大手家電量販店では、値引きよりもポイント還元の方が人気があるとか・・・

1個当たりの単価が高く、ポイントセールを行えば集客効果になるのはわかります。貯まったポイント即、次の商品の購入に充てるよう考えて買われます。

では飲食業では？

最近よくこの質問があります。
でも飲食業でポイント制だったり、スタンプカードの場合、お客様は10回程度来店されないと還元されない仕組みが多いです。

今の時代、スタンプカードは3回来店で還元できないと効果がないと言われます。ポイントもなるべく早く還元できる仕組みが必要です。

では何が一番効果があるのでしょうか？

それは、その場で換金がベスト！あるいはその場で、次回使える金券やクーポン券を手渡しすることです。

新規客はなかなか来てくれません。販促費を使っても反響率は低いです。
そんな無駄な販促費を使うなら、今ご来店されている方に金券をお渡しすれば必ず、近いうちにまた来てくれます。

それもいつもより多めにお渡しされることです。

財布の中にはカードがいっぱい！お店ごとのカードを入れておけるスペースがもうないです。

景気に悪さもあり、すぐにその場で還元されるものが人気です。
特に単価の低い商品・サービスを販売しているところはその傾向が強いです。

それともう一つ大きな課題があります。
店内販促であれもこれもやっておられて、お客様から見ると複雑になっているような場合です。

できる限りシンプルに！
できれば一つの販促企画に絞り込むべきです。

それをずぅっと続ける。
販促企画は、あまり変えない方が良いです。

時代に合わせた販促企画を考える必要がありそうです。
是非、お店に合った販促手法を見つけて下さい。

高給与の実現！

オーナーの夢だと思います。
同業他社比、あるいは県内で一番の高給与を実現してみたい。

でも実現されるまでの過程と実現後に大きな課題が待っています。

給与を高くすることはできてもそれに見合ったキャリアプランができているかどうかが大事です。お金を与えることで人が成長するならそれで良いですが、過度の支給は良くない場合もあるような気がします。

給与に見合った仕事をしていないままに高給与を支払うと会社がおかしくなります。気が付いた時には大手術が必要！なんてこともあります。

高給与の実現には、やはり社員教育が必要だと思います。
世の中のことをまず教える。
業界のことを教える。
社会人としての決まりごとを教える。
自社における給与に見合った仕事とは何かを教える。

これがないままに、給与を支払っていてはたいへんです。
特に、従業員を教育する方が不在の場合はもっとたいへんです。

それに世の中の変化に会社が付いていかないといけません。以前のスピードで経営していたらダメなはずです。改善・改革スピードを上げないといけません。

そのことを従業員が認識して動いてもらわないと困ります。給与に甘えていてはいけません。日々、進化・発展させて現状維持です。もっともっと頑張らないと会社を維持できないはずです。

甘えを一旦許すと、治すことが難しくなります。毅然とした態度で躾ていく必要があります。

高給与になると叱らなくなります。会社に甘えて、厳しく接することを避ける風潮が出てくる場合があります。

責任感ある会社にするためには、会社の幹部社員から気持ちを切り替えてもらうことです。時には、従業員規則や評価制度などで縛りを付けることが必要かもしれません。

今のままでは、必要とされない人になるかもしれないという危機意識を持たせないと良い会社になりません。

変化を怖がっていたり、嫌がっていたのでは話にならないです。

高給与を否定しているのではなく、給与に見合った仕事をどうさせるか、同意識付けさせるかが大事だということです

やはり、今、いろんな意味で改善・改革が必要なのでしょう。それも大きな改革が・・・

業界平均よりも高いと喜んでいられなくなりました。軌道修正が必要です。
それが業績に大きく左右しそうな気がします。

叱ることができない、注意することができないリーダーさんが多くなっているようです。

きつく言えない。
相手の方が年長者であったり、経験年数が多くてなかなか言えない。

そうこうしているうちに担当部署や担当店は、締まりのない組織になっていきます。人を叱ることができない方がリーダーの職場では教育が実践されていません。

教育できていない従業員が多くなると、業績に表れます。早く改善しないと手遅れになります。いつしか自分の身が危なくなるのでは・・・

出来の良い人は、中小企業では入ってきません。出来の悪い方、普通の方をどうやって育成していくかが大きな課題です。

注意したり、叱ったりができない人が長になると、悲劇が起こる場合があります。下から慕われず、言うことを聞いてくれない。それを会社に報告して、本部の人から注意してもらっていては、現場の長とは言えません。

