公開はしていないはず。
しかし、従業員が会社の数字を知っている場合があります。

どうも外部の業者の方から耳に入るようです。
社内ではかん口令が敷いてあっても知っています。

どこまで経営数値を公開するか、迷うところです。
理想はオープンですが、諸事情も有り、できないところもあると思います。

しかし隠し続けて、良い方向にはなかなか向かないようです。
経営数値を把握していただいた上で、動いていただかないと成果につながりません。特に、中間管理職の方への指導面でも必要なようです。

会社の方向性がわからないという意見が多々あります。その一つは、経営数値の公開だと思います。ある程度数値が見えて、目標が発表されると、それに向かって進めるはずです。

あるいは、意欲のある方、向上心のある方は、積極的に数字を聞きにこらます。

よく経営数値を公開すると、良くない数値だとわかってしまい、優秀な従業員が辞めてしまうのではと心配されます。でもいつまでも公開しない訳にもいきません。

経営数値の公開は、一つの壁かもしれません。
一旦やってしまえば、どうってことないのですが、公開する瞬間がゴタゴタするかもしれません。

優秀な方が辞めて行ったとしても、残った人員で一つの方向に向いて邁進することが大事です。

この同じ方向を向いた集団作りが経営では大事なんです。
皆がバラバラで個々の仕事しかしていない状況は危険です。

また、会社から状況が悪いという数値を聞くのはまだ良いですが、外部から聞かされると従業員はショックです。

なぜ、教えてくれなかったのぉ？となります。
だから一刻も早く、数値はできるだけオープンにして下さい。

まずは、そこからです。
経営数値を公開しない、知らないという状況で企業再生はないです。

意外と小さなことかもしれませんが、それが会社に対する不信感につながります。幹部が身綺麗であるなら、公開はできるはず。

隠せば隠すほど傷口が広がっていることを知っていて下さい。
逆に、数値を知った瞬間、ギアが入るかもしれません。

ギアチェンジに、数値公開が使えるかもしれません。

企業訪問させていただき、世間話になります。
不正の話がよく話題に出て来ます。その際、「よくある話ですなぁ。うちでもあるかもしれんなぁ。」
という答えが返ってくることが多いです。

それで良いのかなぁと思います。
そう思っておられるということは、社内に何かしらあるのでしょう。

不正を正すという姿勢が幹部役員からあるのでしょうか？

そのままにしておき、大きな問題になるまでは皆黙っていて、手を付けないということになっていませんか？

これは、かなり危険です。
不正の温床があるのに、それを解決しようとしない。
誰も言わない、避けている。

トップ自らが、改革の旗振りをしないと会社は良くないです。時には、悪者を進んでやるくらいが必要です。

従業員からの告発が出てきてからでは遅いです。遅すぎます。

そんなことくらいどこにでもあると思っていること自体、おかしな話です。
自分で解決しようとは思っておられないのでしょうか？

不正でなくても気付いた人が手を上げ、旗を振る。
そういう社風が生まれないと企業は成長しないのではないでしょうか？

企業の改革スピードについてこれない社員は仕方がないです。
逆にそれくらいのスピード感のある改革でないと意味がないということです。

「うちもあるかもしれないなぁ」
という答えが返ってくると、少しさびしくなります。

即、改善・改革しようという姿勢が欲しいです。
世間話からその企業の体質が見えてきます。

世間並ではダメです。
気付いた瞬間がスタート！
誰でも良いです。旗、振って下さい。

旗振り役が少なくなったと嘆いておられますが、中小企業の旗振り役は社長しかいません。

社長の旗振り、待っておられる従業員がおられるかもしれません。
いつでも旗が振れる準備はしてて下さい。

数字を持って行って納得された方がもっと怖い？

数字が並んでいる表を何枚も綴った計画書、根拠はどこにあるのでしょうか？
数字を説明されたいのでしょうか？

数字に裏打ちされた根拠とその具体的な推進策の話が聞きたいところです。
意外とその辺りを突かれると嫌なのでは？

銀行も昔とは体質が変わってきています。
おそらく数字の羅列されたものを見て、判断していた部分が大きかったと思います。

ところが数値計画だけで承認しているとたいへんだと気付かれたのだと思います。数値計画に基づく実行内容が伴っているかどうか？ビジョンは見えているのかどうか？

計画書の中身が変わって来ています。
今現在は、数値の部分はほんの数枚。
後は、すべて実行計画です。それも日時の入ったスケジュール感のあるものです。

またそれだけでは納得いただけないので、その書類を持って説明に伺わせていただきます。

それも数カ月に1度のペースでモニタリングしていただきます。

本当、数字だけ見せられても納得できないと思います。
数字遊びの数値作りになっていないでしょうか？

数値なんて作ることができます。
しかし、現場の数値は、確かなものを作っていかないといけません。
出来もしない計画を数値で表す方が危険です。
地に足の着いた計画書であるかどうかは、プロの銀行マンなら即見抜きます。

