをどう活かすか？それが一番大切なことのように思います。

どの企業も厳しいのは同じです。
しかし、厳しいからと言って投資を行わずに業績を上げることには限界があります。

どこかで投資を行わないと事業が劣化していきます。
その辺の見通しや見極めが大事なような気がします。

今がたいへん厳しくて、投資のことなんか考えられないというのが実情かもしれません。

でも、投資できる余裕が出来たとしたら、どこに何を投資するのか検討するくらいなら良いのではないでしょうか？

未来をデザインできないと、今が余計に厳しくなります。今のために頑張る以上に、素晴らしい未来があるからこそ頑張るものだと思います。

少しでも利益が出た瞬間、どうするのか？
会社の方向性も何らかの形で従業員に伝えていかないと疲弊していきます。

老朽化して行く店舗や箱ものをどうデザインして行くのか？
トップの決断が必要です。

投資は事業においては夢です。
その夢がなくなった瞬間、縮小が始まります。

これから会社はどうなっていくのですか？と従業員の方々から聞かれます。トップが明確な指針を示せていないからです。

投資を具現化しないと従業員も不安になります。
景気が最悪の時ほど、再投資の準備の時。

生きた投資を何か考えませんか？
今はそれを皆が待ち望んでいます。今すぐに実現できなくても、未来を少しでも見えることができればそれで良いのです。

投資は事業を安定化させるだけでなく、従業員に対する安定剤にもなりえます。

そろそろ再投資の準備をされませでしょうか？

昇給昇格昇進がストップ。
ボーナスも出ないとなると従業員は不安です。

当然会社は大丈夫かなぁと思うでしょう。

従業員のためだけなく、会社の今後のあり方を検討し、方向性を明らかにすることが必要です。

方向性が見えない状況なのはわかりますが、少しでも見えている部分から伝えて行くことです。

方向性が見つかると、それに向かって努力をすれば、何らかの成果が上がり生活も良くなるのではという期待感が持てます。

このままでは、ひょっとすると職を失うのではという不安も少しは消えます。

給与だけの問題ではなく、今後の会社のあり方や方向性の問題です。
会社がどういうことを考えて、どういうことを行おうとしているのか、それを
伝えていかないと不安が募るばかりです。

よく面談ヒアリングをさせていただきますと、給与の次に多いのがこの会社の方向性が見えないという意見です。

中小企業ではトップ率先で、会社の方向性をビシッと発表できていていないと従業員の能力を引き出すことが難しくなります。

これからどのような投資を行うのか？
どんな仕組みを取り入れるのか？
組織はどんな形に持って行くのか？
商品やサービスの方向性は？
お客様に対して、どういう満足度を上げて行くのか？

項目を上げて行くとキリがないですが、少しでも見える形にしないといけません。

従業員の方々の期待は、給与以上に会社の方向性を気にされています。

じっくりと考える時間を取られてみてはいかがでしょうか？
合議制も良いですが、トップの明確な指針や思いを言葉にすることが大事なような気がします。

企業再生案件がひと段落。

担当の支店長さんも喜んでいただき感激！
打ち上げは夜の花火大会＆ビアガーデンになっていました。

横でお話を伺っていると、
「夢がある仕事をしよう！お客様が喜ぶ仕事をしよう！」
というお話をいただきました。

いつもニコニコ、クライアントのことを考えて業務に当たる。
当たり前かもしれませんが、お客様が喜ぶ仕事をしようと思っておられるからこそ、良い仕事をされているのでしょう。

ただ単に業務をこなしているだけでは、良い仕事なんてできません。
夢を持って、お客様が喜ぶ仕事にどう変えて行くかは本人次第だと思います。

仕事をして生きて行くのは当然ですが、そこに何らかの意味付けが必要なんでしょう。

今の仕事の先に夢がある。
お客様が喜んでくれる。
その連続が良い循環を生むのだと思います。

最初は誰しも目先の業務をこなすことで精一杯。
しかし、いつしか仕事の本来の意味を知らないと、成長しなくなります。

いろんなお客様と接してこられたからこそ、言える言葉だと思います。

良い結果が出れば、次の夢が見えて来る。
お客様に喜んでいただくためにまた頑張る・・・

未来の幹部候補生と思われる方も同席されていました。
若手の育成が気になられるようです。

女性の行員さんも、目が合って光るものがある方を取っておられるらしいです。

細かなことにも目が届くからこそ、いろんなことが見えてくるようです。
お客様だけでなく、自社の行員が未来に夢が持てるよう指導されているのがわかります。

未来に夢が持てる仕事、心掛けていきたいと思います。