出来不出来ではなく、仕事に対する意欲のない方の集まりになってしまいます。自分をきつく戒めて、凛とした態度で、部下指導にあたらないといけません。

部下を指導することが長の方の一番の仕事です。それがうまくならないと店が回りません。自分一人で何でもできないからこそ、人を使うのが上手にならないといけません。

ただし、会社のルールは絶対に守らせること。やってはいけないことを明確に決めておき、破った場合は、始末書を取るくらい厳しく指導することが要求されます。

また、部下に厳しく指導できていない現場ほど、利益は出ません。

にこっと笑って上手に手を抜いている人いませんか？
店長が不在の時に、どんな仕事をやっているか心配になりませんか？

皆人間です。人からよく見られたい、評価されたいと思うのは当たり前でしょう。しかし、社会人としてのルール、会社のルールを守った方が評価の俎上に上がるのです。

責任と義務を果たさない方に評価のしようがありません。
仕事ができる店長ではなく、教育ができる店長が望まれています。

自分を戒めながら、規律を高く保って下さい。
それが、自分を守る唯一の手段かもしれません。

商圏内で同業他店で素晴らしい接客の店がある。
自店で同じことはできないのでしょうか？

これが各企業の悩みの一つです。

お客様は当然、商品を買いに来ている訳ですから、接客サービスは優先順位の
第一位ではありません。しかし、接客サービスは当たり前のように、良いのが普通。

さらにそこから地域一番店の接客レベルへと高めないといけません。
従業員の方にお聞きすると、皆さん、同じ人間なんでできないことはないとおっしゃいます。しかし、現実的には無理なようです。

どこが障壁となっているのでしょうか？

店にけじめやルールがないと良い接客はできません。
他店を見学して、自社にも当てはめようとするのがいけないのかもしれません。

それに経営理念や方針がしっかりとしていないとうわべだけのものになります。
接客サービスはその企業の文化です。自社流に創り上げていかないといけません。

またスタッフが変わると接客レベルが変わるというのも良くないです。
それを防ぐ手はないのでしょうか？

店長の意識とモチベーションの維持にかかっているような気がします。

またこの接客は、客層や視点によってどこが良いのか意見が分かれます。
だから単純に接客を良くしようとしても何を基準にして良いのかわかりません。
向かっているところはどこなのか、明示しないといけません。

店長が自店のスタッフのレベルと客層を判断して、どのような接客がベターなのかそれぞれ作る必要があります。

会社の方針は一つですが、店舗ごとにスタイルが若干違っても良いかもしれません。

お客様が不愉快にならないように自店流のものを作っていく。
それが店長に求められているように思います。

すぐにはできません。出来ている時や出来ていない時が出て来ます。でも作って行かないと店は良くなりません。

毎年、少しずつマニュアルなどお作りになられてはいかがでしょうか？
更新、書き換えを行いながら・・・

いきなり面談ミーティングで出てきた言葉です。

いろんな意味を含んでいると思います。
まずこの方は、将来会社を背負って行かれるのではという期待感でいっぱいです。どこまで成長されるのか楽しみです。

もう一つは、若手社員が給与が高いと言っているということは、本当なのでしょう。どこか組織に歪みが出ているのでそれを修復しないといけない、と思いました。

高給与の会社は、当然離職率が極端に低くなります。誰も辞めません。転職されません。

やってもやらなくても時間さえ過ぎれば一定の給与がもらえる仕組みになってしまいます。従業員のモチベーションも上がらない場合が出て来ます。

でもこんな若手の叫びを汲んで上げて欲しいです。
正常な給与体系が必要です。能力や経験、努力、モチベーションなどに応じて給与を払う仕組みを作らないと若手が腐ってきます。

将来、店長になりたいと切に願って一所懸命仕事をしている彼がかわいそうです。早く処置をしないと、彼にまで伝線してしまいます。

伸びる企業の一つの要因が、適正で能力に応じた給与体系です。誰もが納得するような形でないと現場から不満が必ず出て来ます。それもお金のことになると問題は大きくなります。