書いて作った後に、自分で活かせる内容のものを作らないと意味がないです。

計画書は銀行のために作るのではないです。自分のため、会社のために作るものです。

数字ではなく、トップの経営に対する姿勢と情熱で判断されます。
この人ならやりそうだなぁという雰囲気があるかどうか？

くれぐれも数字遊びにならないように・・・

従業員の方の一言。

本人は、幹部社員であることは間違いないのですが、ここまで腹をくくっておられるとは・・・

社長や幹部以上に窮境をご存じで、今、やらないと再生のチャンスを逃すのではと懸念されているようです。

それに一部の幹部社員だけが知っていても意味がない、全社員にある程度の傷みがあり、それを感じて欲しいと思っておられるのでしょう。

ある意味、同等の傷みを伴わないと社内が一体化しないのかもしれません。

窮状を脱出するのに、今までどおりとは行きません。

経営者の方は、従業員の給与をカットすることだけは手を付けたくないとお考えです。お気持ちはよくわかります。

でもこのような発言は、シグナルなんです。おわかりでしょうか？

まずトップや役員が自らの給与をカットしないと会社は動かないということです。やるならみんな全員では、経営責任はどこへ行ったのかということになります。

従業員の給与が業界平均に比べて高いというだけではなく、示すものを示せていないからズルズルと来ているはずです。

素晴らしい中小企業の経営者は、自分で自分を評価され、評価が悪ければ、自分の給与をカットされます。

社長の評価を社員や他の役員が行う訳には行きません。自分をきつく律する姿勢がないと会社はおかしくなります。社長の姿勢を見て、従業員は付いて行きます。

離職率の高い会社は、社長の責任のなさから来ているような気がします。
会社が・・・と言う前に、自分はどうされるのでしょうか？

幹部社員からのシグナル、敏感に反応して下さい。

シグナルを送ってくれているということは再生の余地有りです。
こんな素晴らしい従業員を誇りに思って下さい。

必ず再生されると思います。
身を切った時初めて、人は助けてくれます。
後は決断だけ、チャンスを逃さないように早めにジャッジすることをおすすめします。

昔、食品スーパーは、新商品や変わった商品は置かず、定番しか置いていないというイメージでした。

新商品や変わった商品は専門店に行かないと買えませんでした。
しかし、最近は様相が変わってきたように思います。

酒専門店や酒ＤＳに新商品がないのです。
初めから不良在庫になりそうなものは仕入れないのでしょう。

テレビＣＭで見たものを買いに行ってもない？

ところが食品スーパーのエンドにはドンと積んであります。
何でも揃っているのが食品スーパーということになります。

しかし、買い物をして駐車場へ行くのには、大型酒店の方が買いやすいですが・・・

決まった商品を買いに行くのか、買いやすさか、安さか、人それぞれ選択肢は違いますが、ビール類の品揃えだけは食品スーパーに軍配が上がりそうです。

個人的には、クリアエビスが飲みたくて結局、食品スーパーで６缶を買って帰りました。

酒専門店は、安さ・品揃えの点で突出していないと競争に負けてしまいます。
買いやすさの点では、まだまだ勝てそうですが、ビールという1ジャンルだけは食品スーパーに持って行かれそうな勢いです。

専門店での非定番比率が下がると魅力が薄れます。利益重視では商売にならないはず。

商品を売るだけの専門店的なお店からそろそろ脱却する時期に来ているような気がします。それとどんな商売、生き方をするのかが問われているようにも思います。

非定番の中にこそ、何かヒントがありそうです。
皆がやらない、やりたがらないこと、できないこと。
そこを追求していくのが専門店の姿ではと思います。

儲からない非定番から突破口を開く。
セルフでは売れない非定番商品は、手間がかかります。
だからこそ、説明しながら、情報をお伝えしながら面白い商売ができます。

この部分を専門店が捨てたらたいへん！
儲からにものにこそ、価値があると思います。

一番簡単な方法があります。
自社サイトに、他社商品の情報を載せることです。

例えば、自社サイトに、自社商品に関連する情報を載せるのです。

理由は、お客様から見て最適であることに主眼を置いて作り、アクセス数を増やしたいからです。
自社商品に自信があるなら、他社商品の情報を積極的に載せてあげればいかがでしょうか？