頑張っている方のモチベーションを下げるようなことはしたくないです。

だから年数回、面談ミーティングをされることをおすすめします。できれば、外部の方に聞き取り調査を依頼されるのが良いでしょう。

上長や社長に言えないこと、言ってみたいことを拾い上げて下さい。
必ずそこに問題が潜んでいます。

若手有望社員の一言が会社を変えるかもしれません。
勇気を持った一言を期待します。

能力以上の給与を支払うのは罪なのかもしれません。
給与の中身は、会社運営の中で一番大事なものです。是非、仕事の内容と給与の額が一致するようなものを作って下さい。

高いと思っているということは、伸びる可能性があるということです。
給与は当たり前にならないことが大切です。

従業員の方のモチベーションが上がるような給与体系を作って下さい。

業績低迷で課題は山積み。

全部をなんとかしようと思っても無理ではないでしょうか？

多くても３つ。できれば一つのテーマに絞り込まれるのが妥当だと思います。

出来ていない部分を探すとキリがないです。また、焦ってしまいます。
大事なのは何をするか、絞り込むこと。

迷っている状態が一番良くないです。
特にトップが迷っていると良い成果が期待できません。

部門ごとに改善策やテーマを一つずつ設定することです。

よくご質問の中に、各部門ごとに目標設定すると一体化できず、コミュニケーションも取れないのではと危惧される方がおられます。

私の意見では、業績が悪化してどうしようもない時は、何が何でも業績を上げてやるということが大前提で、一体化やコミュニケーションなど言ってられる場合ではないと思います。

お互いが競争し合うぐらいの状態の方が良いくらいです。

一番心配なのは、どちらの方向へ進めば良いのか、従業員の方が見えていない状態の会社です。

これを明示しないと、会社は前に進みません。

苦しい時ほど一点集中。
おそらくそれが答えなのでしょう。
見えているかいないか？

マーケティングにおいても絞り込みをすればするほど、業績が上がり、利益も上がると言われます。

あれこれと悩まずに、「これだ！」というものに力を注いで下さい。

正直、Ｖ字はかなりきついです。
よっぽど何らかの追い風が吹かない限り。

Ｌ字と言っても損益分岐点を見直し、不採算部門をカットしますので、事業規模は小さくなっています。そこから残った事業を少しでも業績を上げる努力をします。業績アップは3～5％伸びれば良いところでしょうか？

だから損益分岐点を下げる努力が大事です。経営者の思い入れだけではダメです。不採算部門はカットが基本です。損益分岐点を下げれないのであれば、再生は難しいです。

損益分岐点をどこまで下げれるかが大きな鍵です。これが下がっていないままに業績が上がっても利益が出ない状態が続いてしまいます。

Ｖ次の夢を見るのは良いですが、現実的には微増のＬ字ではないでしょうか？
売上をどうやって伸ばすかよりも、毎年損益分岐点を下げる努力をした方が、利益は出ます。

売上規模はほぼ同じで、どうやって損益分岐点を下げて行くかです。
少しくらい売上が回復したからと言って、安心せずに、さらなる努力が必要です。

それに、企業再生を実践されている経営者の方ならおわかりのはずです。損益分岐点を下げ続けなければ事業存続がないことを・・・一度着手されれば、そのコツや手法を会得されていると思います。

しかし、再生までは行かずに、少し業績が悪くなったという状況の場合、無理してまた売上を伸ばそうとされます。でもなかなか成果は出ない、利益は出ないの繰り返しになります。

Ｌ字回復というのは売上はほぼ横ばいで、その代り赤字部門の見直しや諸経費の見直しをしているので、実際は利益体質に変化している状態が理想です。

どうも売上だけの回復を期待されている方もおられるようですが、それ以上に利益体質への変換が大切です。

中身のあるＬ字回復。

痛みを当然伴いますが、痛みが大きれば大きいほど成果も大きいような気がします。

私も自慢ではないですが船井総研という会社で、評判通りの激務を経験させていただきました。何度も修羅場をくぐりながら経験、勉強させていただきました。
その時の苦労が今本当に役立っています。
あの時の苦労がなかったらどうなっていたんだろうと思います。