選ぶのはお客様です。
お客様は自社商品の情報だけを欲しいのではありません。

自分のニーズに合う情報が欲しいのです。
1回1回いろんなサイトを見に行くのは面倒です。
だからいつも「○○の最新商品」というのをニュースとして流せばいかがでしょうか？

これが今のホームページの限界ではと考えます。
普通は、自社商品の情報しか載っていません。

しかし、お客様の立場になって下さい。
あらゆる情報の中から選びたいのです。

でも勇気のいることかもしれません。
わざわざ他社の情報を流すなんて・・・
社長に叱られる？

ネットの特徴を最大限活かすべきです。
○○○という会社の情報が欲しいお客様はいません。
自分が欲しい商品の情報が欲しいのです。それを集めるだけです。

ということは自然と、自分でポータルサイトを作ることになります。

後は、やるかやらないかだけ・・・

大手企業に勝ちたい！大手企業の商品よりも自信がある！と言う方は是非
ご一考されては。。。

常識を破ることが成功の秘訣です！

「武内さん、この商品うちのオリジナルでまだどこも作っていない商品なんですよ。」

「本当にどこも作っていないんですか？似通った商品はないのですか？」

「もちろんですよ。永年、うちが開発してきた商品ですから・・・
だから、品質には絶対的な自信はあります。後は、売り方だけ。何とか武内さんの知恵で売れるようにしてほしいのですが、お願いできませんか？」

いつもこのような会話の場面があります。
商品には絶対的な自信がおありです。
それも誰も作ったことのない完全オリジナル。似通った商品なんてない！

実は、これが困りもんなんです。
比較対象がないと、お客様は理解できません。
他の商品と比べてどうなのかという情報が欲しいのです。
良い、良いと言われてもそれでは納得できません。

逆に簡単なのは、ある企業様の商品を想定して、それに対して自社商品はどうなのかということを伝えることです。

自社商品が一番です。と言ってもお客様に伝わらないのです。
だから、完全オリジナルで世の中にまだ出ていない商品というのは仕掛けづらいです。

それでいつも「どちらかで御社の商品と同じようなものを作っているところはないですか？あるいは同じようなジャンルの商品はないですか？」
とお聞きします。

想定される競合商品を探して戦略を打つ方が楽です。
お客様に伝えるにしても言葉が出てきやすいです。

おそらく開発された方は、自分の頭の中で組み立てられたものを現実化されようと日夜努力されたのだと思います。

しかし、実世界のマーケティングでは、お客様にわかりやすく伝えることがポイントです。
モノ余りの時代であり成熟期を迎えた商品であれば尚更のこと、今まで使っていたものとどう違うのかが大事です。

失礼な言い方かもしれませんが、モノは自己満足の世界では売れません。
何かと比べたいと言うのがお客様心理です。

ということは企業経営においても仮想競合を常に想定して経営する方がかえって良い成果を生むかもしれません。

無競合状態ほど不安定なものはありません。
良いライバルを見つけて切磋琢磨されるのがコツのようです。

業績低迷で苦戦されてきた企業の特徴は、教育の仕組みが整っておられません。
どちらかというと日銭を稼ぐようなスタイルになっておられます。

いつもクライアント先を訪問させていただきますと、教育に関するプログラムやマニュアルなどが整備されてないではなく、ないところが多いです。

すぐに業績を回復させたいという思いは伝わってきますが、付け焼刃的な対処療法では、また同じことの繰り返しです。

資金繰りに問題がないのであれば、根本的に体質を変える必要があります。
その第一が、教育の仕組みです。これをしっかりと作り上げると、違った会社になるくらい変わります。

具体的な進め方は、まず、必要最低限のマナーや躾に関してのチェックシートを作っていただきます。身の回りのことが多いです。例えば、常に、手帳や書くものを携行しているか？名刺は常に持っているか？など、そこからです。

次に、各部門ごとの業務内容上のチェック項目を少しずつ作っていきます。無理をして100個、200個のものを作っても意味がないです。まずは10個からスタート。それができるようになれば、次のシートへと行きます。この繰り返しです。