休みのことを考えるよりも先輩や上司から頼まれたお客様に提出する書類作成で頭がいっぱい。一つ終わると２つから３つくらいまた新しい仕事が入ってきます。こなすよりも入ってくる方が多いんです。それが半永久的に終わらないのです。

解決方法は一つだけ・・・
自分の作業スピードを上げることです。
それを訓練して初めて、卒業。

今、企業再生の仕事のお手伝いをさせていただいております。
気が付くのは、苦戦されているのはわかりますが、若い時に激務で修羅場をくぐって来られた経験があるかどうかです。

サラリーマン経験がなく、即実家に入られた二世や三世の方など、少々心配です。

あるいは２０代、３０代にたまたまうまく行っていた方、４０歳を過ぎると苦戦されます。若い時の苦労というストックがないからです。

皆幸せになりたいです。
良い学校に入り、良い会社に入り、結婚や家、子供さんなど様々な夢を少しずつ手に入れたいです。

でもその時、人間ですから目先の幸せを考えてしまいます。
最低でも６０歳くらいまでは働かなくてはいけません。今苦戦している、思い通りになっていない方は４０歳以上の方が多いです。

４０歳過ぎて、幸せになるための苦労というストックが大切なような気がします。

人間誰でも進んで苦労をしようとは思いません。偶然、そのような環境で仕事をさせてもらえるかどうかなのですが、後から振り返ると本当に感謝の一言です。

激務という評判だから止めておこう！なんて思わないで、できる限り苦労という経験をされた方が良いです。

２０代・３０代の幸せは比較的手に入るようなのですが、４０歳以降の幸せは難しいようです。だから逃げないで、積極的に苦労というストックを積み上げないといけません。

４０歳過ぎてからさらに幸せになるために・・・

今は、本当に素晴らしい経験させていただきありがとうございました。
という感謝の気持ちでいっぱいです。
あの時にはわからなかったことが、やっとわかり出しました。

あとは同じことを少しでも次世代の方へ伝えて行こうと思います。

どの会社にもあると思います。
利益の出ていない部門が・・・・

いろいろ手を打ってはいるのでが、なかなか業績が向上しない。
小手先の改善ではダメなのかも？

不採算の一番の原因は、その部門長のやる気です。
気持ちが入っているどうかです。
自分の会社、自分の店と思って業務を遂行しているかどうかです。

ただやらされているという状態では、成果は出ません。

自分から積極的に何とかしようという姿勢が欲しいです。
待ちの姿勢になっていては、改善は難しいでしょう。

お会いさせていただき、顔を見えればわかります。
その方のやる気度が顔に出ています。下を向いて話されていてはダメです。

何でも良いから吸収してやろうと積極的に質問されるくらいでないと良くないです。

上のやる気次第です。部下は・・・
上がやる気がないと職場全体に蔓延します。
だから事業は3年続けて成果が出ない場合、大ナタを振るうべきです。

だらだらやっていても意味がないです。
不採算部門ほど決断が遅くなりがちです。

何で判断するか、その物差しが必要です。

その部門が可愛いどうかではなく、その長の方の姿勢や資質で判断された方が良いと思います。

もう一度、面談をされてみてはいかがでしょうか？

リスケの間に、次のビジネスを企画すること。

これができないのであれば、単なる先延ばし。
再生は不可能です。

返済がスタートすればアウト！
という状況をよく見ます。

リスケの間は、安全かもしれませんが、事業の再生と次の事業を探す猶予期間であることを忘れないこと。

このリスケ期間が一番大事です。
この時に、再生の伸びしろや次の事業が見えていないときついです。
なおかつ、今のような大不景気の波が来れば、再生計画の数値を達成することが難しくなります。

再生計画ができたから安心ではないです。
実際にそこから返済がスタートすれば、資金繰りは今以上に苦しくなります。

リスケ期間中にどういう対策を具体的に打ったかで決まります。

休憩時間ではないです。
もうこの期間しか猶予がないと思われて必死になることです。

またリスケをお願いする？
そんな甘い話はなかなかないのでは・・・

自主自立で自主再建が基本。

逆境を跳ね返すパワーが必要です。
それもかなりのパワーです。

それができて初めて再生です。

道のりが厳しいのではなく、今改善・改革をし事業の再生を行うことです。

リスケという言葉には安心感が含まれているようなニュアンスがありますが、
実は、最後通牒なのかもしれないと思った方が良さそうです。

リスケ期間中の改善・改革で再生は決まるように思います。

経営コンサルタントの仕事は、業績を103～105％伸ばすこと。
これ以上は、正直難しいのです。
何かラッキなーことがあって伸びることはあってもこの数値が限界です。
これ以上は、自らが新しい事業の柱を創出しないといけません。