チェックシートで形ができてくれば、部門ごとに集まって、会社とは、客思考とは、など基礎的な講習に入ります。

その次くらいにようやく、業務内容について細かく研修を行っていきます。

その時、3か月先くらいまでの教育研修の日程を決めます。
講師は、最初私が勤めさせていただきます。その後は、徐々に現場の担当者に引き継いでいきます。

これが長い道のりです。
しかし、どんな活性化策を施すよりも教育が一番成果が出ます。すぐに成果が上がらないため、皆さん興味を示されません。
でもこれを作らないといつまで経ってもいままでと同じなんです。

教育する、教育できる会社を作ることが企業再生の近道となります。
この部分だけは疎かにはできません。数字になって表れてきます。

教育が、欠落されている企業様をあまりにも見過ぎています。
企業再生＝教育の仕組み作り　なのかもしれません。

食べきれないだけの量を出す。
これが基本。
通常のレストランメニューとは違います。

先日もとあるホテルの料理長さんが同じことを言っていました。
婚礼の場合は、お客様が食べきれないだけ出す。食べきれていないことの方が良いと・・・

婚礼部門をお持ちのホテルは、必ず宴会・バンケットをお持ちです。
ところがこの宴会・バンケットでは、お客様の予算とお腹具合に合わせて量を出さないといけません。食べきれないだけ出すと、原価コストは上がってしまいます。

でも婚礼のコース料理も宴会メニューも同じ調理人さんが基本的に作られます。
上記のことをしっかりと伝えておかないと同じメニューづくりになってしまいます。

金額や皿の数を言っているのではなく、どういう意図を持って作ったり、出したりするかが大事だということです。

このことを理解していないと厨房は工場になってしまいます。
お客様の顔が見える商売をするというのは、このことを言っています。

婚礼メニューと宴会メニューの中身についても根本的に違うものを作るのが理想です。婚礼で出したものを宴会で使い回すのは、原価低減には貢献しますが、商品の価値を落とすことになるかもしれません。

婚礼の時にしか食べれないメニューであって欲しいです。
それもいつ来ても斬新で、びっくりするような、思い出に残るものを何か一品出して欲しいです。

料飲単価が落ちてきているという話をよく聞きますが、それは景気が悪く単価が下がってきたのではなく、メニューに対する思いや開発努力が欠けてきたためにお客様に支持されなくなっていることの方が大きいのではないでしょうか。

良いものを出せば、必ずお客様はご理解されます。
何度も利用されているところで、またこの料理かぁでは興ざめです。

婚礼で出すものは、どんなものなのかもう一度考え直す必要がありそうです。
効率や原価を追いかけるのではなく、ハレの場の料理。
一工夫欲しいです。

挙式が良くても料理負けしていたらたいへん。
リピーターは付きません。

料理長さん！
あと5％原価をかけていただいて良いです。
きばって良いもの出して下さい。

赤字が3年も続けば、間違いなくそれは経営者の責任です。
同族以外の方が役員に入っていれば、その方々も同様に責任があります。

赤字が続いているのに同じ役員で大丈夫でしょうか？

赤字は社員のせいではないです。
経営幹部の責任です。

外部環境が大きく変わることもあるでしょう。しかし、3年以上も赤字を出しているなら何らかの対策が必要です。腕の良い従業員をヘッドハンティングする手もありますが、それでは根本的な解決になっていません。

経営の中身を変えていく必要があります。
今の社長や役員の方に退任をおすすめしているのではないです。新たに経営というものが見れる人が必要だということです。

大手企業では、後釜の方がたくさん控えておられるので、赤字が続くと即交替です。しかし、中小企業となると人材もいないので、赤字が続いても上は変わりません。リストラなどで辞めていただくくらいです。

これでは何ら変わっていないということになります。おそらく今期も前期と同じような結果になるのは目に見えています。

外部の方にご協力をいただいて、しっかりと経営をチェックしていただくことです。それを行わないと赤字が続いた会社が再生なんてないと思います。

外部から役員を恥ずかしいと思う以上に、赤字が続いていることを恥ずかしいと思わないと・・・

特に売上はある程度の規模なのに利益が出ていない会社は、監査が甘いです。
外部の方に監査を受け、改善項目を実施すれば利益は出ます。元々、売上のパイは大きい訳ですから・・・

結局、赤字続きの根本原因は、社長の見栄とプライドかもしれません。
それを取っ払って、新しい経営体制にしない限り、出口は見つからないのでは？

とりあえず、社員構成を考えるよりも役員の構成を考え直すべきです。
会社を経営しているのは、経営幹部なのですから・・・

役員構成に着手される会社は少ないです。だから、再生できないのです。
会社はトップと幹部で決まります。早く決断されませんでしょうか？

一所懸命努力されています。
覚えるために勉強されています。
感心するくらい・・・


しかし、これを職場でされては困るのです。
会社や職場は、勉強する場だけではないです。

仕事というのは誰かのために役に立つということです。

自己満足で終わっていませんか？
今のことが終われば、次のことをまた勉強する。
その繰り返しになっていませんか？

勉強することが悪いということではなく、意識として会社で何か勉強するんだというのではなく、何か役に立とうとか成果を上げてやろうと思わないといけないということです。

会社で勉強されている方が増えると、会社は利益が出ません。
いつか勉強状態から脱して、活躍してくれることを期待しています。

逆に、勉強しても習得しづらいものは、早めに外部委託した方が、成果が出ます。この辺の意思決定を早めにしないとたいへんなことになります。

いつかは出来るだろうとか、やってくれるだろうでは困ります。
見極めが大事です。

仕事と勉強の違いを教え込まないと、会社として機能しないことが出てきます。

だから作業はパートさん・アルバイトさんにやっていただくか、外部の方にお願いし、社員は企画を考えるような仕事をしないといけません。

本来の姿は何なのかを見極めて指示を出さないと、若い社員を潰してしまうことになります。

会社では仕事をさせることが理想です。
そのことをきっちりと教えれる上司や社風が必要です。

外部の方の意見に流されていませんか？

自分というものをしっかりと持って、仕事をして欲しいです。

コストカットをしないと黒字化出来ない場合が多々あります。
しかし、すべての経費を見直そうとしてもなかなかうまくは行かないものです。

でも部門別損益を出されている場合、どこか黒字の部門はないですか？
赤字部門だからといってコストカットに着手しようとしてもすでにある程度コストをカットしてギリギリでやっていることの方が多いです。だから不採算部門からはコストカットが難しいのが現実です。

逆に今利益が出ている部門や伸びている部門については、いろいろと対策が打てます。この伸びている部分に着目して、ビジネスモデルを少しずつ変えて行くことができます。

伸びている部門の原価率と販売管理費の見直しを図ることが、一番着しやすく、効果が出ます。

赤字のところを何とか切り詰めようとしてもなかなかできません。やると事業が回らなくなります。

黒字だから今のままで良いというのではなく、黒字で伸びているからこそいろんなものが見直せます。だから黒字部門は余計に利益を生んでくれるという構図になります。

ということは、会社全体でどこか伸びている部門を持っていると利益を出しやすいということも言えます。全部門が赤字では利益を出すのは本当に難しいです。

デューデリの中でもこの伸びている部門や伸びそうな部門はないかという目でみます。そこから着手すると、利益創出がうまく行きます。

雑巾を絞るように切り詰めなければ黒字化出来ない部門というのは、実は、いずれまた同じような危機的な状況になり、さらに絞らなければならないという繰り返しです。

伸びている部門の原価率1％、販売管理費1％削減が最低目標でしょう。
これなら出来そうではないでしょうか？

すべてカットするというのではなく、どこからどのように進めるのかそのポイントを押さえてかからないと、効果は出ません。

そんな目で見られてはいかがでしょうか？

ホームページを納品だけされても困ります。

それ以上に、ホームページ制作に関わる段階で依頼企業に対して何を提案することがベストなのか把握しているかどうかが大事です。

依頼企業が業績を上げるためには、今何が必要なのか？戦略は何なのか？が大事です。ホームページを作ることが大事なのではなく、Web戦略に対する取り組みをどう行えば良いのかをトータルに提案できるかどうかです。

極端な場合、ホームページがなくても良いかもしれません。それ以外に業績を上げるための方法があり、優先順位が高いものがあるかもしれません。

まず、社内で業績アップの戦略と方向性を明確にすることです。そのための手段としてホームページが必要なら作ったり、作り直すことが必要でしょう。
これが明確でなく、ただホームページが必要だ！くらいでは好転しないでしょう。

また今の時代、ホームページの是非だけでなく、Web戦略にまで踏み込んで考えないといけません。ホームページが出来上がった後、どうやってアクセスを増やし、成果を出していくのか、そちらの戦略の方が実は大切です。