基本は自主自立なんです。

自分で開拓するという意欲がないと、また元に戻ってしまいます。
他人頼みからの脱却がいずれは必要になってきます。

再建は、自主再建を意味します。

数字が軌道に乗るというイメージだけではなく、いつから自分たちだけでやっていけるのか、その目途を付けることが大切です。

案やプランはいくらでも出せます。
しかし、コンサルタントも毎日毎日現場に張り付くことはできません。
社内で居続けることもできません。

外部の方の助けがなくなった場合、どうなるのか想定されておく必要があります。

自分たちだけで改善・改革をやった場合、どうなるのか？
もしできないとなると、本当の意味での再生や再建とは言えないのではないでしょうか。

最近、私個人の立ち位置も気を付けるようにしています。
私が完全に引いても大丈夫な状態にすることが本筋であって、だらだらとコンサルタント料をいただくのは本来のコンサルタントの姿ではないのではと思っています。

形や仕組みをご提案することはできますが、その器の中に魂を入れるのはやはりトップの大事な仕事です。

やり方や方法論はいくらでも出て来るのではと思います。
しかし、この魂を入れるという作業は、トップにしかできません。
自主自立は、この魂の入り具合に行きつくのではないでしょうか？

窮境原因は書けます。内部要因と外部要因に分けて・・・

ただし原因の分析をいくら精緻に行ったとしてもその企業が再生できるとは限りません。

原因分析を行いながら答えが見えているかどうか？

原因の追及は誰でもできます。そこから先の解決策を見つけることとその実践で苦労されています。

特に時流に外れたがために、窮境原因となったところはたいへんです。新しい時流に合わせた商品やサービスを見つけないといけません。

だから経営上の課題である、B／SやP／Lの適正化を図るだけならまだ修正は可能です。

しかし、事業の再構築を迫られている企業は、新しいビジネスを創造しないといけません。特に最近このような企業様が多いような気がします。

決算書の数値を適正化するだけなら周りのプロの方に頼めば済むことです。

ところが事業プランを描ける方、精通されている方は少ないのではないでしょうか？

現状の資産を活かしながら、次のビジネスへチャレンジ。
ところが、新しいビジネスといっても投資するだけの余裕はないはずです。
ということはほとんど投資０でやるということです。
だから、また難しい。