ホームページを作ることは簡単です。しかし、そこからの運用や成果をどのように考えているかです。

中小企業では、当然、Web関連の専門部署がないのが普通です。ホームページ制作会社さんからは、運営やその他のことをお伝えしますから、毎月ランニングコストを下さい。ということになります。

あるいは、Webについて全部外注にお任せの方がベストの場合があります。実際は、こちらの方がおすすめです。そのことをホームページ制作会社の方が言っていただければ良いですが、自社の得意商品を売るだけになっていたら問題です。

まず会社の戦略や方向性を明確にし、ホームページではなくWeb戦略を構築すること。
さらに、自社対応するのか、外注へ出すのかはっきりさせること。
また、ホームページの位置付けや今本当に必要なのかどうか、その見極めもしてくれる方とお付き合いされてはと思います。

自分の得意分野の説明と商品販売に終始しているホームページ制作会社さんとお付き合いされてもメリットは少ないです。

しっかりと見極めをされてからお付き合いされてはいかがでしょうか？

皆さん、コストカットに励んでおられます。固定費を少しでも削ろうと努力されています。

そのため、最近見せていただく決算書では皆どこも人件費は減っています。
ところが総額の経費で見ると減っていないということがよくあります。

実は、募集費がかさんでいるのです。
あるいは経験年数の浅い人の退職者が多いといった理由です。

人件費は、支給金額だけではなく、本来は販売管理費の中の人に関係するものをすべて抜き出して把握して下さい。保険料や退職金は当たり前ですが、以外とこの人材募集の販促費を見積もっていません。

販促費としてカウントしているため、見逃しやすいです。
どうしても人はいるので、ということで人材募集の販促費は削減されません。逆に増える一方です。景気が悪くなってもなかなか人は来ません。さらに悪くなっている感じがします。

また、入社3年以内の方の離職率が高いと、募集費と教育訓練に関する時間と経費がかかり悪循環になります。

まずは、人材の募集にあたっての販促費を予算化すべきです。この数値を人件費の中に入れられて種々の経営数値を出されても良いくらいです。変動費なので大丈夫。いつでも止めれると思っていませんか？

これが曲者です。
変動費に換算されているものはいつでも止めれますが、止めるとどうなるでしょうか？
より効果的なことを考えないといけません。募集後の戦力化についても仕組みが出来上がっていないと募集の意味がないです。

人件費というものをどこまで広げて考えるかによって対策は違ってきますが、実際の支給金額以外の部分のコストが大きくなりつつあるのが実情です。

コスト削減に努めているはずなのに、逆にコスト高になっている場合があります。細部にわたって見直す必要があると思います。

是非、見直しに着手されることをおすすめいたします。

不振部門を立て直さないと、赤字を解消できない。
そのような場合、投資をどこまで考えますか？

投資した分、お客様は帰ってくるでしょうか？

実際、不採算部門に投資をしてもなかなか業績を上げることは難しいです。
それに少しくらい売上が上がったとしても投資対効果で見ると、そこまで行かない場合の方が多いです。その投資が借入の場合、また負担が重くなります。

そこでもいつも悩みます。投資すべきか否か？

不振部門については、まず収益構造を変えることです。
つまり経費の圧縮を行わない限り、利益が出ないということです。
あるいは、経費圧縮ができない、見込めないのであれば撤退が良い選択かもしれません。

それくらい不振部門の業績改善は難しいということです。
伸びているところや可能性のあるところに投資した方が、効率が良いです。

ただし、事業の中では簡単に止めることができないことが多いです。赤字でも継続しなければならないことがあります。そのような場合は、どこまでの赤字なら他部門で吸収可能か、限界点を決めることです。そこを切るようなら撤退を考えないといけません。

不振部門への投資は、業績改善だけでなく、利益化できるかどうかが大きな鍵です。投資をすれば元に戻るなんて甘いことはないです。

いっそ新しいビジネスに投資した方が良いくらいです。

お金だけでなく、人の投資についても同様です。不振部門を立て直すために優秀な人材を投入しても思い通りに回復しないのなら、もったいないです。その方自身の成長を止めることにも成りかねません。

誰がやっても無理だから不振ということの方が多いです。

事業なので、臭いものに蓋をすることはできませんが、本当に頭の痛い問題です。できることなら、投資は後回しにしたいです。

赤字幅を今以上に大きくならないように維持することで精一杯というのが実情でしょう。

回収が見込めないなら投資は控える。
絵が描けないなら、投資はしない。

やはり投資は、可能性のあるところにするのがベターではないでしょうか？