窮境原因の除去はできます。問題は、そこから先の事業プランです。
現状のままでは事業は縮小、夢が持てない計画書になってしまいます。

この未来への計画書に注力されるのが望ましいのではと思います。
これがないといくら窮境原因を分析しても答えにならないような気がします。

限られた条件の中で、新しいビジネスプランを創出する。
それに成否がかかっている場合が多いように思います。

答えが見えていないのに書く報告書は、結論が見えてきません。
着手する時にまず何らかの答えを見つけて分析に入るのが良いような気がします。

でも明確な答えが見えていない場合、さてどうするか？
重い問題の残る場合があるもの事実です。

文字で誤魔化せないのが経営の難しいところだと思います。

利益が出たり、出なかったりの会社は、抜本的な改革着手に遅れる場合があります。

逆に赤字企業ほど、目先の数字ではなく、抜本的な改革の必要性に駆られ、大きく変化されるかもしれません。

だから赤字の場合チャンスだと思って下さい。

こんなに不況で皆があえいでいます。
ちょっとやそっとの改善では、追いつかないはずです。

だから今後のことを考えて、大きな改革が必要です。
それももうご存知のはず・・・

しかし、赤字企業ほど何としなけれなならないというパワーが凄いです。
それが再生力につながります。

一人ひとりが同じ方向性に向かって頑張ります。
当然付いて来れない方も出るでしょう。

現場の方に数値を公表し、そこからどこまで伸ばして行くのか？
底を経験した企業ほど強いです。

もう後は伸ばすだけ・・・

逆に、底を見ずに来た企業は、危機対策ができないかも？
何か少し改善すれば元に戻るのではと・・・

今の赤字が逆風になるかもしれません。
黒字、赤字が問題ではなく、再生力があるかどうか？それが大事です。

その再生力は、トップだけでなく、従業員の方の危機意識からです。

今が良いから将来も良いとは限りません。
未来に夢が持てる企業にすることが大切です。

だから単なる業績判断だけでは、良くないです。
経営には、常に再生力が潜んでいるかどうか、それが鍵のような気がします。

今の赤字、未来への糧にされて下さい。

経営がうまく行く方法があります。

あなたは、受け身ですか？攻めていますか？

苦戦されている方の特徴はいつも待ちの姿勢です。
自分からは動かず、じっとしている。
声がかかるまで自分からは動かない。

一般の生活では良いかもしれませんが、経営となるとどうなのかなぁと思います。

自分から積極的に動かないと情報は入ってきません。

例えば、電話やメール、自分から掛ける方が多いですか、受ける方が多いですか？

待っていれば、いつか誰かが良い情報を持ってきてくれるだろうなんて甘い考えは捨てた方が良いです。

企業再生の現場でもよく感じます。
伸びている方やその会社の従業員の方は、良い意味で私を辞書替わりに使われます。
何かわからないことがあるとすぐに電話やメールが来ます。

でもそれで良いんです。
私の事情はいざ知らず、今知りたいから電話やメールをされるのでしょう。
だから経営がうまく行きます。

月1回や2回のご訪問だけで、業績が上がるなんて思っていません。

自分の悩みや躓きを即解決したい。
その思いの強さが行動に表れるのでしょう。

私もパソコンの操作が詳しくありません。躓いた時、本は見ません。
知っている若い方に電話で聞きます。30秒で解決します。
その方には申し訳ないですが、この方が効率的です。

経営では自分からどんどん積極的に攻める癖付けをすることです。

待っていても何ら状況は変わりません。

私の朝一番の仕事は、ブログを書くことと、お付き合い企業様へメールを送ることです。おそらく受けるメールの3倍以上のメールを毎日送っていると思います。

自分で変わろうとされないと、業績は上がりません。
伸びる方ほど質問が多く、電話・メールが多いです。
それに従業員の方が目の色を変えてかけてこられます。

受け身の姿勢から脱皮することです。
かかってくるよりも先にかける。
ただそれだけの癖付けです。

別に用事がなくてもこちらからかける。
そんな姿勢がいつか良い関係を築くきっかけになるのではと思います。

かかるのを待っていてはダメ！
自分からかけて下さい！
それが業績アップの一番のコツです。

買う側が強いと思っているのは昔の話。
今は売り手も買い手、どちらが主導権を持っているかということはナンセンス？

買う側はいつでもお金を出せば買える、手に入るという時代は終わったように思います。特にネットの世界の仕事を携わらせていただいていますとそのことをよく感じます。

お金ではなく、まず相手の方をよく見られます。本当に一緒に仕事をして良いのかどうか？嘘偽りはないかどうか？そこから入っておられるように思います。

また真剣に一緒になって取り組んでくれそうかどうか？
投げっぱなしで成果だけ期待していないかどうか？

買う側、お願いする側も質が問われているように思います。
こちらの姿勢が良くないと仕事を受けてくれません。

どんな姿勢なのか？
それを見極められます。

パートナーになれそうかどうか、それが大事なんだと思います。
こちらの一方的な要求ばかりお願いしてでも良くないです。

売り手側も慎重になっています。
よい仕事をしたいと思っておられます。
だから安易に契約には至らないでしょう。

それと仕事がスタートする前に、お互いのことをよく知る機会を設けるべきです。本音で話ができる機会が欲しいです。ほんの数十分の話し合いや企画書提出で決めるのではなく、数時間語り合えれば良いのですが・・・

売り買い以上に大切なものが潜んでいて、それが大きくクローズアップされてきたように思います。

特に物やサービスを購入する際の姿勢を正していくことが、今後成長する企業の条件のように思います。

どのような形で購入するか？
購入にもプロセスが大事な時代になったような気がします。